Как превзойти конкурентов и выбраться из «буэ-зоны»

Как найти неповторимую формулу вкуса продукта и превзойти конкурентов

Часто производителям продуктов питания приходит мысль найти формулу продукта, в настоящий момент не реализованную никем из конкурентов.

Давайте вернемся в 1980-е годы и рассмотрим кейс, который в мире потребительских тестов можно назвать классическим.

В Америке в Нью-Йорке живет уважаемый в мире consumer testing и sensory research дядька. Зовут его Говард Московиц. Однажды пришли к нему парни из маркетинга CAMPBELL’s. Это они делают супы, которые Энди Уорхол отразил в своей поп-арт нетленке.

― Видишь ли, у нас продажи соуса для спагетти Prego стагнируют. Есть у нас конкурент, бренд Ragu ― очень он нас достает, знаешь ли. Не поможешь нам найти уникальный флейвор? Задача ― сущая пустяки: рынок взорвать.

― Без проблем, ― сказал Говард, выписал им безумно огромный счет, после чего пропал на полгода.

Все это время Говард занимался следующим. Он попросил парней из R&D сделать ему 45 версий соуса для спагетти, который бы учитывал все возможные вариации соуса для спагетти с точки зрения основных дескрипторов: пряности, сладости, количества чеснока, кислотности, солености, плотности, аромата, и так далее.

Потребители приходили к нему в тест-студию и тестировали раз за разом несколько вариаций, оценивая их по разным шкалам (от 1 до 100 в основном).

По итогам всех этих тестов Говард получил огромные массивы данных, в которых выделил три основных кластера с точки зрения того, какие соусы нравятся людям: простые однородные соусы (plain sauce), пряные соусы (spicy) и густые соусы с кусочками овощей (extra-chunky).

Великолепный результат исследования Говарда состоял в том, что в тот момент (дело было в 1980-х) на полке в супермаркетах присутствовали два первых типа, но совершенно отсутствовал третий, пресловутый extra-chunky, густой соус с кусочками овощей.

― Wow! ― сказали парни из CAMPBELL’s, вывели на рынок Chunky Garden Italian Sauce и сделали $600 млн продаж.

В итоге этого эксперимента Говард вошел в историю, а CAMPBELL’s заняли уникальную нишу и сделали невероятные объемы.

То, что сделал тогда в далеких 1980-х Говард, сейчас называется сенсорная сегментация (sensory segmentation). Это вид исследования, по итогам которого становятся видны своего рода «белые пятна» ― white spaces в настоящем ряду продуктов на рынке. И уже в наше время часто производителем ставится задача такие «белые пятна в потребительском восприятии» найти и (о, счастливая возможность!) закрыть.

Плохие новости

По большому счету, подобная идея также вредна для 95% компаний, как идея начинающему посетителю тренажерного зала применять комплекс Ларри Скотта.

Дело в том, что вот он Ларри Скотт…

А вот начинающий посетитель тренажерного зала

Ясно же, что кроме разочарования, а скорее всего и травм, для Начинающего Посетителя комплекс, который делал Ларри, ничего не принесет.

Это видится достаточно банальным, верно? Это очевидно всем, даже тем, кто в зале не был ни разу.

Так почему в мире бизнеса, в той его части, что отвечает за маркетинг и новые разработки, подобный подход часто бытует? И нигде он не останавливается простым вопросом ― то ли это, что нам нужно?

Докладываю: весь опыт потребительских тестов однозначно говорит ― для 95% участников игры это не нужно и даже вредно. Как есть отличие между Ларри Скоттом и Начинающим Посетителем Зала в отношении способности поднимать вес, так и есть отличия между CAMPBELL’s и компаниями, для которых провести полугодовой эксперимент, подобный эксперименту Московица, будет очень дорогостоящим удовольствием. Но главное здесь даже не бюджеты, а практика применения тестирования, которая далеко не во всех компаниях внедрена на системном и регулярном уровне.

Хорошие новости

Есть более простые и эффективные способы повышения собственной конкурентоспособности

Рассмотрим это подробнее. Что напоминает задача найти в результате теста новый, неповторимый вариант формулы? Это примерно напоминает вечную задачу-максимум предпринимателя. Хотите посмотреть, как она выглядит?

Вечная задача-максимум предпринимателя

Вот она. Найти лес, полный непуганых животных, где ветки деревьев сгибаются под тяжестью cash-flow. Кому-то из предпринимателей это гениально удается, 99% ― нет. Fail.

А 90% работают в «зоне-оптимум», на абсолютно «трудовых» по своей природе рынках, не имея уникального продукта, но находя свой уникальный баланс между себестоимостью, ресурсами и потребностями клиентов.

То же относится и к товарам массового спроса. Если вы играете не в «нишевом» рынке (а изобрести «полужидкие мюсли с черникой в дой-паке» для распространения среди школьников ― вполне возможно), а в той части рынка, которая по закону Парето дает большую часть продаж, а не 2% рынка, то вариант полянки с непугаными животными исключен. Вот он, наш вариант.

Во всем этом возникает только один вопрос.

«Что это за невидимый китайский чувак?!!»

Ну ладно, допустим, так:

Шутки в сторону. Это не статичная картинка. Это война. Можете посмотреть еще разок на картинку с китайским парнем, а за эти доли секунды в ритейле пройдут десятки продаж. Где-то в пользу вашего продукта, где-то нет.

На самом деле большая часть рынка плавает по восприятию потребителей «около среднего» ― это зона основных игроков. Они производят нормальные, отлично продающиеся продукты. Среди них есть «звезды» по потребительскому восприятию. А есть еще огромная часть рынка, заполненная реально отвратительными продуктами. Плохими, невкусными продуктами, где в результате технологических ошибок или алчности создателей мы имеем «продукты одной покупки» ― которые существуют только потому, что рынок наш не сатурирован еще, не до конца «перепродан», а потребитель легко мигрирует еще относительно разных продуктов. Назовем ее «Буэ-зоной» (аналогично созвучному физиологическому процессу) ― покупатели купят, попробуют продукт и не вернутся к нему больше. В этой зоне каждая продажа означает нового покупателя. Что с точки зрения расходов на маркетинг иллюстрируется нижеследующей геометрической фигурой со вполне понятной конечной точкой.

Еще хорошие новости

Восприятие свойств продукта потребителями можно представить в виде уровней в океане.

Большинству игроков рынка «Полянку с непугаными животными» искать не надо.

Сильнейший потенциал заложен в самих двух основных зонах «Зоне основных игроков» и «Зоне звезд». Не говоря уже о тех, кому срочно (!) пока не поздно, надо выбираться из «Буэ-зоны».

Тем продуктам, которые находятся в «Буэ-зоне», необходимо

― Избавиться от дескрипторов-дистракторов в продукте, типа «вкус прогорклого масла», «металлический привкус», «ощущение несвежего продукта», «химический вкус». Они проявляются в «дислайках» ― ответах на открытые вопросы и являются убийцами продаж. С их устранения технологам и специалистами по R&D стоит начать в первую очередь и даже нет смысла двигаться дальше пока это не сделано.

― Достичь при помощи улучшения потребительских свойств, показателей по OL (шкала общего восприятия) не менее 60% Т2В (сумма двух крайних положительных оценок, например, 6+7 по 7-балльной шкале) и по PI (намерению купить) не менее 50% T2B (продукт «купит» каждый второй).

В «Зоне основных игроков» сильнейший потенциал по достижению превосходства находится в зоне с 70 до 85% OL, что достигается последовательным ростом позитивности восприятия продукта в результате изменения конкретных свойств продукта, которые показывают тесты (например «натуральность фарша» в блинах с мясом, или «послевкусия» в пиве).

Осуществив эти мероприятия, можете быть уверенными, что ваш продукт просто «попрет» вверх, потому что потребители будут возвращаться к нему снова и снова. Они в разговорах будут рекомендовать другим (WOM заработает в полную силу), и ваш продукт станет тем, что называется lovemarks.

Только по осуществлении этих шагов возможно ставить задачи создания уникального флейвора ― формулы вкуса, которая не только будет превосходить конкурирующие, но и занимать уникальную нишу по восприятию.

Фото в анонсе: pixabay.com

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Генеральный директор, Нижний Новгород

Отличная публикация. Автору заслуженный респект!
Однако разговор только начинается. Продолжение следует (хотелось бы сначала услышать другие мнения).

Директор по маркетингу, Нижний Новгород
Отличная статья! Интересно написана. Доступно написаны рекомендации в части: ,,Тем продуктам, которые находятся в «Буэ-зоне», необходимо:'' Очень четко описана суть проблемы, хотя некоторые производители все-равно будут искать иные причины, ''кармические''))). С производством продуктов питания не связана, но на заметку возьму). Как потребитель - очень буду рада, если производители не будут выпускать продукт в продажу, пока не убран химический вкус и т.д. А то возьмешь иногда что-то новое попробовать и да - одноразовая покупка.
Партнер, Москва

Отличная статья! автору большой респект!!!
мысль побежала дальше: насколько этот подход применим в другим типам продуктов (не пищевым) и уж если совсем широко, то и к услугам?
Последняя иллюстрация в виде уровней в океане показывает, что вполне применима.
Например, нужно определить те характеристик продукта\\услуги, которые ''помещают'' его в ''буэ-зону. Возможный критерий выявления таких характеристик: отличие в отрицательную сторону от того, что считается на рынке стандартом.

Директор по развитию, Москва
Задача 1: ''Как найти неповторимую формулу вкуса продукта...'' ''― Избавиться от дескрипторов-дистракторов в продукте, типа «вкус прогорклого масла», «металлический привкус», «ощущение несвежего продукта», «химический вкус»'' Задача 2: ''...Как превзойти конкурентов'' ''- ...последовательным ростом позитивности восприятия продукта в результате изменения конкретных свойств продукта'' Выше я попытался выделить две основные мысли статьи (я обычно называю это ''идеями''). В случае, если я не правильно акцентировал идеи, поправьте меня. Если идеи выделены мною верно, то получается, что ''превзойти конкурентов'' можно с помощью ''изменения конкретных свойств продукта'', то есть производить более качественный продукт с точки зрения потребителя (то есть примем за аксиому, что потребитель будет уверен, что после ''изменений свойств'' продукт стал качественнее представленных аналогов конкурентами). Я не увидел в статье даже намека на то, что это является не единственным необходимым условием для решения 2-ой из поставленных задач (за исключением возможности поиска ''нового'', ''исключительного'' продукта). Получается, что менеджер озадаченный вопросом ''как вывести продукт из буе-зоны в зоны более привлекательные для моего бизнеса?'' направив усилия на улучшение качества продукта, превзойдет конкурентов? И в чем он их превзойдет? В качестве аналогичной продукции. Разместив представленную статью на сайте сообщества менеджеров возможно получить большое число положительных откликов, поскольку, именно качество продукции является одним из важнейших критериев при принятии решения о покупке продукта яркими представителями этого самого сообщества. Для нас (определенной категории покупателей) цена имеет значение, но значение это в определенное время жизни стало неотъемлемой частью качества. То есть, я куплю качественный продукт за более высокую цену (в случае, если соотношение ''цена/качество'' будет соотноситься с моим пониманием ''желание/возможности'', а возможностей у меня чуть больше, чем у большинства населения, а соответственно возможных покупателей). Тем не менее, я куплю данный продукт в том случае, если увижу его на полке магазина в который я хожу. А это уже ''уровень сервиса''. Продукт в магазине должен быть! И должен быть всегда! А это, в свою очередь соотношение ''уровня сервиса'' (как понятия используемого в работе сетевых магазинов) с объемами производства и грамотностью в распределении произведенных объемов как по каналам сбыта, так и по конкретным клиентам. Почему я заговорил о цене? Потому что для большинства производителей улучшение качества выпускаемой ими продукции ассоциируется с увеличением затрат на выпуск той самой продукции, а значит увеличение себестоимости единицы и увеличении отпускной цены для сохранения уровня заданной маржи необходимой для окупаемости вложенных средств. (Для большинства, но не для всех, поскольку это не всегда так.) Почему заговорил о уровне сервиса? Потому что улучшения качества мало для решения задачи ''как превзойти конкурентов''. На мой взгляд, статья имела бы более прикладное значение, если бы задача рассматривалась примерно так - ''Каким образом увеличить конкурентные преимущества производителю в условиях увеличения объемов производства аналогичного продукта и сохранить или увеличить доходность его предприятия?'' и рассмотрение вопроса не ограничивалось бы только критерием качества. В целом ощущения от статьи у меня следующие: выдержки из краткого курса обучения маркетингу. Результат падения яблока на голову зависит не столько от яблока, сколько от головы на которую оно падает. Искреннее Спасибо автору, поскольку не смотря на критическое содержание моего комментария, вашу статью я прочитал с интересом. Мне понравился стиль изложения, доходчивость достигнутая мастерством применения иллюстраций и слога.
Менеджер, Москва

Полезно, даже для нашей ниши - кормов для домашних питомцев (про вкус прогорклого масла прямо в точку))). Отличный стиль изложения. Присоединяюсь к респектам!

Бренд-менеджер, Челябинск

Добрый день!

Где можно подробней ознакомиться с методикой - OL (шкала общего восприятия), Т2В и PI для применения методики???

Заранее благодарен.

Сергей

Бренд-менеджер, Челябинск

Добрый день!

Подскажите, где можно подробней изучить для применения подхода - показетели OL,Т2В и PI ???

Заранее благодарен.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии