IKEA: Как продать табуретку всему миру?

Йохан Стенебо был «правой рукой» основателя «ИКЕА» Ингвара Кампрада именно в те времена, когда компания принимала ключевые для бизнеса решения и последовательно завоевывала мировой рынок. Когда Кампрад отошел от прямого управления компанией, Стенебо написал книгу «Правда об IKEA», которую европейские издания тут же назвали скандальной. Ведь в ней автор рассказывал не только о секретах успеха компании, но и о нарушениях, на которые решалось руководство в погоне за этим успехом, о пренебрежении к экологии и сотрудникам.

Найти топ-менеджера, который делился бы такими вещами, не стесняясь при этом признаваться и в своих собственных ошибках, – довольно сложно. А если речь идет об очень известной компании – так почти невозможно. Executive.ru удалось взять у бывшего топ-менеджера мирового лидера рынка мебели и автора книги «Правда об IKEA» эксклюзивное интервью, в котором он также не побоялся объяснить промахи в управлении компанией, сделал прогноз на будущее и дал несколько советов российским управленцам.

Executive.ru: Какое бизнес-решение компании привело ее к самой большой прибыли и дало толчок для развития?

Йохан Стенебо: Наверное, решение расширить свой рынок в Германии в начале 1970-х годов. Тогда в кратчайшие сроки было возведено большое количество магазинов, в рекламе при этом везде использовались желто-синие цвета, а также изображение лося – символа Швеции. Это «соблазнило» немецкую публику, успех был обеспечен с первого дня. Германия стала нашим крупнейшим на тот момент рынком. Невероятные объемы продаж и прибыли – все это стало возможным благодаря менеджерам немецкого отделения. Но справедливости ради надо также добавить, что Германия сделала основную часть инвестиций в наши магазины и фабрики. И это способствовало тому, что «ИКЕА» превратилась из незначительного европейского игрока в лидера мирового рынка.

Executive.ru: Менялись ли видение или стратегия на протяжении последних 20 лет?

Й.С.: В том то и дело, что секрет успеха «ИКЕА» по всему миру, а Россия не исключение, состоит в том, что компания не меняла видение и стратегию на протяжении уже более чем 30 лет. Компания в очень ортодоксальной форме остается верна когда-то выработанным правилам. Учась на своих же ошибках, топ-менеджеры смогли интерпретировать стратегию и видение по своему усмотрению. А в чем заключаются эти две важных составляющих бизнес-плана? Они довольно простые. Видение – создание более комфортных условий для повседневной жизни людей. Стратегия – для достижения этой задачи, мебель для дома должна быть качественной, но доступной большинству покупателей.

Executive.ru: Если мы коснемся истории бренда «ИКЕА»: что лежало в основе его раскрутки?

Й.С.: Я бы сказал, что бренд «ИКЕА» базируется на двух основных принципах. Во-первых, компания всегда остается непреклонна по отношению к изменениям цен, тем самым сохраняет «здоровое» расстояние между конкурентами. Во-вторых, ассортимент магазинов и принципы их работы по всему миру всегда должны отражать только шведские традиции. Например, любой американский конкурент может разрабатывать и продавать так называемую американскую домашнюю обстановку, американский стиль жизни, а «ИКЕА» будет продавать только скандинавский тип мебели по низким ценам. Ну и еще один принцип «ИКЕА» такой: все, что делает компания в магазинах, в каталоге, ее маркетинговые проекты – все это должно быть направленно на укрепление узнаваемости бренда именно шведского происхождения и на укрепление его ассоциации с низкими ценами.

Что касается бизнес-модели, то ее также не меняют уже на протяжении 20 лет. Здесь главное – создание эффективной цепочки добавленной стоимости продукта. Компания сосредоточила производство в тех частях мира, где затраты на рабочую силу и сырье – самые низкие. Но при этом для компании важна безопасность доставок и т.д.

«ИКЕА» готова пойти на многое, чтобы сохранить источники сырья для изготовления мебели на будущее.

Executive.ru: Что бы вы назвали самой большой ошибкой в менеджменте компании? Как «ИКЕА» с ней справилась?

Й.С.: Компания постоянно работает на грани возможностей. И ошибки при этом – обычное явление (так было особенно в прошлом). Но по той же причине в «ИКЕА» всегда работают над ошибками. Я имею хорошее представление о компании, и скажу, что с каждым разом ошибок делалось в ней меньше и меньше. Единственное, что, по моему мнению, в «ИКЕА» уже много лет повторяется, так это несоответствие ассортимента в магазинах указанному в каталоге. «ИКЕА» не удается обеспечить магазин всем, что указано в каталоге. Но я лично не считаю эту проблему ошибкой. Если говорить откровенно, то это вполне сознательное решение основателя компании Ингвара Кампрада. 100-процентное обеспечение каждого магазина тем, что указано в каталоге, – может очень дорого обходиться, увеличиваются затраты. А лояльность к бренду сегодня так высока, что менеджеры пришли к выводу, что если даже клиент не купит с одного раза всего, что он запланировал, то приедет в магазин еще раз, параллельно приобретет другие, может быть, не самые необходимые ему товары.

Executive.ru: Но, все-таки, об ошибках. Можете привести еще один конкретный пример?

Й.С.: У компании очень сложная система доставки товара. До сих пор самой распространенной ошибкой является задержка поставки продукции клиенту. Я уверен, что вы и другие покупатели не раз сталкивались с этим. В старые времена, когда «ИКЕА» относилась к малому-среднему бизнесу и у нее было больше конкурентов, эта проблема могла быть очень серьезной и опасной. Нарушение поставок грозило переполнением складов, а из этого вытекал еще ряд проблем. Но сегодня у компании больше ресурсов, чтобы справляться с этой ошибкой.

Еще одна объективная проблема компании – это неспособность дать точный прогноз продаж нового продукта на несколько лет вперед. Это связано с тем, что нет истории продаж чего-то подобного. И в таких случаях остается только надеяться, что продукт станет хорошим предложением. Так как ассортимент огромен, таких мелких ошибок трудно избежать.

Executive.ru: А какие ошибки совершили вы, когда занимали топ-менеджеровскую позицию в компании?

Самую большую ошибку я совершил на уровне отношений с людьми. Как менеджер я старался постоянно пополнять послужной список лучших результатов моей команды. Однако на пути к этим результатам я был чрезвычайно требовательным менеджером, можно сказать, бесчувственным, слишком напористым. Оглядываясь назад, я полагаю, что мог бы добиться еще более хороших результатов, если бы больше уделял внимание эмоциям и мыслям людей, которые меня окружали. Конечно, это трудно сделать, когда у тебя очень мало времени. Но я верю, что современные, более демократические, методы руководства помогают мобилизовать больше компетенций в организации.

Executive.ru: «ИКЕА» удается быть популярной в странах с разными стилями жизни: от России до Америки. Если вы анализировали поведение клиентов, то вывели или нет степень различия в поведении покупателей в разных странах?

Й.С.: Конечно, в компании мы всегда анализировали поведение потребителя. Это приводит, например, к тому, что мы незначительно изменяли размеры некоторой мебели (кроватей) и текстиля. Но вообще, по результатам анализа предпочтений потребителей, корректировке подверглось очень мало продукции. Ассортимент и тип мебели в Токио – такие же, как в Москве и Чикаго. В этом смысле можно сказать, что вкусы японцев, русских, шведов и американцев мало чем отличаются. Это связано с тем, что «ИКЕА», где бы она не открывала свои магазины, привлекает к себе в первую очередь образованных людей среднего класса. Такие люди в сравнении с другими слоями общества сегодня более интернациональны в своих предпочтениях, идет ли речь об одежде или мебели. Возможно, это связано с глобализацией. Ведь еще 20-30 лет назад клиенты были больше сфокусированы на местных традициях.

Executive.ru: Какие тенденции в обществе, на ваш взгляд, могут изменить существующие бизнес-правила и принципы? Какие новые инструменты сегодня помогают компаниям получать новых клиентов?

Й.С.: Я расскажу вам об одном интересном решении основателя компании. Всем понятно, что Интернет помогает приобрести новых клиентов, так как вы оказываетесь доступной для клиента в любом месте и в любое время. Первым ярким примером успешного использования этого канала является тот же Amazon. Но Ингвар Кампрад отказался идти по этому пути по причине того, что, организовывая полноценные продажи через Интернет, «ИКЕА» отняла бы клиентов у своих же магазинов. Кроме того, все знают, что, когда ходишь по магазину с тележкой или сумкой, то набираешь туда множество товаров, которые не планировалось покупать. Так вот, эти так называемые сверх-продажи всегда являлись для бизнеса «ИКЕА» очень важным фактом.

Executive.ru: Вы были топ-менеджером в одной из самых успешных компаний планеты. Назовите три вещи, которые начальник всегда должен иметь в виду, чтобы «не закружилась голова»?

Й.С.: Во-первых, я считаю, что старый принцип «ИKEA» – «Совершать ошибки – это ваша обязанность» – как раз попадает в точку. Люди, которые не хотят совершать ошибки в бизнесе, губят свой бизнес, потому что ничего не знают об ошибках.

В моей книге я рассказываю историю, как один мой коллега спокойно поведал господину Кампарду, как в России он потерял $20 и лесоперерабатывающую фабрику из-за русской мафии. Кампрад задал ему несколько вопросов, и затем перешел к следующему пункту повестки дня. Однако через час мой коллега получил настоящий выговор от владельца за то, что не остался в отеле в назначенный накануне вечером компанией час. А об этом-то он Кампраду не сказал ничего.

Во-вторых, чтобы не закружилась голова, любой менеджер должен больше времени проводить в настоящей реальности своей компании, а не в кабинете. Ведь в ваших кабинетах мало что происходит, как правило, кабинет – это только арена для политических решений. А вот вещи, которые действительно влияют на ход дел, на вашу карьеру, происходят у поставщиков, там, где общаются с клиентами, в цехе, в конце концов. Если вы будете чаще бывать в реальности компании, то это вам позволит повысить производительность вашей системы.

В-третьих, всегда подавайте пример. Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники что-то выполняли определенным образом, возьмите на себя инициативу, подайте пример. Делайте это всегда! Подумайте о ключевых ролях в вашем спектакле, символизирующих то, на что вы хотите обратить внимание команды, говорите об этом с сотрудниками. В этом смысле отличным примером является для меня господин Кампрад. Он – один из богатейших людей мира. Но всегда демонстрирует другие ценности. У него старый шведский вольво, он живет в довольно обычном доме и летает эконом-классом. Поверьте мне, такое поведение оказало невероятное воздействие на всех управленцев в компании.

Executive.ru: Какими качествами важно будет обладать управленцу в ближайшие 10 лет, чтобы быть успешным?

Й.С.: Быть чувствительным к изменениям ценностей в обществе очень важно для лидеров бизнеса будущего. О таких вещах, к сожалению, в бизнес-школах рассказывают очень мало.

Конечно, ваши личные ценности во многом зависят от ценностей, на которых вы воспитаны. Но те дни, когда бизнес мог делать все, что хочет, не оглядываясь на какие-то нормы, – в прошлом. Сегодня мы стоим под более пристальным контролем со стороны медиа: преступление и проступки бизнеса – это хлеб для СМИ.

Также вспомните начало финансового кризиса в 2008 году! По большому счету, он был вызван финансовыми лидерами и политиками, так как те избегали ценностей обычных людей, были не способны сопереживать сложной ситуации, в которой последние оказались. Им казалось, что только они представляют ценность. Это была грубая переоценка собственных сил.

Я думаю, что в ближайшем будущем станет очень важным в работе любой корпорации соблюдать ценность равенства. Речь идет о равном доступе к бизнес-карьере как женщин, так и людей разных рас и национальностей. А также решающим становится вопрос о ведении бизнеса в устойчивых экологических условиях.

Но пока, и это поражает, ситуация иногда выглядит так: даже промышленная группа «ИКЕА» долгое время довольно беспощадно вырубала леса в Карелии. Однако, кажется, что всем – все равно, как и что делает бизнес. Все равно НГО, российским властям и компаниям. А для бизнеса подобные решения были просто выгоднее, так как нетронутый лес – дешевле. Но через 10 лет это все грозит исчезновением уникальных лесов России, опустошением природы Востока, что затрагивает и последние девственные леса Сибири. И здесь компании надо было задумываться. Кроме того, лес покупается обычно через посредников. А они часто связанны с китайскими и российскими преступными группировками. То есть выходит, что все операции производятся на черном рынке. А значит ни рубля от таких операций не пойдет в российские больницы, детские сады, школы и университеты, инфраструктуру и в другие социальные институты.

Поэтому я могу сказать, что есть только один важный принцип для менеджера, который поможет вашей карьере уже в наступающем будущем, – это забота о ваших сотрудниках, обществе и окружающей среде. Это поможет вам отличаться от конкурентов. А бороться с ними нам надо каждый рабочий день.

Executive.ru: Вы действительно верите в то, что можно построить большой бизнес, не пренебрегая экологией и общими нормами?

Й.С.: Да, разумеется, я в это верю. Хороший пример, как «ИКЕА» 10 лет назад исправила свою ошибку в налогах и вернула обществу недоплаченную часть.

Проблема двояка, на мой взгляд. Просто сегодня крупный бизнес порой привлекает лидеров со скудной этикой. А успех глобальных предприятий измеряется только эффективностью их бизнеса. Как они влияют на общество и окружающую среду, как правило, не имеет значения для инвесторов. Налоги рассматриваются как стоимость этих людей в весьма циничной форме. Все порой очень лицемерно. Хотя влияние бизнеса на окружающую среду и общество – огромно.

Executive.ru: «ИКЕА» – это одновременно продавец и производитель. Видимо, не просто совмещать такие роли. Могли бы вы дать пару советов бизнесменам, что нельзя забывать, являясь производителем и распространителем своей продукции?

Й.С.: Я думаю, что здесь ключевой момент заключается в том, чтобы установить дружеские отношения между группой, которая в компании занимается производством, с теми, кто разрабатывает товары, и, наконец, с командой маркетологов. «ИКЕА» тоже делала классическую ошибку – устанавливала разные цели для разных групп в компании. Но в настоящее время те, кто отвечает за производство, логистику, разработку продукта и организацию процессов, имеют общую цель – удержать клиента.

Устанавливая одну и ту же цель для разных подразделений компаний, отвечающих, казалось бы, за разные операции, вы можете избежать конфликтов и трений, а также не допустить низкого качества продукции и услуг.

Executive.ru: Есть две «ИКЕА». Одна – это компания Ингвара Кампрада. Другая – его старшего сына. Что изменилось, когда управление компанией перешло к сыну основателя?

Й.С.: Господин Кампрад, вероятно, величайший гений бизнеса, какого Швеция прежде не видела. Его старший сын и наследник – Петр Кампрад таким гением не является. Принятое Ингваром Кампрадом решение – передать компанию сыну – сыграет свою роль в будущем. Говоря это, я хотел бы подчеркнуть, что бизнес-модель компании настолько сильна, что все ошибки нового менеджмента пока остаются незаметными. Но рано или поздно Кампрад уйдет, и может возникнуть вакуум. Но с другой стороны, сейчас генеральным директором компании является Микаэль Олссон – это блестящий профессионал с огромным опытом во всех важнейших областях. И пока он работает в «ИКЕА», и его все слушают, в том числе и Петер Кампрад, у компании все должно идти хорошо.

Executive.ru: Почему вы решили написать книгу «Правда об ИKEA»? Выход книги и вызванный тем самым общественный резонанс повлияли как-то на политику компании?

Й.С.: На это был целый ряд причин. Одна из них – я понимал, что только малая часть моих коллег готова делиться своим опытом, критиковать что-то, но они этого не сделали. Ни один топ-менеджер за всю историю компании публично никогда не критиковал «ИКЕА». Но, на мой взгляд, настоящая демократия базируется на способности и желании высказать свои мысли. Это касается и корпоративного мира. Я решил не перенимать поведение коллег. Во-вторых, я пережил во время моей работы в «ИКЕА» не только прекрасные вещи, но и плохие. А умалчивание ошибок – не приводит ни к чему хорошему. Если на что-то в «ИКЕА» раньше не обращали внимания, то теперь, надеюсь, после опубликования моей книги, некоторые вещи, которые стоит улучшить, станут заметными.

В-третьих, моя книга в общем и целом, все-таки, является похвалой и выражением любви и восхищения Ингваром Кампрадом и созданным им предприятием. Ведь на самом деле в мире не существует ничего подобного бизнес-модели и стратегии «ИКЕА». Я понял, что мне стоит собрать все мои воспоминания об этой компании и с исторической точки зрения, и потому что это отличный пример менеджмента.

Что касается критических моментов, которые встречаются в книге, то они касаются в основном интенсивной лесозаготовки в сибирских лесах, неспособности компании обеспечить продвижение женщин и представителей этнических меньшинств по служебной лестнице, а также способов обработки деловой информации. Насколько мне известно, во всех этих областях совсем недавно произошли положительные изменения. Я был сам удивлен, как точно мне удалось описать корень проблем (в том числе с налогами), которые были у компании.

Executive.ru: Как долго мы будем покупать шведские диваны? Сколько еще десятилетий «ИКЕА» будет оставаться лидером?

Й.С.: Еще долгие годы. Я полагаю, переломный момент наступит тогда, когда основатель – Ингвар Кампрад – решит навсегда отойти от управления. Его величие всегда становилось очевидным, когда в компании происходили какие-то новые особенные события. Например, когда открылась Восточная Европа, было принято решение быстро перейти на этот новый рынок, найти в этом регионе для сохранения низких цен дешевые ресурсы. Этот шаг сыграл, и до сих пор играет, очень важное значение для конкурентного преимущества компании.

Я сомневаюсь, что сыновья Кампрада обладают такими способностями, чтобы как отец увидеть стратегические возможности такого масштаба и начать действовать в подходящий момент. Одна или несколько упущенных возможностей вполне могли бы переломить ситуацию в пользу тех, кто намерен стать конкурентом шведского гиганта. Внутренний рынок Китая – пример того огромного рынка, где производство «ИКЕА» оставалось вялым на протяжении десятилетий, и вокруг скопилось очень много конкурентов. Первый, кто начнет двигаться, возглавит движение!

Фото: aftonbladet.se

Благодарим за помощь в организации интервью финское агентство Speakersforum, являющееся представителем экспертов и лидеров мирового бизнеса.

Также смотрите:

Пекка Вильякайнен: «В чем твоя ценность, босс?»

Павел Черкашин: как молодому бизнесу выжить в «Долине смерти»

Олег Тиньков: «Все американское у нас будет работать»

Энциклопедия менеджера: PEST-анализ

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Руководитель управления, Ростов-на-Дону

Непонятно откуда это мнение о качестве.
Качество мебели в Икеа отстойное.

Researcher, Украина
У него старый шведский вольво, он живет в довольно обычном доме и летает эконом-классом. Поверьте мне, такое поведение оказало невероятное воздействие на всех управленцев в компании.
Невероятное воздействие, вероятно в том, что все управленцы разбежались кто куда! Раз уж первое лицо компании демонстрирует такую сдержанность в заработках. Да, тут надо работать, а не зарабатывать - вот о чем речь при демонстрации таких ценностей. На самом деле - это применяется и в мелких компаниях, для поддержания определенного типа личностей среди сотрудников.
Его старший сын и наследник – Петр Кампрад таким гением не является. ....Я полагаю, переломный момент наступит тогда, когда основатель – Ингвар Кампрад – решит навсегда отойти от управления.....
То есть, бизнес - продается!
Редактор, Москва

Евгений, в студенческие годы мне посчастливилось поработать в ИКЕА, и я не по наслышке могу заявить, что бОльшая часть мебельного ассортимента отличается крайне высоким качеством в своей ценовой нише!

Нач. отдела, зам. руководителя, Люксембург
>В магазинах этого шведского гиганта никогда нет всего, что есть в каталогах. Так решил основатель компании Ингвар Кампрад. Но почему? Потому что менять и перепечатывать каталоги с той же скоростью, с какой компания выставляет на рынок в своих магазинах новую продукцию, невозможно. А вот в электронных каталогах информация обновляется незамедлительно. Потому что это и проще, и дешевле. Обновление бумажных и рекламных информационных носителей - это традиционная и весьма затратная проблема бизнеса, что до всеобщей интернетизации общества приводила к необходимости либо придерживать продуктовый ряд даже перед лицом агрессивной политики конкурентов, либо идти на высокие траты и перепечатывать рекламные каталоги каждый квартал, дополняя их каждый месяц отдельными рассылками листочков-вкладышей с описанием новой продукции, появившейся на полках. Но все равно, времени при этом упускалось слишком много, и компании несли убытки из-за не начатых вовремя продаж. А вовсе не потому, что кто-то так решил. >Йохан Стенебо был «правой рукой» основателя «ИКЕА» Откровенно грязный в деловом отношении субъект, попавшийся в компании на различных махинациях, но чтобы откреститься от обвинений и создать себе ореол мученика и честного человека, страдающего от происков конкурентов, вываливший на читательскую аудиторию всю грязь, о существовании которой он знал в компании. Или догадывался на уровне слухов, представив в своей книги все так, как если бы это было на самом деле. Всю грязь вылил, якобы в отместку. А в реальности – там и «рыльцев пушку», и «пробу ставить негде» на этом человеке. Удивляюсь, как вообще кому-то пришло в голову брать у него интервью. Впрочем, дурной пример – тоже пример. >Найти топ-менеджера, который делился бы такими вещами, не стесняясь при этом признаваться и в своих собственных ошибках, – довольно сложно. Таких как он – множество. Но топ-менеджерами они больше никогда не становятся. Это – парии в бизнес-сообществе. Впрочем, именно таких людей из числа иностранцев (и собственных граждан) с именно такими личностными свойствами и манерами ведения дел как раз ценят в России в роли «экспатов». >Компания в очень ортодоксальной форме остается верна когда-то выработанным правилам. Приверженность этим правилам объясняется только одним обстоятельством, - выработанная в прошлом стратегия компании остается верной и сегодня, позволяя даже в изменившемся бизнес-окружении приносить серьезные прибыли. А раз так, то и менять ничего особенно не нужно. Это – очевидно. >Видение – создание более комфортных условий для повседневной жизни людей. Стратегия – для достижения этой задачи, мебель для дома должна быть качественной, но доступной большинству покупателей. И в дополнение к этому, - культура т.н. стандартизированной, панельной и многофункциональной мебели, при всей ее внешней привлекательности - предельно простой в изготовлении, что значительно удешевляет стоимость ее массового изготовления и делает доступной широким массам нуждающихся в обстановке людей. В особенности, из числа молодежи. Тем более, что период 70-х, - не только в Западной Европе, но и во всем мире, - стал с идеологической подачи США периодом т.н. первичного, а затем и вторичного «бэби-бума». Т.е. возникало множество молодых семей, а также желающих становиться самостоятельными молодых людей и девушек, нуждавшихся не только в дешевом жилье, но и в дешевой мебельной обстановке. Проблему чего решала, да и сегодня успешно продолжает решать компания. В дополнение к расширению своего ассортиментного ряда в пользу лиц, постепенно взрослеющих, но по привычке приходящих в знакомый с молодости магазин. Т.е. компания «ИКЕА» обязана своим успехом в 70-е, а затем и в дальнейшем, ориентацией в своем ассортиментом ряде на сравнительно молообеспеченные слои населения, а также на молодежь, делая свою продукцию при доступных ценах максимально привлекательной и многофункциональной, несмотря на внешнюю простоту и в отдельных случаях даже некую аскетичность, которые со временем, наоборот, даже превратились в основное достоинство и фактор привлекательности для данной продукции, ориентированной на конкретные рыночные сегменты. К которым сегодня добавился еще и сегмент время от времени переезжающих из страны в страну по контрактам специалистов, которым не требуется для обстановки своих временных жилищ дорогая мебель. Поэтому все остальное, что говорит интервьюент относительно «непреклонности», «решимости», «скандинавского типа мебели» и т.д., - это очень интересно, но реальной подоплеки вопроса не раскрывает. >а «ИКЕА» будет продавать только скандинавский тип мебели по низким ценам. Для тех, кто не в курсе, - т.н. «скандинавский тип» мебели – это очень массивные, тяжелые, не отличающиеся какой-либо красотой форм, предельно простые и аскетичные по дизайну, но от этого не менее прочные и долговечные предметы мебели. Т.е. «скандинавская мебель» рассчитана на долгие века. Для примера дизайнерского решения по такой мебели рекомендую москвичам или иным жителям крупных городов посетить сеть ресторанов быстрого питания «МУ-МУ» и осмотреть используемую там мебель. Уже на уровне стульев можно создать себе представление о том, как выглядит т.н. «скандинавская мебель» как одна из разновидностей т.н. «традиционной мебели». Видел кто-нибудь нечто подобное в магазинах «ИКЕА» ? Вот-вот. Так что интервьюент здесь явно заговорился. То же и в отношении мебельного дизайна компании. То, что было создано 20 или даже 30 лет назад остается хорошо востребованным именно в тех потребительских сегментах, которые я казал выше. А раз так, - то зачем что-то менять ? Иначе как делать незначительные доработки под ПК и аксессуары к нему. >У компании очень сложная система доставки товара. До сих пор самой распространенной ошибкой является задержка поставки продукции клиенту. Она не сложная. Она – традиционно сложившаяся и характерная для периода деятельности подобных компаний 30 лет назад. Тогда подобная схема доставки товара была совершенно нормальным делом. Сегодня – увы, конкуренция. Для других мебельных компаний, Но для «ИКЕА» данный фактор не играет существенной роли, - в частности, компенсируясь для заказчиков их продукции низкими ценами на приобретаемые изделия, их надежностью и многофункциональностью. Поскольку те слои населения и отдельные социальные группы, которые ориентированы на продукцию «ИКЕА», обычно не привередничают. И готовы подождать, как ждали и 30 лет назад. Тем более, если компания декларирует, что буквально каждый предмет мебели перед доставкой любому клиенту неоднократно проверяется, чтобы клиент был всем доволен. На что тоже уходит время, которое заказчик готов подождать даже с удовольствием. >Еще одна объективная проблема компании – это неспособность дать точный прогноз продаж нового продукта на несколько лет вперед. Этого никто не может сделать. Ясновидящих в бизнесе нет. Применительно к современным мебельным компаниям, - и не только к «ИКЕА», - весь вопрос упирается в то, какого формата будут различные бытовые предметы, которыми будут пользоваться основные, - ключевые для данной компании, - представители соответствующих рыночных сегментов. Будут ли востребованы книги, учебники и т.д. ? Если будут, то в каких количествах и сколько полок потенциально отводить им в новом шкафу ? Какого формата будут книги ? И какого формата книги будут доминирующими в среде клиентов ? Какие по фактуре и размерам будут телевизоры, компьютеры, магнитофоны, различного рода «плэйеры» и прочие предметы, часть из которых сегодня еще не существует ? Не говоря уже об одежде, обуви и т.д. ? Поэтому «мебельщики» сегодня очень внимательно изучают тенденции новых разработок, которые будут определять массовый спрос с будущем, формируя свои собственные мебельные изделия под то, что ориентировочно будет использоваться в тот период. А вот будет действительно или нет, - вопрос большой. И вся уязвимость мебельных компаний здесь как раз и заключается в том, что они является не «ведущими» в своем бизнесе, а «ведомыми», т.е. зависимыми от рыночной конъюнктуры. Т.е. не они определяют то, каким быть товарам будущего, которые появятся на полках их мебели, а товары будущего, т.е. продукция чужих компаний, определяет то, какой быть выпускаемой ими мебели в будущем. >Это связано с тем, что «ИКЕА», где бы она не открывала свои магазины, привлекает к себе в первую очередь образованных людей среднего класса. Такие люди в сравнении с другими слоями общества сегодня более интернациональны в своих предпочтениях, идет ли речь об одежде или мебели. Дешевую мебель легко купить, приехав на новое место работы, а уезжая, - легко продать в силу ее массовой востребованности или на худой конец, - разобрав, - выкинуть. Указанный класс людей очень мобилен. И тем более, из числа постоянно переезжающих из одной страны в другую специалистов. Таким «кочевникам» не нужно ничто долгосрочное и долговременное. И они не таскают за собой все более увеличивающиеся по размерам чемоданы. Отсюда и популярность продукции «ИКЕА» в данной среде. Другое дело, что не все по статусу сегодня себе решаются позволить такую мебель, поскольку подобные «стандартизированные продукты» дома сразу же снижают социальный статус человека в глазах его коллег. Даже если речь идет о таких же служащих средней руки, как и он. Так что об интернационализации предпочтений здесь говорить не приходится. Мебель «ИКЕА» дешева, многофункциональна, доступна и сравнительно надежна. А то, что она проста в сравнении с продукцией других мебельных компаний, в данном случае никого особенно не интересует. Как это не интересует студентов, мало- и среднеимущих граждан, а также иных покупателей продукции компании. Так что ни о какой особенной глобализации здесь речь также не идет. >Однако через час мой коллега получил настоящий выговор от владельца за то, что не остался в отеле в назначенный накануне вечером компанией час. А об этом-то он Кампраду не сказал ничего. История известна. Человека искали чуть ли не всем городом. Скандал был тот еще. Потому что его не просто так попросили быть в отеле в то время. И его присутствие там было необходимым для бизнеса компании. А он отправился по делам в другое место. В результате, возникла проблема у всей связанной с ним цепочки взаимодействий по отрабатываемому проекту, поставивших его под угрозу срыва. Так что закономерный разнос в такой ситуации был очевиден. >Он – один из богатейших людей мира. Но всегда демонстрирует другие ценности. У него старый шведский вольво, он живет в довольно обычном доме и летает эконом-классом. Это – не другие ценности. Это – живое воплощение и личная иллюстрация формальным главой компании ценностей созданной им компании, ориентированной на средний класс, студентов и временно приезжающих в места своего проживания специалистов средней руки. Если бы компания и ее бизнес были ориентированы на миллионеров, то он летал был первым классом. Да и все остальное в его обиходе также соответствовало той рыночной категории, на которую была бы в этом случае ориентирована его компания. То же и в отношении категории бизнесменов, - тот же «бизнес-класс» и все, что свойственно бизнесменам, являющимся основой бизнеса компании. >Хороший пример, как «ИКЕА» 10 лет назад исправила свою ошибку в налогах и вернула обществу недоплаченную часть. Потому что в противном случае компании грозило бы разорение. И она решила сделать добровольно то, что принудительно привело бы к ее краху. >«ИКЕА» тоже делала классическую ошибку – устанавливала разные цели для разных групп в компании. Но в настоящее время те, кто отвечает за производство, логистику, разработку продукта и организацию процессов, имеют общую цель – удержать клиента. При том, что собственно цели их деятельности как были разными, так и продолжают ими оставаться и дальше. При всей декларируемости и декларативности общей цели по удержанию клиента. В первую очередь такая ситуация сохранилась потому, что не все группы внутри компании имеют влияние на удержание клиента. И вообще как-то имеют отношение к клиентам. И как следствие этого, им просто нужно оставить заниматься тем, чем они должны заниматься, а не отвлекать их на функции, которые им не свойственны. >Внутренний рынок Китая – пример того огромного рынка, где производство «ИКЕА» оставалось вялым на протяжении десятилетий, и вокруг скопилось очень много конкурентов. Вот куда-куда, а в Китай действительно компании выходить не следует ни при каких обстоятельствах. Иначе как она будет куплена китайцами в будущем. Это не ее рынок. Даже та его часть, на которой «ИКЕА» традиционно чувствует себя уверенно, - это рынки районов СЭЗ. Связано это с тем, что китайцы - традиционалисты по своей натуре. Они могут пользоваться предметами, которыми пользовались еще их прадеды. А затем ими будут пользоваться еще и их правнуки. Поэтому очевидно, что подобное сверхбережливое отношение ко всему, что хотя бы раз попало в семьи, входит в разрез с идеологией «ИКЕА» о продажах дешевой, простой и пусть даже сравнительно долговечной мебели. Если у китайца сломается полка из гарнитура компании «ИКЕА», то он просто подобьет ее досками и поставит на место, а не выбросит весь гарнитур и не купит себе новый, как часто поступают в США и Европе. И так до тех пор, пока вещь полностью не рассыплется в пыль и не возникнет необходимость действительно купить что-то новое. Этого интервьюент почему-то не понимает. Не говоря уже о том, что китайцы привыкли на всем экономить. Это – традиционная, врожденная и прочно укоренившаяся черта данного народа, практически всегда и во всем испытывающего нужду в силу своей массовости. Решиться на серьезную покупку для таких людей – крайне проблематично. Когда проще лишний раз еще раз самостоятельно подновить досками или липкой лентой рассыпающиеся кровать или шкаф. Это, если хотите, в материальном отношении нация «плюшкиных», доводящих любые предметы, попадающие в сферу их жизни, до состояния полной непригодности путем их эксплуатации и ремонта в течение многих поколений. Поэтому, если случается такое невиданное дело, что китаец что-то выбрасывает, - это означает, что данная вещь действительно износилась настолько, что ее ни к чему больше приспособить не получится. Даже другому китайцу. И подобная психология действует, в том числе, и в районах СЭЗ. Именно поэтому «ИКЕА» на подобном внешне массовом и перспективном рынке действительно делать нечего. >Первый, кто начнет двигаться, возглавит движение! Правильнее сказать, - будет с вытаращенными глазами спасаться бегством от несущейся сзади следом толпы, готовой незамедлительно растоптать его, если он сбавит темп. Николай Ю.Романов ----
Нач. отдела, зам. руководителя, Люксембург

Кстати говоря, - теперь все новые публикации ''E-xecutive'' будут делаться по утрам, а не с вечера, как было раньше ?

Николай Ю.Романов
----

Партнер, Украина

Как всегда, комментарий Николая Романова интересней самой статьи)))
Интервью интересное. Но не тем, что сказано, а тем, что осталось между строк.
1) Почему была написана книга с критикой компании?
Версия Н. Романова - один из возможных ответов.
Не знаю лично подробностей, поэтому не могу комментировать. Только интересная деталь - подчеркивание в статье того, что он занимал пост советника. Для советника - раскрытие секретов первого лица само по себе является злоупотреблением доверием.
Но если он этот факт истинный, то он вызывает другой вопрос - как великий бизнесмен допустил, чтобы его правой рукой стал ''Откровенно грязный в деловом отношении субъект'' и как система подбора кадров компании такое допустила?
2) Насколько меняется масштаб мышления руководителя при переходе от локального бизнеса к международному. И от этапа бурного роста и борьбы за выживание к этапу защиты и развития своей доли на рынке. Даже сами мысли имеют второстепенное значение.
Интересно - о чем он думает. И насколько это не имеет отношения к нашей действительности...

Журналист, Москва

Федор, нам стал интересен этот спикер еще и потому, что после опубликования в прошлом году его книги, ажиотажа в европейских СМИ, последовавших журналистских расследований, Йохан Стенбо не стал фигурой нон-града в ИКЕА, наоборот... Он до сих пор остается в хороших отношениях с владельцем, занимается консультированием по вопросам менеджмента ИКЕА и т.д. По этому поводу также в этом году недоумевали европейские издания.
Возможно, опубликование книги могло быть и частью политики компании, какой-то особенной шведской логикой)))

Хотя, конечно, исключить версию ''плохих отношений с сыновьями Кампрада'' также не приходится. Но в любом случае самые уважаемые деловые издания Европы брали у этого человека интервью... И его рассказ (забудем версии, почему он все это сделал) приоткрывает свет на успех менеджмента и маркетинга мирового монстра мебели.

Нач. отдела, зам. руководителя, Люксембург
>Но если он этот факт истинный, то он вызывает другой вопрос - как великий бизнесмен допустил, чтобы его правой рукой стал ''Откровенно грязный в деловом отношении субъект'' и как система подбора кадров компании такое допустила? Времена меняются, а старые тайны остаются. Только одни, уходя, сохраняют язык за зубами, а другие выплескивают свое недовольство наружу, а вместе с ним и эти тайны. В данном случае, если анализировать причины ''разговорчивости'' интервьюента, дело в реальности заключается в том, что он буквально боготворит Ингвара Кампрада (ИК) и категорически на дух не признает его детей (собственно, это видно и из текста интервью). Связано это в числе прочего с тем, что ИК действительно очень талантливый человек. Но гений по наследству не передается. И тем более - в первом поколении. Но что самое главное, интервьюент серьезно рассчитывал на то, что его личная роль в компании после формального отхода ИК от активного ей управления значительно возрастет. А этого не произошло. И он усмотрел в этом происки ''бесталанных'' сыновей, которые по его мнению отцу и в подметки не годятся. Как результат, - вынос сора из избы. Так часто бывает с исключительно лояльными своим ''хозяевам'' старыми сотрудниками, которые не могут смириться с их уходом и приходом к власти в компании (или где бы то ни было) других людей, с которыми они не могут найти общий язык или которых видят (в силу богатого личного профессионального опыта) как явно не дотягивающих до уровня ''патриархов''. В основном, такие ''старые соратники'' уходят из компании молча, часто с большой тоской покидая все, что им привычно и зачастую сделано их руками. А кто-то не выдерживает и дает ''прощальный салют''. Вроде таких вот книг или интервью. Так что в данном случае система подбора кадров компании не при чем. Интервьюент - исключительно лояльный и лично преданный старому руководителю компании, как и самой компании, человек. Который просто вынужденно остался в итоге ''без хозяина'', не желая адаптироваться под посредственность, которая уселась в ''хозяйское кресло''. Как это часто бывает со старыми слугами. А в скандинавских странах этот дух укоренен особенно сильно. Николай Ю.Романов ----
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

###Что касается критических моментов, которые встречаются в книге, то они касаются в основном интенсивной лесозаготовки в сибирских лесах, неспособности компании обеспечить продвижение женщин и представителей этнических меньшинств по служебной лестнице, а также способов обработки деловой информации.###

Бизнес то тут при чём? :o

Нач. отдела, зам. руководителя, Люксембург
>Бизнес то тут при чём? А здесь без этого сейчас никуда. Темы про разнородных извращенцев, феминисток, защиту окружающей среды, представителей неформальной культуры, равенство и ущемление прав, эвтаназию, религиозно-расовые вопросы в пользу доминирования иностранных меньшинств, и т.д. в течение вот уже примерно дестяилетия являются самой популярной темой не только прессы и различных СМИ, но и ... научной деятельности. Не говоря уже о работах будущих ученых, работающих над магистерскими и докторскими диссертациями. А про бизнес, политику, службу в армии и т.д. так и говорить уже не приходится. Люди помешались на всевозможных меньшинствах и социальных маргиналах, изучая их роль в обществе и всячески способствуя закреплению за ними равных, а то и доминирующих прав над большинством. Поэтому, если вы пишете книгу о проблемах организации корпоративного процесса, нарушения в работе менеджемента, вопросах управления и т.д., то лучший способ снискать к ней повышенную популярность - это рассказать в ней про нарушения в отношении прав ... разнородных извращенцев, феминисток, защитников окружающей среды, представителей неформальной культуры и т.д. Если компания будет замечена за чем-то подобным, то ей сегодня чуть ли не общенациональный бойкот объявят. А уж в прессе затравят так тем более. Уж скажите на милость, какая трагедия, - гомика, зоофилку или педика злой начальник по служебной лестнице не продвигает ! А обсуждается это, - благодаря различным публикациям и псевдонаучным работам, - чуть ли не на уровне правительства. А уж если выясняется, что в Сибири ведется варварская добыча древесины, то это вообще приобретает уровень общенациональной катастрофы ! При том, что Сибирь обычно местные школьники и даже студенты обозначают где-то в районе Канады, в то время как тех же русских относят к большой семье/группе кавказских народов. Кстати, татар с башкирами тоже. :( Это - не азиатские народы, если верить современным учебникам в США и Западной Европе, а кавказцы и транскавказские народы. (Я не шучу.) А про то, что у русских делается с правами всяческих меньшинств, да еще и в Сибири, - так об этом даже и говорить не желательно, сплошная катастрофа на международном уровне. Так же вот и с этой книгой. Цель таких вот провокационных упоминаний - раскачать современное общественное мнение против не столько компании, сколько ее нынешнего руководства. В качестве мести. А осталось бы на своем месте старое руководство компании, - не было бы этой книги. Да и текст интервью был бы значительно мягче в плане критики, если бы таковая вообще имела в нем место. Так что здесь человек по сути мстит за то, чего его лишили. Не понимая, что все не вечно. И что раньше или позже это бы все равно произошло. И взад повернуть ничего нельзя. Николай Ю.Романов ----
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Вакансии (744)
Все вакансии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Четверть россиян врут о своем самочувствии ради отгула

Однако большинство участников опроса не обманывали так своего работодателя.

Опубликован список 1000 лучших российских менеджеров

Список формировался Ассоциацией менеджеров при консультационной поддержке ИД «Коммерсантъ» и верифицировался членами Академии премии «Топ-1000».

Работодатели готовы платить на 7% больше ожиданий соискателей

Сильнее всего себя недооценивают строители и медики.

В каких профессиях рост зарплат обогнал инфляцию

За год зарплаты россиян выросли в среднем на 5,6%, но в некоторых отраслях — в полтора раза!