Восемь проблем российских организаций, или Как избавиться от типичных патологий

Организация, как и любой живой организм, проходит целый цикл: рождение – взросление – старение. И каждому организму свойственно «болеть». Эти болезни нарушают нормальное функционирование, что приводит к серьезным проблемам в дальнейшем.

В организациях «болезни» – это организационные патологии, а серьезные проблемы – снижение прибыли или кризис в организации.

Если посмотрим на термин «патологии», то в медицине он означает болезненное отклонение от нормального состояния или процесса развития. Но в управлении вряд ли существует однозначное понятие нормальности – что для одной организации хорошо, то в другой «не приживется». И все же стоит отметить, что есть ряд действий, которые наносят непоправимый вред и ведут к кризису или к снижению прибыли.

В своей статье я буду опираться на классификацию Аркадия Пригожина, примеры взяты из практики организаций.

Проблема 1: Господство структуры над функцией.

На стадии зрелости организации начинают больше регламентировать свою деятельность, зачастую происходит бюрократизация действующей системы. Структура компании становится все более сложной, многогранной, в связи с этим большого труда стоит согласование действий и процедур между подразделениями.

Подобная ситуация произошла в филиале одной крупной компании. Начальнику отдела T&D филиала компании запрещалось принимать какие-либо решения самостоятельно. Например: в рамках бизнес-задач от руководителя филиала поступало задание создать тренинг, чтобы повысить компетенции менеджеров, или разработать тренинг продаж с целью увеличения прибыли бизнес-подразделения. Начальник T&D вынужден «продавать» идею головному офису, непосредственному функциональному руководителю – директору по обучению. Все бы хорошо, вот только пока предложения согласовывались, они теряли свою актуальность. Представьте себе, на согласование уходило от трех месяцев до полугода.

В итоге и тренинги продаж уже были не нужны, так как товар, реализуемый в компании, был сезонным, и менеджеры на тот момент уже выучились у внешних провайдеров самостоятельно.

Хочется отметить, что директор по обучению головного офиса никакого содействия филиалу не оказывал, бюджет на обучение не выделял, обучающих программ не передавал. Вся деятельность заключалась в согласовании программ и жесткой позиции «без моего согласия ничего не делайте». Кроме того, со стороны директора из головного офиса имели место постоянные угрозы уволить своего подчиненного, если тот будет пытаться проявлять лишнюю инициативу.

Естественно, руководителя филиала такая ситуация не устраивала, хотя чисто по-человечески начальника отдела T&D он понимал. И при этом его руководство также требовало результат.

Со стороны ситуация выглядела примерно так. Руководитель отдела T&D реализовывал проекты самостоятельно, и тренинги в филиале шли постоянно. Чтобы у директора по обучению не было сомнений в деятельности отдела T&D, все проекты отправлялись на согласование, правда, после того, как уже были реализованы.

Руководство филиала шло на риск, но этот риск был обоснованным – тренинги давали экономический эффект.

В результате генеральный директор узнал о том, что происходит, и директору по обучению была дана обратная связь. Первый стал более детально вникать в процессы обучения, взял этот департамент под свой контроль. Очень скоро все в компании изменилось, в том числе поменялся директор по обучению.

Что произошло в компании? Приоритет отдавался структуре. Директор по обучению отстаивал позицию – чтобы все было согласовано и правильно, при этом забывая о том, что задачи могут быть актуальны сейчас, но не потом.

Если в компании происходит подобная ситуация, значит, компания либо находится на стадии зрелости, либо руководитель – «процессник». Итак, важно продиагностировать проблему, затем решить ее.

В нашем примере ситуация разрешилась благодаря включению генерального директора и увольнению руководителя. Но это отнюдь не универсальный способ решения проблем. Возможно, в подобной ситуации можно было бы обойтись только обратной связью с руководителем.

Проблема 2: Двойное руководство

В некоторых организациях иногда встречается не только два, но и три, и даже четыре руководителя у одного сотрудника.

Приведу пример: в одной небольшой фармацевтической компании был маркетолог, который подчинялся сразу трем руководителям направлений, реализовывал программу продвижения для каждого бренда компании, соответственно, и KPI делился на три части.

При этом каждый руководитель требовал полной отдачи от сотрудника, и маркетологу достаточно сложно было объяснить, что вчера он занимался задачами другого своего руководителя.

В результате маркетолога постоянно лишали премии. В конечном итоге он уволился.

Двойное руководство – это не всегда плохо, например, если два руководителя могут найти общий язык и четко разграничить зоны своего управления. Случалось мне видеть таких «договорившихся» – как правило, это ситуация, когда один руководитель является функциональным, другой – административным. При этом функциональный руководитель выступает скорее в роли наставника.

Проблема 3: Патология автаркии подразделений

В одной из организаций мне удалось наблюдать следующую картину – между отделом персонала и отделом продаж шла «междоусобная война». Отдел персонала сетовал на большую текучесть кадров из-за неумения работать с персоналом, отдел продаж ссылался, что кандидаты «не те». В данном случае они обвиняли друг друга. И каждый отдел ссылался на то, что это задачи другого. Автаркия подразделений налицо.

Автаркия – это обособленность, замкнутость. Каждый отдел работает как будто сам по себе, не отвечая за общий результат. И, собственно говоря, отдел или департамент не заинтересован в общем результате, главное, чтобы его отдел работал на сто процентов. Метафора: «моя хата с краю».

Эта патология чаще наблюдается в крупных компаниях с разветвленной организационной структурой. Кстати, «лечением» данной патологии может быть объединение отделов в проектные команды с целью решения какой-либо сложной управленческой задачи, то есть объединение общей идеей. Неплохой эффект достигается за счет участия в тренингах по командообразованию, бизнес-симуляциях.

Иногда руководители искусственно создают конкуренцию между отделами, но, скорее всего, это отделы, работающие в одном направлении, например, два отдела продаж, отвечающих за разные регионы.

Кстати, это может дать серьезный «толчок» продажам на какое-то время, но как бы отделы «не заигрались» и это не пошло во вред организации.

Проблема 4: Несовместимость личности с функцией

Индивидуальные способности руководителя могут не позволять ему выполнять свои функции качественно. К примеру, в одной организации на должность руководителя подразделения, занимающегося взысканием долгов, был назначен бывший начальник отдела клиентских отношений. Человек ответственный, воспитанный, с чувством такта. Конечно, в теории он хорошо разобрался в вопросе взыскания долгов, но на практике этот человек совершенно не был готов к подобной работе. Его задачей было обучать сотрудников того вида деятельности, в котором он сам слабо разбирался. Естественно, заработать авторитет со стороны подчиненных было невозможно.

Подобная ситуация часто случается тогда, когда на руководящую должность выбирают «из того, что есть». Чтобы избежать подобных моментов, многие компании успешно реализуют стратегию формирования и обучения кадрового резерва менеджеров, применяют ассессмент-центры на этапе отбора, применяют психологические тесты при подборе менеджера, например, DISC, Motype и так далее.

Проблема 5: Клика

Клика – это сговор работников организации для использования ее ре­сурсов в собственных целях, но в ущерб целям самой организации.

Подобная ситуация сложилась в одной компании, когда на базе предприятия начал развиваться аналогичный бизнес, естественно, с использованием ресурсов самой компании. При этом довольно успешно – процентов тридцать объемов забирала именно эта новая фирма. В итоге афера была раскрыта, но это разоблачение повлекло массу увольнений, в частности, топ-менеджеров.

Хочется отметить, что фирма, работавшая на базе старой компании, существует до сих пор, при этом она всячески старается перетягивать квалифицированные обученные кадры с опытом работы из первой компании. Это наносит последней непоправимый вред.

Как разоблачить заговорщиков:

  • Отметить падение прибыли, при котором объемы работ не уменьшаются.
  • Усилить проверки службой безопасности.

Как предупредить клику:

  • Кадровые рокировки внутри компании, которые не только позволят избежать подобной ситуации, но и не дадут « застаиваться» бизнесу: люди на новых местах приносят свежие идеи
  • Участие акционеров в управлении
  • Развитие «предпринимательской» мотивации. Один из вариантов – при достижении определенных показателей в работе топ-менеджер становится совладельцем компании.

Проблема 6: Конфликт

Конфликт — ситуация, в которой каждая из сторон стремится занять позицию, несовместимую и противоположную по отношению к интересам другой стороны. Почему возникает конфликт в организации? С чем это связано?

К примеру, конфликт между департаментом IT и отделом интернет-торговли может возникнуть из-за невыполнения сроков по разработке нового программного обеспечения.

Хуже всего, когда конфликт становится скрытым. Это может проявляться в таких фразах, как: «я не буду ему звонить!», «у этого человека все равно ничего не допросишься», «с ним невозможно нормально разговаривать». Люди стараются избегать общения друг с другом, даже если это требует решения рабочих вопросов.

Конечно, это негативно отражается на деятельности организации в целом.

Что с этим делать?

Привлекать медиаторов (посредников, помогающих разрешить спор). В роли медиаторов может выступать квалифицированный сотрудник HR-службы.

Но не всегда можно понять, что между подразделениями или сотрудниками существует конфликт. Диагностировать скрытые конфликты можно с помощью метода 360 градусов, включив опросы оценки деятельности подразделений и руководителей.

Если два отдела отмечают сложности во взаимодействии, то необходимо провести интервью с руководителями отделов на предмет: «что бы вы хотели улучшить в деятельности подразделения, с которым сотрудничаете?».

На основе диагностики делаются выводы и, возможно, меняется схема взаимодействия, часть действий регламентируется.

Проблема 7: Разрыв между идеями и их реализацией

Ситуация, свойственная некоторым топ-менеджерам: могут принимать решения, генерировать идеи, но не следят за их осуществлением. Исходя из этого, многие стратегически важные идеи так и остаются в ящике стола.

Что делать? Писать стратегические планы развития, назначать ответственных исполнителей, вести протоколы всех совещаний.

В одной компании был открыт отдел проектов, где генерировались все идеи и лучшие из них воплощались в жизнь. Данный отдел успешно проводил мозговые штурмы, стратегические сессии, также в рамках данного подразделения реализовывались конкурсы на лучшие идеи.

Проблема 8: Патология демотивирующего стиля руководства

Демотивацию можно обозначить как действие или бездействие работодателя, в результате которого у человека снижается внутреннее желание работать.

Одним из факторов, способствующих развитию демотивации у сотрудников, является игнорирование идей и инициатив, отсутствие ощущения достижения. Не видно результатов, нет личного и профессионального роста, признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег.

Примером демотивирующего поведения руководителя может быть следующая ситуация. Сотрудник подходит к руководителю и говорит: «я сделал здесь не правильно, я думал, нужно вот так», на что руководитель отвечает: «ну, хорошо, что вы еще думаете». И это не единичный случай. В итоге сотрудник подает заявление об увольнении.

Что нужно делать, когда у руководителя демотивирующий стиль управления? Учить! Учить и еще раз учить! Тренинги или коучинг.

Я описала лишь часть организационных патологий, типичных для многих компаний. И если вы внимательно проанализируете деятельность своей компании, возможно, вы заметите, что какие-то из этих патологий присутствуют и в вашей организации. Прежде чем принимать какие-либо действия и приступать к «лечению», помните, что правильный диагноз – половина успеха. 

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Владимир Токарев +15105 Владимир Токарев Генеральный директор, Нижний Новгород
Автор статьи пишет: Проблема 1: Господство структуры над функцией. На стадии зрелости организации начинают больше регламентировать свою деятельность, зачастую происходит бюрократизация действующей системы. Структура компании становится все более сложной, многогранной, в связи с этим большого труда стоит согласование действий и процедур между подразделениями.
От усложнения структуры никуда не денешься. Правильно я понял автора, что проблема - в бюрократизации? Или в усложнении структуры?
Вице-президент, зам. гендиректора, Азербайджан

"Кстати, «лечением» данной патологии может быть объединение отделов в проектные команды с целью решения какой-либо сложной управленческой задачи, то есть объединение общей идеей"

Если не ошибаюсь, одной из целей Agile является как раз это

Партнер, Москва
Фахри Агаев пишет: Если не ошибаюсь, одной из целей Agile является как раз это

Agile здесь совершенно сбоку, и только добавит лишней болтовни.

За исключением неудачного выбора руководителя, для решения всех остальных проблем или псевдопроблем ))) поможет совещательный орган в компании, который должен собираться регулярно и обсуждать в обязательном порядке все предложения от работников и проблемы компании.

Это уже много раз обсуждалось и другой достойной альтернативы этому нет. Как можно "замолчать" проблему, и не то что не дать продвинуть новую идею и решение в компании, но даже озвучить предложения не дают. И наверное, многие уже сталкивались с этим.

Игорь Мыльников +4612 Игорь Мыльников Директор по развитию, Санкт-Петербург

в моей практике был случай когда отдел продаж требовал от отдела снабжения невероятно низких цен и пр. вкусных условий а отдел снабжения в свою очередь упрекал сбыт тем, что "плохо продаете".

Лечил просто, на время поменял местами руководителей этих отделов. Понимание в их головах улучшилось но не попало в головы сотрудников отделов.

Вторым шагом устранил территориальную разделенность этих отделов и усадил сотрудников парами: продажа + снабжение.

Из планов сохранил общий план продаж но разделил его на блоки раздав каждой паре по части плана. Ответственность за исполнение плана продаж тоже на двоих.

Итог: ушла борьба между отделами. Появилась конкуренция между парами. Здоровая конкуренция кто больше и лучше. Атмосфера улучшилась.

Позже отменил привязку к рабочему месту, все рабочие места стали универсальными. Люди мигрировали в общей зоне сближаясь не только в паре сотрудник продаж и снабжения но и с теми соседями, кто сидел с ними рядом. Так заработала передача знаний и опыта не на словах а на практике, когда один делает отлично переговоры по телефону а вокруг него в это время тишина, внимательно прислушиваются.

А классификатор проблем описанный в статье классный! Есть над чем подумать. Спасибо Татьяна!

Консультант, Москва
Игорь Мыльников пишет:
Лечил просто, на время поменял местами руководителей этих отделов. Понимание в их головах улучшилось но не попало в головы сотрудников отделов.

Поменять местами руководителей отделов - очень хорошая идея. Проблемы быстро проясняться, и можно найти наилучшее их решение . А что касается голов сотрудников - так это задача руководителя донести решение так, чтобы оно было понято и правильно воспринято сотрудниками, то есть стало руководством к действию. Есть очень хорошая тема на портале - "Как создать самоорганизующуюся команду", именно о групповом сплочении команды и настрое её на режим достижения общей цели.

Игорь Мыльников +4612 Игорь Мыльников Директор по развитию, Санкт-Петербург
Валентина Путилина пишет:
А что касается голов сотрудников

Спасибо Валентина за одобрение и советы но... я руковожу коллективами с 81 года. Разными коллективами. Общественными организациями и клубами. Промышленными и производственными группами. Коммерческими организациями с филиальной сетью. С удаленным управлением. Разными. Опыт создания самоорганизующихся групп у меня более чем в достатке, я сторонник децентрализованных решений в определенных задачах.

Мотивация персонала. Работа по сплочению это мой конек. В бытность моей работы в крупнооптовых продажах сотрудников постоянно пытались увести в др компании, безуспешно. Это если очень очень коротко. Без примеров из практики :)

Но я схожу, почитаю, вдруг там найду что то новое. Люблю учиться.

Консультант, Москва
Игорь Мыльников пишет:
Опыт создания самоорганизующихся групп у меня более чем в достатке, я сторонник децентрализованных решений в определенных задачах.

Это можно понимать так, что в вашей компании, управляющие отделами могут сами без приказов от высшего руководства решать, как и каким способом создавать групповую сплоченность в своих коллективах. Если я правильно вас понимаю - тогда я с вами полностью согласна. Есть у меня собственная методика по созданию сплоченной команды, на сайте опубликована. И инструкция к ней там же имеется. А при необходимости можно уточнить неясные моменты и инструкцию разъяснить более подробно. Думая организовать консультации по этому вопросу - как правильно использовать методику. И там же опубликовать тест - "Честный ли вы человек?"

Игорь Мыльников +4612 Игорь Мыльников Директор по развитию, Санкт-Петербург
Валентина Путилина пишет:


Игорь Мыльников пишет:
Опыт создания самоорганизующихся групп у меня более чем в достатке, я сторонник децентрализованных решений в определенных задачах.
Это можно понимать так, что в вашей компании, управляющие отделами могут сами без приказов от высшего руководства решать, как и каким способом создавать групповую сплоченность в своих коллективах. Если я правильно вас понимаю - тогда я с вами полностью согласна. Есть у меня собственная методика по созданию сплоченной команды, на сайте опубликована. И инструкция к ней там же имеется. А при необходимости можно уточнить неясные моменты и инструкцию разъяснить более подробно. Думая организовать консультации по этому вопросу - как правильно использовать методику. И там же опубликовать тест - "Честный ли вы человек?"

Валентина, если уж мы об этом заговорили...


В начальной стадии становления организации, для примера коммерческой и торгующей крупным оптом и не в рамках одного региона а в целом по России я вижу обязательным следующее:

1. самое первое это определение понятий добра и зла, что хорошо а что плохо для людей работающих в молодой растущей компании. Это как правило одна страница написанная от руки со сроком действия с даты регистрации и на календарный период, я практиковал год. Висит на видном месте как определение для сотрудников, всех от ТОПов и до экспедиторов.

2. в этот период становления жесткая иерархия. Планы. Отчетность. Результаты. Мотивация нематериальная и материальная отчасти.

3. при становлении коллектива и процессов, спустя отчетный период, если ни кто не заявил что в определениях понятий добра и зла нужно что то исправить, дополнить или... Остается на след. отчетный период. Предлагать правки могут все. Принять должны все. Тогда работает. Да, понимаю что это не простая задача но когда строишь коллектив с ноля это возможно.

4. процессы устаканились, все ровно и без потрясений. Руководители понимают свои задачи и все идет ровно. Отпускает жесткость правления. Вводим право для руководителей предлагать, отстаивать, доказывать, спорить и в случае если поддержано единогласно всем руководством - внедрение. Соответственно проект. Со всеми вытекающими атрибутами.

5. после того, как руководители компании научились готовить предложения, отстаивать свои проекты и внедрять их, спускаемся ниже на уровень. В отделе продаж для примера даем такое же право сотрудникам предлагать, спорить, доказывать, отстаивать и внедрять собственный. проект. Методология известна, ничего нового. Руководитель проекта тот, кто предлагал. Со всеми пирожками и шишками.

6. дальше, даем право группе сотрудников, в моей практике это было двое или макс трое человек готовить проект но уже не в рамках бизнеса компании, а сопутствующее решение. Уверен читатель понимает о чем я. Право приготовить да, но основные рабочие обязанности в этот момент ни кто с них не снимал. Дальше традиционно защита проекта но уже перед руководителями компании, если прошли, последний этап собственники. Прошли? Отлично. Бюджет и план и в работу.

7. все это время проходят вне рабочие мероприятия. Для примера бой в пейнтбол зимой: команда состоящая из отдел продаж и снабжения в полном составе против филиала нефтяной компании. Турнир на 12 игр. Отлично сплочает людей. Формируются микро группы из двух или трех человек и в них работает лидер. Я наблюдаю за лидерами и дальше продвигаю их в работе.

8. в коллективные поездки на шашлыки для примера или в лес, коллектив компании делится на группы по 10 чел. Каждая группа определяет своего лидера. Лидером не может быть рабочий руководитель любого уровня. В такие поездки руководители становятся подчиненными. Задача лидеров предстоящего мероприятия полная координация между группами и в своей группе. Лидеры и группы в стремлении быть лучше других придумывают разнообразные фичи, для примера одна из таких групп приехала на шашлык в лес в пиратских костюмах которые изготовили сами, придумали кричалки и спели песню. Скучно не было. Но дело не в скуке, уверен опытные поняли что так, сменив местами вне работы руководителей и подчиненных стирается напряжение в коллективе. И конечно это не панацея для коллектива читателя. Нужно проводить полную реформу а не внедрять лишь одно решение если задумаете повторить у себя.

Я мог бы продолжать и дальше но думаю видно что при желании можно построить рабочие процессы, об одном из них я писал, это работа по дебиторке и в целом построение процесса принятия решения кого можно кредитовать, кого нельзя а так же кредитные лимиты и пр и пр и пр. И при этом сплотить коллектив так, что бы конкуренты не могли увести людей.

PS Открыт для вопросов, пишите в личку и пр варианты. Чем смогу, тем помогу если нужно.

Консультант, Москва
Игорь Мыльников пишет:
процессы устаканились, все ровно и без потрясений. Руководители понимают свои задачи и все идет ровно. Отпускает жесткость правления. Вводим право для руководителей предлагать, отстаивать, доказывать, спорить и в случае если поддержано единогласно всем руководством - внедрение. Соответственно проект. Со всеми вытекающими атрибутами.

У вас хорошо отредактированная программа действий по формированию управления компанией. Меня интересует только проблема повышения эффективности рабочего времени каждого сотрудника. В методике есть тест на потери рабочего времени по причинам личной неорганизованности каждого, и учет потерь от внешних причин. Одну из них вы комментировали выше - отсутствие согласованности в работе отделов. И меня интересует вопрос о том, может ли руководитель отдела без приказа вышестоящего руководителя опробовать мою методику в своем отделе, доложить результаты руководству, которое примет решение - стоит ли пользоваться этой методикой в других отделах. Найдется ли такой решительный человек?

Тем более вы уже по сути определились с ответом: "Отпускает жесткость правления. Вводим право для руководителей предлагать, отстаивать, доказывать, спорить и в случае если поддержано единогласно всем руководством - внедрение" Это вдохновляет и придает уверенности в том, что моя методика будет востребована.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Сколько россиян дружат с начальниками

Опрошенные до 34 лет дружат с начальством чаще более зрелых россиян.

Владелец брендов Baileys и Captain Morgan уйдет из России

Компания Diaego остановила поставки в страну еще в марте.

В каких сферах легче всего трудоустроиться людям старшего возраста

«Работа.ру» составила рейтинг отраслей, в которых работодатели чаще всего предлагают трудоустройство пенсионерам.

Компания QIWI запустила масштабную стажерскую программу для специалистов

Длительность оплачиваемой стажировки — 6 или 12 месяцев в зависимости от направления.