Удовольствие, недоступное владельцу бизнеса

В конце февраля 2004 года было объявлено о назначении Павла Анфалова управляющим директором бизнес-блока «Продукции переработки зерна» компании «Росхлебопродукт», входящего в АПК «Агрос». Представляем вашему вниманию интервью для рубрики «100 дней в новом бизнесе».

Анфалов родился в 1965 г. В 1989 г. с отличием окончил экономический факультет Института стран Азии и Африки МГУ. В 1989 - 1992 гг. - директор по дистрибьюции McDonald's в России, в 1992 - 1995 гг. - менеджер по маркетингу CPC Foods в России, в 1995 - 1997 гг. - директор по маркетингу Kraft Jacobs Suchard. В 1997 - 2000 гг. работал директором по маркетингу, затем гендиректором «Союзконтракта», в 2000 - 2001 гг. - гендиректором Объединенной продовольственной компании («Альфа-груп»). В 2002 г. стал гендиректором компании «Арбат энд Ко.» (розничная сеть «Арбат Престиж»).

Executive.ru: Павел, вы долгое время проработали в пищевом бизнесе, потом руководили парфюмерно-косметической компанией, а теперь вновь вернулись в пищевой бизнес. С чем были связаны переходы из отрасли в отрасль?

П.А.: В «Арбат-Престиж» я пришел работать «на проект». Передо мной были поставлены совершенно конкретные задачи и цели. Сроки не были четко прописаны, но можно было предположить, что работа займет примерно два-три года. Я отработал два года, выполнив намеченные задачи. Предложение о работе от компании «Агрос» поступило уже после того, как я ушел из «Арбат энд Ко.», и я согласился. Я вернулся в индустрию, хорошо мне знакомую, с которой связаны все мои основные умения, навыки и опыт.

Executive: А не было соблазна продолжить карьеру в парфюмерно-косметической отрасли, но уже в другой компании?

П.А.: Честно говоря, нет. Я думаю, что каждый человек получает свою порцию удовольствия от того, что ему ближе всего, что он лучше всего знает и умеет. Лично мне все-таки ближе продукты питания, маркетинг и производство готового продукта. Это я знаю, умею, люблю. И поскольку мне представилась такая возможность, я согласился на предложение «Агроса». Именно в этом предложении соединились три важных для меня составляющих: продукты питания, маркетинг и производство.

Executive: Возникали ли у вас какие-либо сложности, связанные со сменой отраслей?

П.А.: Переход в парфюмерно-косметическую розницу у меня особых сложностей не вызвал. В этой отрасли есть свой fun – категория очень интересная, продукт изящный, красивый. А поскольку и продукт интересный, и бизнес розничный очень динамичный, там скучать не приходилось. Ведь смысл работы в том, чтобы было интересно получать какую-то отдачу, удовлетворение и удовольствие. Суть бизнеса везде одинакова. В действительности между бизнесом по производству галош, бизнесом по производству котлет и бизнесом по производству станков нет драматических различий.

Если сравнивать парфюмерный бизнес с продуктовым, то отличия можно найти скорее на уровне финансовых показателей. Парфюмерный бизнес другой по рентабельности, по оборачиваемости, по параметрам, связанным с необходимостью поддерживать тот или иной объем рабочего капитала. Бизнесы одинаковы, отличаются параметры. Конечно, продукт отличается. И люди совсем другие.

Сложно прощаться с бизнесом, а приходить в новый, на самом деле, легко. Но прощание проходит гораздо легче, если присутствует удовлетворение и сознание хорошо выполненной работы. А потом получаешь новые результаты и удовольствие от новой работы. Я начинал не «с нуля», я пришел в работающий бизнес и сразу включился в работу.

Всегда интересно делать что-то новое. Еще Владимир Ильич говорил: «Отдых – это смена занятий». Конечно, новая работа – это не отдых, но она несет в себе позитивный заряд – новые знания, люди, продукты. Все это интересно узнать, проверить свои силы. На это не жалко времени. А сложности, возникающие на новом месте, с лихвой компенсируются тем удовольствием, которое получаешь от работы.

Вообще я жду от работы, прежде всего, баланса между деньгами и удовольствием. Причем речь идет не о выборе между одним и другим, а именно о балансе. Представьте, что вам предложили работу, например, ставить клизмы в поликлинике. И за это, например, будут платить $100 тыс. Вот я на такую работу не соглашусь, потому что вряд ли получу от нее удовольствие. Или наоборот, если предложат фантастически интересную работу, за которую платить не будут – баланс опять нарушен.

Executive: С ваших слов получается, что переход из отрасли в отрасль – это просто, легко и естественно…

П.А.: Я не вижу принципиальной тяжело преодолимой разницы между бизнесами, между индустриями. Есть бизнес, есть продукт и есть потребитель. Есть правила отношения к деньгам, которые не меняются. Понимание термина «профессиональная команда» не меняется, просто команду нужно создать.

Executive: Как вы собирали профессиональную команду?

П.А.: Лично для меня важны рекомендации, это лучший способ. Нужно знать историю человека, но не только с его слов, а со слов людей, которые наблюдали его в деле.

Executive: За два года ситуация в продуктовом бизнесе сильно изменилась?

П.А.: Да, ситуация изменилась. Рынок очень быстро движется в сторону европейского. Например, изменилась платежеспособность, стала выше. Изменились каналы доступа к конечному потребителю. По большому счету, прекратило свое существование оптовое звено, которое ранее было очень сильным. Трансформировались компании-дистрибуторы, они стали значительно более цивилизованны. А если говорить про розницу, где собственно продукт попадает к конечному потребителю, то три года назад такой вещи как общенациональная сеть, по большому счету, не существовало. Три года назад не было навыков работы с сетями. Хотя я сам пришел из сети, но не продуктовой, а парфюмерно-косметической. Здесь есть своя специфика. Например, в парфюмерии и косметике товар более эмоциональный. Наполнить эмоциональным содержанием молочный, кофейный или макаронный бренд значительно сложнее. Но принципы работы все же одинаковые.

Executive: «Арбат-Престиж» - бренд известный широкому кругу людей, «Агрос» не так известен. Не было сожалений по этому поводу?

П.А.: «Агрос» - по-настоящему серьезный бренд. И потом, когда я в 2002 году пришел в «Арбат энд Ко.», «Арбат-Престиж» не был столь известен, нежели сейчас. Вспомните, что вы знали о компании в 2001 году? Дайте нам год-два, и вы будете знать об «Агросе» намного больше.

Executive: Вы привлекли в новую компанию кого-то, с кем работали на предыдущем месте?

П.А.: Да, но цели уводить кого-либо не было. Просто сложилась ситуация, когда было подготовлено некое поле деятельности под определенную кандидатуру, а человек в последний момент отказался. Сложилась форс-мажорная ситуация и единственный качественный человек, который мог быстро приступить к работе, был из прежней компании.

Вообще у меня есть принципиальная позиция по этому вопросу – я никогда не увожу команду с предыдущего места работы. Я трепетно отношусь к компаниям, в которых работал ранее. Очевидно, что уход команды, а иногда даже одного или двух человек, может обернуться серьезной проблемой для бизнеса, которому ты чуть раньше отдал два или три года своей жизни и к которому ты очень хорошо относишься. Это не правильно, и я не вижу в этом острой необходимости. Я быстро и эффективно создаю новые команды, мне на это требуется от одного до двух месяцев. К концу второго месяца работы я уже закончил формирование основной команды в «Агросе».

Executive: Сколько вам понадобилось времени для того, чтобы «обжиться» в новой компании? Сколько времени вообще нужно, чтобы обжиться в новом бизнесе?

П.А.: Чтобы окончательно «обжиться» нужно ровно три месяца. Чтобы войти в курс дела, начать эффективно работать, нужен месяц. То есть полноценная работа вполне возможна уже через месяц. Но чтобы вникнуть в необходимые детали, нюансы, чувствовать бизнес «на кончиках пальцев» – для этого необходимо три месяца. У меня этот срок миновал, и я сейчас чувствую и работаю эффективно и с удовольствием.

Executive: Что бы вы могли посоветовать тем, кто хочет попробовать свои силы в другой отрасли?

П.А.: Если человек квалифицирован и готов к переходу, верит в свои собственные силы и обладает здравым смыслом, он способен во всем разобраться сам. Самая важная рекомендация будет звучать так: не переоценивайте свои предыдущие навыки, умения, квалификации и «не почивайте на лаврах». Я часто сталкивался с тем, что неверная оценка своих возможностей приводила к печальному финалу. Людей, которые многого добились, но потом почему-то расслабились, ничего хорошего не ждет. Это неправильное отношение к самому себе и к работе обычно заканчивается фиаско. Невозможно быть успешным, не находясь в движении, постоянной работе над собой.

Надо отдавать себе отчет в том, что в течение первых 5-6 месяцев рабочий день будет значительно длиннее. Текущая деятельность становится экстенсивной, потому что не хватает каких-то навыков и знаний в новом, еще не знакомом бизнесе. А для того, чтобы компенсировать эту нехватку, качественные недостатки приходится перекрывать количественными временными вложениями.

Очень много времени и сил руководитель может сэкономить за счет компетентности и профессионализма команды. Очень важно, чтобы на всех ключевых позициях находились квалифицированные специалисты, которые могут оперативно предоставить качественную информацию, определить проблему и пути ее решения. И, конечно, необходимо делегировать полномочия.

Executive: Вам легко делегировать полномочия?

П.А.: Очень легко. Это удовольствие – наблюдать за тем, как при хорошей организации, идет рабочий процесс. Но чтобы делегировать полномочия, нужна профессиональная команда, обладающая здравым смыслом и желающая работать.

Executive: Какие задачи были поставлены перед Вами в «Агросе»?

П.А.: «Агрос» - эффективный, крупный, рентабельный, зарабатывающий деньги бизнес. Им нужно эффективно управлять, развивать. Так что задачи вполне традиционные.

Мы изначально очень четко проговорили мои обязанности и полномочия. «Агрос» в этом плане очень цивилизованная компания с отработанными практиками, с процедурами, с системой постановки целей. Все прописано и закреплено производственным контрактом.

Executive: Отличаются ли чем-либо ваши должностные обязанности на новом месте?

П.А.: Да, в некоторой степени. Я руковожу бизнесом внутри бизнеса, поэтому отличия существуют. Есть функции, которые полностью остаются в ведении «Агроса». Например, юридическая служба или HR являются централизованными функциями, которые не входят в сферу моей компетенции.

Лично для меня руководить бизнесом внутри бизнеса сложнее, хотя для кого-то, возможно, это наоборот было бы проще. Почему? Мне кажется, проще руководить бизнесом, когда за него отвечаешь только ты – за результаты, за людей. Помимо бизнеса, которым я руковожу, в «Агросе» существует ряд параллельных бизнесов, и все они оказывают влияние друг на друга. Поэтому появляются дополнительные факторы, которые приходится учитывать.

Executive: А ваши личный стиль управления претерпел какие-либо изменения?

П.А.: Нет. Мой личный стиль управления однажды сформировался, показал свою эффективность и, по большому счету, уже не меняется. Я считаю, что управлять нужно людьми, которые верят в конечный результат, профессиональны, обладают здравым смыслом и желанием работать. Такие люди есть. Их тяжело найти, но мы знаем, где их искать. Управлять непрофессиональными, ленивыми, не желающими работать – не умею и не хочу, и знаю, как сделать так, чтобы мне не пришлось с этим сталкиваться. А профессиональной командой управлять одно удовольствие.

Управление – это всегда сначала анализ, потом идентификация проблемы, потом обсуждение, а затем принятие решения. При анализе и обсуждении я всегда привлекаю людей, которые рядом, своих коллег. А вот решение, наверное, все равно всегда принимаю сам. Но, принимая решение, всегда делаю так, чтобы все члены команды были уверены, что это и их решение тоже. Чтобы они с ним были согласны, чтобы они были уверены в том, что задачи поставлены правильно.

Executive: 100 дней – достаточный срок для того, чтобы достичь каких-то результатов?

П.А.: Да, конечно. Но их не всегда можно обнародовать, не раскрыв при этом коммерческую информацию. Результатами своей работы в «Агросе» я доволен – они есть и на уровне рентабельности, и на уровне квалификации персонала, и, что очень важно, на уровне стратегии.

Нам удалось проработать базу для создания стратегии компании на три ближайших года. Сейчас мы уже прорабатываем детали, а до этого проделали колоссальное количество рутинной работы. Для того чтобы разработать верную стратегию, необходимо было собрать и проанализировать максимально точные исходные данные. Что не просто.

«Агрос» уже сейчас очень важный игрок на рынке, но в ближайшее время вы узнаете о компании значительно больше. У компании есть необходимая квалификация и ресурсы, в том числе индустриальные, для того, чтобы добиться отличных результатов – и увеличить долю на рынке, и доставить удовольствие потребителю. Мы хотим гордиться тем продуктом, который делаем.

Executive: Для вас существует такое понятие как «предел карьеры», достигнув которого вы будете вынуждены сказать: «все, я не знаю, куда дальше двигаться»?

П.А.: Да, наверное, существует, но периодически происходит переосмысление. То есть у меня сейчас есть некоторое понимание, где бы я себя хотел видеть, скажем, через 10 лет. Но я не уверен, что через 8 лет мое нынешнее видение останется прежним.

Executive: А не возникает желания создать собственный бизнес, а не управлять чужим?

П.А.: Мысль приходила, но желания не возникало. Я хорошо делаю то, что делаю. И это опять же вопрос о балансе между удовольствием и деньгами. Возможно, владелец бизнеса зарабатывает больше денег, но я не уверен, что он всегда получает больше удовольствия.

Executive: Быть наемным менеджером – значит подчиняться владельцу бизнеса, всегда ли это легко?

П.А.: Не всегда и не легко. У меня были ситуации, когда я не был согласен с мнением акционеров или своего руководства. В «Агросе» у меня подобных ситуаций не возникало, но из прошлого опыта могу вспомнить, что да, тяжело подчиняться решению, с которым не согласен. Но если ты подчиняешься, значит, с решением все-таки соглашаешься и принимаешь на себя обязательства и ответственность.

Неправильно говорить: «Да, я согласился, но я же вас предупреждал». Я и от своих подчиненных жду не этого. Я жду, что они будут отстаивать свою точку зрения до конца, и мы, в конечном счете, придем к некоторому соглашению, потому что в противном случае они будут иметь возможность сказать: «Я не отвечаю за результат». Ни в случае с моими подчиненными, ни в случае с моим руководством не бывает так, что обе стороны в споре стоят на своем и никуда не движутся. В результате всегда происходит сближение позиций, а потом мы говорим: «Да, согласились», и фиксируем общие цели и обязательства. А дальше работаем в соответствии с этими обязательствами.

Мне не нужно, чтобы с моим мнением всегда соглашались. Мне интереснее работать с людьми, которые спорят. Но спорят профессионально, аргументировано, со здравым смыслом. Все участники спора всегда должны отдавать себе отчет в том, что если согласованное решение принято, ответственность за результат лежит на всех.

Фото: pixabay

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Вакансии (2347)
Все вакансии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Силуанов занялся самозанятыми

Компании обяжут выплачивать страховые взносы и НДФЛ за привлеченных к работе самозанятых.

Бизнес увеличивает бюджеты на ИТ

Увеличить бюджеты на ИТ планируют 75% российских компаний.

ИИ спрогнозирует увольнение

«Сбербанк» начал оценивать соискателей при найме консультантов с помощью ИИ.

Безработица-2020 останется прежней

Министерство труда и социальной защиты России спрогнозировало стабильность.