Алексей Назаров

Недавно посетовал одному знакомому, что нет другой методики оценки успешности инвестиций в обучения, кроме модели Киркпатрика, ну и Филипса.
Получил упрек, что есть еще метод Успешного случая.

Робер О. Бринкекерхофф
Метод успешного случая
Издательство HIPPO

В чем суть метода?
Проводим обучение сотрудников на заданную клиентом тему.
Выбираем тех участников, которые применяя полученные знания добились заметных успехов и связывает свою обновленную успешность с полученными знаниями.
Мы измеряем достигнутый результат (в деньгах или других измеримых значениях) и берем его как ориентир. А затем сравниваем и результата и степень использования навыков нашими чемпионами с остальными сотрудниками – а как у них?
И с помощью таких сравнений оцениваем потенциальный эффект от обучения.
И еще делаем вывод, что наше обучение было полезным и наш опыт стоит масштабировать. Вот такой вот метод

И примерно половина книге посвящена вопросам:
- Как выбрать чемпионов?
- Как проводить опросы?
- Как ранжировать результаты измерений?
- Как учитывать в ходе проекта интересы всех заинтересованных сторон?
- Как писать и представлять результаты наших измерений?

Что скажете?
С точки зрения описание методики проведения опросов и интервью книга очень неплоха. Но есть масса книг по методике проведение исследований. Можно и их взять.
Но это форма, а что с методом?

С точки зрения метода – спорно не то, слово.

На пример:

Почему не проводится поиск чемпионов до обучения? Ведь это же очень логично сначала понять причины успешности и потом проводить обучение уча том, что является причиной успеха.
А потому, что может выясниться, что причина успеха не связана с обучением, а массой других причин. Но если ты специалист в обучении, то тебе это не интересно.
А с чем еще может быть связана успешность разных сотрудников:
- Удачное планирование
- Мотивация
- Хорошее управление
- Правильное позиционирование услуги/товара
- …..

Я хочу сказать, что сам подход очень интересный, он наталкивает на одну ценную мысль – давайте сначала поймем причины успешности, посчитаем потенциальный эффект с ними связанный и потом постараться масштабировать эти причин на других людей/отделы/филиалы.
Но для этого нужна совсем другая квалификация тех, кто измеряет эффективность.

Покупать – нет
Читать – можно, но лучше более серьезные книги по методикам измерений результатов или методикам проведения исследований.

Не рекоммендую.

Продолжаю публиковать статью о том как планировать обучение и развитие сотрудников отделов продаж - Сегодня: Уровень знания о компании

Задача этого уровня - донести формулировки верхнего слоя до сотрудников и убедиться, что они их помнят и понимают. Ничего сложного – простое развитие памяти и элементарной логики: рассказали, раздали материалы, проверили знания. Если результат неудовлетворительный – возвращаемся в начало цикла. Эта часть статьи доступна полностью на моём сайте. http://anazarov.org/statyi__upravlenieprodazhami_/uroven_znaniya_o_kompanii

Продолжение статьи "Как планировать обучение и развитие сотрудников отделов продаж" - Организационный уровень обучения и развития.
Итак, как уже было сказано, на этом уровне необходимо сформулировать цепочку создания ценности и USP компании. Практически наверняка эту работу нужно будет сделать отдельно для различных продуктов или продуктовых линеек. Ну и конечно, нужно сформулировать позиционирование компании: в чем мы хороши, в чем не очень, и в чем заключается наше конкурентное преимущество. И следующий шаг – выделить сегменты клиентов, для которых наше ценностное предложение хоть что-то да значит.... Данная часть статьи полностью опубликована на моем сайте. http://anazarov.org/statyi__upravlenieprodazhami_/organizatsionnyiy_uroven_obucheniya_i_razvitiya

Итак, пирамида обучения и развития сотрудников отдела продаж.
Так и назовем ее Пирамидой развития.

Пирамида развития состоит из 7 уровней, на каждом нужно определить что:
- Вы находитесь именно на нем,
- Принять решение о том чему учить,
- Провести обучение
- И проверить его результат.

Двигаться нужно - сверху вниз. Серые прямоугольники обозначают уровень, белые – активность на этом уровне, зеленые - форму проверки результатов убеждений/пониманий/знаний/навыков.

Что дает такое каскадирование?

Без него есть опасность (не обязательная, но весьма вероятная) впустую потратить деньги, время, терпение и мотивацию сотрудников. А каскадирование заставляет нас размышлять последовательно, тратить ресурсы на решения проблемы, а не на реагирование на их последствия. Использование модели в состоянии повысить эффективность процесса развития.

Давайте вкратце разберем каждый уровень. Полный разбор с деталями, инструментами и методиками можно будет найти в моей книге «Обучение и развитие сотрудников отделов продаж» (рабочее название). Выход планируется в сентябре 2017.

Отзыв о книге Эра умных продаж. Стратегии и управление. | Антон Кожемяко.

Во-первых, хочу сказать, что я давно знаю автора и «слежу» за его успехами.
Во-вторых, что рационалистический подход к управлению продажами и самим продажам развивается, и, я надеюсь, что стараниями многих людей когда-то станет полностью научным. А там недалеко и до моей мечты – формирования предмета «Управление продажами» и преподавания его в бизнес школах российский и зарубежных.

Что внутри?
В фокусе книги проектные продажи сложно-технических продуктов и решений в сегменте B2B.
Очень интересным для читателя может стать деление ГВПР (группы влияющей на принятие решения) на три центра –
Ø Центр власти
Ø Центр неудовлетворенности
Ø Центр восприимчивости
И подробное описание как с этими центрами нужно работать. Описание работ серьезно алгоритмизировано и строго структурировано, для некоторой части читателей. это может показаться сложным.
Ну так и книга называется «Эра умных продаж», придется сфокусироваться J
Но те, кто занимался проектными продажами или учил сотрудников подобных компаний прочтут книгу с интересом. В книге много примеров и практических решений не простых кейсов.
Автор специалист по ТРИЗ и использует методологию этой дисциплины в управлении продажами. Получается интересно.
Советую дочитать книгу до конца – там есть пример использование методологи ТРИЗ.

Интересным считаю пример изменения критериев выбора решения клиентом.
Вы сможете найти подробный разбор примера как можно это делать – изменять точку зрения клиента. Я скептически отношусь к такому подходу. Он либо слабо реализуем, либо должен начаться сильно за долго до инициации самой процедуры закупки. Т.е. предполагается, что компания серьезно изменит практику закупки. Образовывать клиента дело хорошее. Но стоит признать, что и он имеет право на свою точку зрения. А зачастую вместо того чтобы ее услышать и учесть менеджеры по продажам бросаются делать революции у клиента.
Предлагаю с уважением относится к «заблуждениям» клиента и реально оценивать нужность нашего предложения ему. Иначе получится, что компании поставщики не будут слушать клиента, а только «менять его под себя». Всегда ли это нужный процесс? И всегда ли он несет новую эффективность клиенту?

Стоит ли читать книгу – да, безусловно.
Рекомендую менеджерам по продажам сложных решений и их руководителям.

Доброго всем дня. Выкладываю ещё одну часть презентации из курса "Управление продажами" - на этот раз об анализе и планировании результатов. http://anazarov.org/prezentatsii_upravlenie_prodazhami

14 апреля читал лекцию "Управление персоналом в коммерческой организации" в институте Дополнительного образования для специалистов социальной сферы города Москва. Читал для кадрового резерва.
Очень интересный опыт и очень интересные вопросы.
Буду рад встретиться еще :)

Трениг "Управленческие навыки", 12 апреля 2017
Прекрасная группа!
Осваиваем фундаментальные навыки управления.
Это сейчас приоритет для множества компаний, ну и мы не отстаем!!!!
Лучший способ причинить добро любой компании :)

Отзыв о книге

Сет Годин «Доверительный маркетинг»

Сразу хочу сказать, что книга довольно старая, и с момента ее появления было написано достаточно много трудов на эту тему.
Скорее, хочется выделить конкретно эту за простоту и доступность изложения и за четкость, с которой читателю «продаются идеи».

О чем книга?
О доверительном маркетинге

О системе отношений с клиентами, при которой продавец должен смотреть шире, чем просто транзакция «купил - продал».

Возможно, с теоретической точки зрения это звучит просто, но на самом деле такой подход требует перспективного мышления, более расслабленного отношения к краткосрочным финансовым результатам и, как это ни странно звучит, больше человечности и терпения J.

Для того, чтобы «организовать» такую систему отношений к клиентам, зачастую необходимо будет изменить культуру организации и форму мышления сотрудников.
Читайте с удовольствием.

Тенденции в управлении продажами.

Апрель 2017

Давно хотел поделится с вами тем, что сейчас происходит в управлении продажами и то, о чем переживают менеджеры (имеются в виду управленцы, сотрудники, управляющие командами/отделами продаж) и вот, наконец-то, получилось.
Почему именно этим и почему именно сейчас?
Рынок продолжает меняться и даже самые устойчивые компании и самые стабильные менеджеры массово адаптируются к «новым» требованиям. До 50% мох проектов по обучению и развитию связаны с менеджерами, а это знак того, что требования к менеджерам нарастают и компании стремятся их поддержать «новыми» знаниями и «свежими» концепциями. Почему все в кавычках? Потому что они не новые и не свежие. Происходит некоторый возврат «к истокам» в плане управления, меньше тонких материй и лидерства и больше менеджмента J

Итак, тенденции:
1. Еще до начала управления продажами компании начали размышлять об управлении вообще. И после того как задумались, начали поиск «новых подходов». К новым подходам относятся все разновидности лидерства и методик с ними связанных. Компания, которые ищут ответы на свои вопросы там достаточно много. Вторая тенденция – возврат к управлению. Управленческий цикл, управление процессами, управление сотрудниками и деятельностью в целом, ситуационное управление (оно же лидерство). И вижу намного больше практической пользы во втором выборе – управление. Оно понемногу начинает превалировать. Но ключевое слово здесь «понемногу».На мой взгляд и сама профессия управленца изменится – понадобиться знание принципов управления и иметь к нему склонность.
Стали больше обращать внимание на KPI сотрудников и отделов, в целом, на их не противоречивость и состоятельность.

2. Управление продажами проявилось в сегментировании клиентов, планировании и построении служб КАМ.
Сегментирование
Сегментировали клиентов давно и в этом нет ничего нового и революционного. Критерии для сегментации были – объем, прибыльность, потенциал роста, закупаемый ассортимент, лояльность, наполненность ассортимента. Стал все чаще (наконец-то) появляться «новый» - совпадение стратегий и приоритетов клиента и поставщика. Что это меняет? Заставляет подумать над вероятностями сделок, устойчивого сотрудничества, развития, …... И это интересно, потому, что помогает отделять профильную деятельность от стараний ради стараний. Чем совпадений больше, тем стоимость взаимодействия ниже.
Планирование деятельности
Постановка задач, расстановка приоритетов, контроль. Это направление связано с использованием Pipeline или Funnel, по-разному называется. Но суть одна – управленцы хотят больше знать об этапах продаж, на которой находится процесс переговоров, какова вероятность, что случится продажа, сколько проектов ведет сотрудник с какими продуктами он работает, …..Появился запрос на большую объективность оценки деятельности сотрудника. За этим запросом стоит желание померить эффективность процессов и их целесообразность
КАМ
КАМ – система работы с ключевыми клиентами. И человек, который эту деятельность ведет. Начали строить систему КАМ – осмысливать чем этот человек располагает, какую власть имеет, какие методики использует, какие обязательства у компании есть в области поддержи, какую информацию должен собирать и анализировать, какие решения вправе принимать. Повысился спрос на больший объем информации и ее анализ и на большую прозрачность принятия решений. Стала развиваться «Камизация» деятельности – даже дне не ключевых клиентов стали применять КАМовские методы работы – больше информации и больше прозрачности. КАМов стали учить финансам CatMan, где это уместно, системному мышлению, анализу.

3. Дружеские продажи и «психологизм в продажах» начал потихоньку, очень потихоньку уступать место рациональному подходу – анализу клиентов и размера добра, которое вы в состоянии ему причинить. По сути, это анализ того, зачем мы нужны друг другу и вывод на что мы можем рассчитывать в процессе взаимодействия.
Конечно, это только часть трендов, но на мой взгляд, основная. Превалирующая.
Я вижу, что компании будут двигаться именно в этом направлении и движение это продлиться пару лет до следующего мощного экономического роста.

4-5 апреля в Шереметьево проводил обучающий тренинг для компания Волма:
"Управленческие навыки и навыки управления командой." Спасибо всем участникам.

Выложил на Slideshare следующую презентауию - теперь об управлении отношениями с ключевыми клиентами . Надеюсь, понравится. https://www.slideshare.net/AlexeyNazarov7/ss-73706643

Был на выходных в любимом городе - Питере.
И, конечно, прошелся по любимым местам.
И среди них книжный магазин "Зингер".
И вот она неожиданная радость.
Наша книга, да на лучшей полке
И с Москве-то мало где есть, а тут аж 5 экземпляров.
Вот она слава.
Хотел автограф дать поклонникам, но ........ в следующий раз, наверное получится.

Всем хорошей недели.

Алексей Назаров - бизнес-тренер, консультант. Управление продажами.
21 марта в 11:34 ·
Коллеги, друзья, читатели, вышла моя статья в журнале «Управление продажами» ИД Гребенникова.
Она посвящена обучение и развитию менеджеров по продажам. А если брать шире, вообще обучению в отделе продаж. Статья, это часть книги. Которую мы с соавторами сейчас готовим к печати.
Планируем, что она выйдет еще в этом году.
Очень хочется сделать некое руководство для T&D специалистов как планировать обучение и развитие, как сделать его максимально эффективным.
Вообще, вторая книга будет дополнять первую и подведет завершит системный анализ функции продаж.
Где купить журнал не знаю ☹ , но можно оформить подписку на сайте издательства.
Саму статью просили не выкладывать в течении трех месяцев, а потом я смогу ей поделиться и на своем сайте и здесь, в группе.
Хорошего всем дня.

Matthew Dixon
Brent Adamson
Part Spenner
Nick Toman

The Challenger Customer
(не уверен, что книга уже вышла на русском языке)

Это продолжение книги The Challenger Sale.
Взгляд с другой стороны баррикады.
По ценности и насыщенности книга уступает своей предшественнице, но тем ни менее, я ее рекомендую. Но уже не так яростно, как предыдущую книгу «обязательное чтение», а только как «дополнительное полезное чтение».

Что в книге:
1. О том, что обучение клиента повышает на 70% вероятность продажи ему не очевидного решения. А что такое не очевидное решение? Это решение с более длинным циклом окупаемости. Т.е. такое решение, которое в жизни не преодолеет закупочный комитет по параметру «самая низкая цена».
2. Совместное обучение членов ГВПР процесс не простой и не популярный среди продавцов и для них это не очевидное и не привычное поведение, а нужно учиться вести продажи так
3. О том, что создавать образовательный контент/тематики для информирования клиентов, это не столько задача менеджеров по продаже, но и маркетологов компании. Интересно, много мы знаем компаний, где такое происходит? Я знаю несколько, но нужно признать для России это дело ближайших лет – объединение усилий маркетологов и продавцов. И почему же? А потому, что Информирование должно вести к коммерчески значимым для клиента выводам – «А значит нам нужно работать иначе». А затем к USP|УТП компании или продукта или решения – а вот это не простая задача и продавец может с ней не справиться. Да и должен ли? Это задача всей организации.
4. Мобилайзер рулит!!!! А они разные им нужно по-разному продавать, по-разному представлять информацию.
5. Консультативный подход к продажам нас всех ждет уже за ближайшим углом

Ну и от меня – профессия продавца (особенно в B2B) измениться в сторону большей аналитичности, бизнес ориентированности и более глубоких знаний индустрии. И одной из проблем станет объяснение менеджеру по продажам позиционирования компании/линейки/продукта. По моему опыту, к этому готовы далеко не все фирмы.

Приятного чтения.

Matthew Dixon
Brent Adamson
The challenger Sale
(в русском переводе, это название выродилось в идиотское «Чемпионы продаж”)
Самая инновационная книга по КАМ попавшаяся мне в руки за последние 10 лет.Сразу хочу сказать. Что я ее от всего сердца рекомендую КАМам всех направлений и индустрий и их руководителям.
Что внутри:
- Анализ подхода продажи решений и что такое решение вообще
- Иной взгляд на Группу, Влияющую на Принятие Решений (ГВПР, ГПР, DMU – как кому угодно)
- Практические рекомендации КАМ, продающим решения – «разучайте» от прошлого опыта, обучайте, помогайте договариваться, контролируйте процесс, не бойтесь
- Рекомендации на ком концентрироваться в ГВПР – на людях, наиболее заинтересованных в сделке (даже если у них мало власти в принятии решения), критиках – они дадут вам лучше
понимание компании
- Удар по дружеским продажам!!!!! Наконец-то от кого-то еще (кроме себя) это услышал. Но коллеги пошли дальше – провели исследование эффективности продажи решения через «друзей». Оказалось, что это самый не эффективный способ продажи.
- Информация о средней ГВПР – 5,4 человека
- Анализ процесса продаж. Оказывается, мы, продавцы встречаемся с ГВПР в момент, когда 2/3 размышлений и анализа ими уже сделано. Т.е. мы очень стильно опаздываем со своими предложениями.
Рекомендую однозначно – плотность мыслей на странице необычайно высока.
Читайте на русском или английском.
Приятного чтения.

М. Розин "Успех без стратегии"

Я вот все думал - как бы так бросить вызов доктрине стратегичности, которая привычно укоренилась в бизнес литературе и мыслях менеджеров?
Но не получалось, в частности не получалось систематизировать мысли и части выводов. А вот у Марка получилось.
Он предлагает интересный взгляд на пути развития предприятия: стратегический и оппортунистический, совсем не стратегический в привычном смысле слова. Он анализирует их плюсы и минусы, сравнивает и дает рекомендации, когда какие из подходов использовать.
Интересно, провокационно и практично.
Особое внимание следует уделить компетенциям: как составлять наборы компетенций, как принимать решение о том, что оценивать при отборе сотрудников и как принимать решение об обучении и развитии.
Для меня практический интерес представляет именно эта часть книги - признаюсь, что в своей работе я придерживаюсь тех же принципов, но вот системно на нее посмотреть не получалось.
Думаю, что книга может быть интересна менеджерам среднего звена и выше.
Ну и части консультантов - как пример хорошо сформулированной методики.

«Простите, я разрушил вашу компанию»

Карен Фелан

Настоятельно рекомендую прочесть эту книгу всем, чья работа так или иначе связана с консалтингом, и тем, кто пользуется услугами консультантов.
У автора любопытная судьба – ей довелось поработать в паре весьма уважаемых консалтинговых компаниях из большой четверки, и в компаниях поменьше.
Книга изобилует интересными примерами работы консультантов, в основном, неудачными или курьезными.
Вообще, Карен весьма скептически относится к услугам консалтинговых агентств. Основной источник ее скепсиса – слепая вера последних в новомодные (и старомодные) теории и модели, подходы и методики.
Сама Карен считает – и пытается это доказать – что нужен здравый смысл и обширные знания, вид «сверху» и системный подход. И все у вас получится.

«Основная задача консультанта – помочь людям нормально работать друг с другом».
В общем-то прекрасная мысль: не делайте из простого сложное.

Во многом я с Карен солидарен, с ее подходом и мыслями, со скепсисом относительно «верных и вечных» моделей, и что нужно, жонглируя различными подходами, выбирать для конкретной компании приемлемые решения. И да, нужно помогать людям работать друг с другом.

Если отбросить приличную долю саморекламы и отсылки к собственной исключительности, то книгу можно считать редкостно полезной и познавательной.
Приятного чтения.

Евгений Михайленко
«Архитектура высокоэффективного бизнеса»
Издательство «Майор». Это не шутка.

Книгу купил по рекомендации коллеги, мнению которого доверяю.
Ожидания были высокие – вот есть автор, который смотрит на бизнес как архитектор.
Знаковый увлекается ТРИЗ теория решения изобретательских задач. А теория эта пытается технологизировать создание новых решений, в первую очередь, в инженерии, конечно, но уже и бизнес решений добралась.
А это для меня значит – стройность, связанность, взаимозависимость решений, красота, …..

На поверку получилось иначе. Впечатление очень интересное:
1. Нет, не архитектура, скорее набор интересных фактов и приемов
2. Да, книга содержит очень много примеров и интересных историй. Их можно использовать для иллюстрации концепций. Не все примеры и истории иллюстрируют концепции верно, некоторые «притянуты за уши». но их много, и они яркие. Просто бтиблиотека story telling
3. Нет, не рекомендую покупать и читать, кроме вышеупомянутой причины – примеры и истории. Тренеры смогут найти для себя много интересных «крючёчков»
4. Не стоит брать приведенные модели. Да их почти и нет, если честно, вообще нет. Пусто и чисто, на ТРИЗ не похоже
5. Очень много личного опыта и личного мнения. Но насколько он адекватен и в каком контексте может быть использован загадка. Впечатление такое, что во всех  но так не бывает.

Итак, для историй, рассказов и тренерских баек – супер. Для работы, пожалуй нет.

16 февраля провел интересный мастер класс на встрече сообщества Первый БИТ Университет в формате "Бизнес ДНК" на тему «Сложный сотрудник или сложный управленец? Как снизить зависимость компании от "сложных сотрудников"».
Было очень интересно, как-то так получилось что все спикеры говорили о разном.
У меня, все-таки, специфический взгляд на организацию.
Организация - это целенаправленная система, она должна достигать свои цели (коммерческие, личностные игнорирую, кроме личностей, ставящих цели)
А тогда сложный сотрудник, это сотрудник, который свои цели не достигает или мешает другим.
А все остальное - игры.
Не достигает потому что не хочет - мотивировать, расставаться
Не достигает потому что не умеет - учить.
И управленцы должны определять что перед ними.
И если так смотреть, то не уж много их, сложных сотрудников :)

Очень и очень рекомендую эту книгу.
Валерия Гусарова,Кристина Птуха
«Управление продажами на территории»
«Альпина Паблишер» 2013 г.

А если вы работаете в фармацевтическом бизнесе, то прочесть очень желательно.
Почему:
- Планирование работы на территории рассмотрели очень четко, просто, последовательно, без «вау эффектов», но с обоснованием.
- Начали с анализа потенциала продукта, что не всегда делается
- Уделили место поиску и сбору информации и подсказали что нужно искать и собирать
- Много моделей простых в обучении и применении. Возможно, слишком много на одну тему. Ну, да ладно, я придираюсь просто
- Это методичка по теме
Может быть, некоторым читателям не хватит примеров применения многочисленные моделей и стиль изложения покажется достаточно сухим. Такое может быть. Но это же методичка, справочник по теме J зато с шаблонами документов – бери и делай.

Крайне рекомендую.

Книгу можно найти здесь: http://www.ozon.ru/?context=search&text=%f3%ef%f0%e0%e2%eb%e5%ed%e8%e5+%ef%f0%ee%e4%e0%e6%e0%ec%e8&store=1,0

Обсуждал недавно с хорошим знакомым как выбирать консалтинговые агентства. И понял, что клиентам совсем не просто это делать. Совсем не просто. И риски большие и не совсем понятно на что смотреть. Вот решил поделиться мыслями.
Есть несколько относительных критериев:
1. Если задача объемная, лучше брать большую компанию
2. Хорошо, когда у компании есть опыт в решении подобных задач. Это можно определить, запросив портфолио подобных продуктов
3. Большая компания может дать методику, а не заплаточное решение
Но нужно понимать и минусы:
4. Большая компания будет склонна предлагать стандартные решения. Так они устроены, это их специфика
5. Большая компания любит большие бюджеты, даже если в них нет необходимости
Пояснение: большая компания, это одна из большой четверки. Можно смело перенести мои выводы на первую десятку
6. Специализированные компании лучше решают специализированные задачи, но у них нет широты взглядов. Кто что умеет, тот то и продает.
7. Независимым консультантам может не хватить экспертизы по широкому периметру вопросов.
Из плюсов:
8. Независимые консультанты и небольшие компании могут сильно кастомизировать подход к решению задачи
И еще несколько важных моментов, которые нужно учесть при подборе консалтингового агентства:
9. Никто не захочет признаваться в том, что их подход имеет недостатки. Особенно плохо это делают большие. Они же хуже слушают. Но им помогает репутация и хороший портфель проектов.
10. Невероятно важно посмотреть на задачу с точки зрения «Что это такое?», «В чем корневая причина?», «Что это такое?» и усомниться в истинности проблемы, с которой пришел клиент. Но это очень непросто и рискованно для многих консультантов. Рискованность заключается в том, что, пытаясь оценить правильность запроса, они могут вызвать недоверие и потерять работу. Более того, так могут и хотят посмотреть на задачу немногие специалисты, и с ними очень непросто разговаривать – они на своей волне. Я с ними общаюсь и от них учусь, поверьте, это не просто 
11. Да, еще нужно хотеть помочь клиенту по-настоящему, а это редкая птичка и она может найтись и не найтись и среди больших и среди маленьких. Большие компании меньше их поддерживают, так как окружены KPI и командной работой, которая усредняет точку зрения
Можно еще многое написать – возможно, даже стоит подготовить статью на эту тему.
Сейчас я готов к этому разговору лучше, чем на той неделе. Можем еще раз попробовать 
Кратко, на что смотреть:
1. Желание не согласиться с предложенной задачей и посмотреть шире (редко встречается)
2. Экспертиза в выбранной области
3. Портфолио подобных проектов
4. Бережное отношение к вашим затратам
5. Отсутствие подхода «чего изволите» - все, что вы скажете, за ваши деньги
6. Интерес к сути проекта
7. Готовность сделать пилотный проект
8. Большой проект – большая компании. «Большой» означает, что нужны знания из широкой области знаний и большой масштаб изменений
9. Маленький проект - маленькая компания. «Маленький» означает, что с ними можно делать пилот, когда нужна специализированная область знаний, требуется нестандартный анализ при небольшом бюджете.

Вот, решил поделиться мыслями, может будут полезны :)