Корпоративный тренер и его рецепты

Вашей компании не помогают тренинги? Вы просто не работали с профессионалами!

Несмотря на то, что специализированные компании постоянно увеличивают предложение тренингов, многие их потенциальные клиенты, задумчиво листая прайсы, продолжают размышлять о целесообразности проведения таких мероприятий. К сожалению, история богата примерами, когда результат тренинга не соответствовал ожиданиям компаний и оставлял их руководство в полном недоумении – зачем вообще был сделан этот маневр? Рискнем предположить, что в данном случае фиаско может быть на совести как компании-поставщика тренинга, так и самой фирмы, где проводилось обучение. Всегда ли тренинг проводит профессионал? Насколько он опытен и компетентен в своей области? Есть ли у обучаемых сотрудников потенциал для обучения? Насколько четко компания сформулировала свои ожидания? Ответы на эти вопросы должны быть получены еще до того, как стороны обменяются росчерками пера в договоре. При этом одна из основных проблем – объективная оценка эффективности проведенного тренинга – требует самого пристального внимания. Именно этому вопросу, ставящему в тупик многие компании и заставляющему их отложить проведение тренингов до лучших времен, был посвящен круглый стол «Четыре уровня оценки эффективности обучения», состоявшийся 24 октября 2007 года. Организатором мероприятия выступила Международная Академия Коучинга (Представительство ICF в России). Руководители HR-департаментов, специалисты по работе с персоналом, коучи, сотрудники корпоративных университетов получили возможность не только поделиться опытом работы и рассказать о наболевшем, но и лично пообщаться с Джимом Киркпатриком, продолжателем дела легендарного Дональда Киркпатрика, создателя системы четырех уровней оценки эффективности обучения, активно применяемой во всем мире.

Джим Киркпатрик: все предпочитают верить моему отцу

Система четырех уровней оценки эффективности обучения увидела свет более 50 лет. С тех пор она была усовершенствована и дополнена, но основные положения остались незыблемыми:

1 Уровень. Реакция. Характеризует реакцию обучаемого на события тренинга.

2 Уровень. Обучение. Демонстрирует, насколько хорошо обучаемый усваивает новые знания и навыки

3 Уровень. Поведение. Сфокусирован на оценке того, как активно обучаемый применяет полученные знания на рабочем месте.

4 Уровень. Результат. Именно в этом, как правило, заинтересованы высшие руководители.

В сакраментальный момент рождения этой системы в Америке произошло еще одно знаменательное событие. США запустили первый спутник, и Джим Киркпатрик, в то время, конечно же, еще не помышлявший о карьере бизнес-консультанта, стал свидетелем этого действа. «Помню, я увидел по телевизору фотографию сотрудника из NASA, который подметал пол. Кто-то спросил его, чем он занимается в NASA, и он, не задумываясь, ответил, что его работа – помогать людям лететь на луну», - делится воспоминаниями Джим.

По его словам, именно таким настроем – ощущением причастности к развитию компании – должны обладать те, кто кого организации направляют на обучение. К сожалению, большая часть «корпоративного десанта» во всем мире так и не может четко сформулировать свое боевое задание. Основная задача этих людей – активно использовать полученные знания на благо родных организаций, но ее успешной реализации препятствует отсутствие связи между тренингами и потребностями бизнеса. К сожалению, такого рода пропасть существует в компаниях по всему миру, в России в том числе.

Суть этой проблемы раскрывает случай, имевший место в компании Thompson (США). На собрании менеджеров по продажам всей компании представители корпоративного университета сидели не вместе со всеми сотрудниками, а несколько поодаль. Их коллеги, рассказывая об успехах компании, во всех красках обрисовывали свой вклад. При этом один из представителей корпоративного университета сказал другому: «В этом есть и наша заслуга». Они не знали, в чем именно заключаются их достижения, но были уверены – своим успехом компания обязана и им.

«Мы должны донести до бизнеса, какого рода вклад мы, как профессионалы, способны сделать. Я работаю с самыми разными компаниями, в том числе с L’Oreal, British Airlines. Всем моим клиентам приходится объяснять значимость и необходимость проведения высококлассных корпоративных тренингов. Как-то руководитель корпоративного университета Honda сказал мне: даже если высшие руководители бизнеса не помышляют о ценности обучения и необходимости его проведения, от этой идеи нельзя отказываться. Гните свою линию, особенно когда речь заходит о бюджете компании на следующий год. Помните – польза за счет работы с корпоративным университетом компании и индивидуального коучинга очевидна», - говорит Джим Киркпатрик.

Откуда берется пробел?

Вернемся к системе оценки эффективности обучения. Люди, посещающие тренинги, как правило, концентрируются на уровне 1 (Реакция) или 2 (Обучение). По их мнению, работа идет отдельно от обучения. В свою очередь, руководители заинтересованы в уровне 4 (Результат), то есть исключительно в ощутимом эффекте от применения тренинга. При этом никто не уделяет внимания третьему уровню, то есть непосредственному претворению полученных навыков в жизнь. Уровень 3 – как раз та область, где новые знания получают реализацию. Если этот уровень не актуализуется, то никаких результатов не будет. «Наша цель – донести как до сотрудников, так и до владельцев бизнеса мысль о том, что они должны активно работать с полученными знаниями. При разработке курсов нам нужна самая серьезная помощь бизнеса. Только в этом случае мы сможем удовлетворить его потребности», - уверен Киркпатрик.

Что касается России, то проблема с переносимостью приобретенных навыков на реальную ситуацию имеет более чем острый характер. Одна из главных задач тренера – провести обучение таким образом, чтобы обеспечить переносимость навыка на реальную ситуацию. Согласитесь, это один из показателей его профессионализма. При этом не стоит воспринимать тренинг как единичное событие, которое само по себе проводит к гарантированным результатам. Это процесс, в ходе которого требуются усилия всех его участников.

«В 2004 году в Колумбийском университете США Брэд Питерсон провел исследования, ставящие своей целью определить источники эффективность тренинга. Выяснилось, что 26% эффективности привносит предварительная подготовка к тренингу, 24% успеха гарантирует сам тренинг, а 50% обеспечивается последующей после тренинга работой – развитием полученных навыков, их усилением, проведением закрепляющих курсов. Это и есть уровень три. Питерсон также выяснил, какое количество ресурсов тратится на это. 10% уходит на предварительную подготовку, 5% – на последующую после тренинга работу, 85% – на драгоценный тренинг! Получается, что 75% эффективности отправляется в мусорный бак! Бизнесмены и тренеры должны это знать», - рассказывает Джим Киркпатрик.

В России проблема усугубляется тем, что компании часто вообще не представляют, что им нужно от тренинга. В особо тяжелых случаях речь об этом заходит уже после проведения обучения. При этом нежелание руководителей проводить последующую работу не объясняется узким бюджетом. Как правило, в ней просто не видят необходимости, думая, что самый главный шаг уже сделан.

Джим Киркпатрик согласен с этим утверждением: «Часто бизнес воспринимает тренинг как волшебную палочку, думая, что это избавит от многих проблем. Руководители настаивают на проведении все большего и большего количества сессий. Однако суть заключается не в количестве, а в правильном целеполагании. Задача тренинга должна соответствовать потребностям бизнеса. При этом уровень 3 помогает применить знания на практике, ведь самое главное – удовлетворение ожиданий компании. Мы должны работать с руководителями в рамках так называемой бизнес-модели – организовывать встречи, обсуждать проблемы, озвучивать ожидания. Как только мы выяснили, как с точки зрения заказчика выглядит успех, мы подбираем необходимые ключи именно на уровне 3 – выясняем, какое поведение сотрудников будет свидетельствовать о достижении поставленной цели».

Блиц-вопрос Executive: Джим, каким образом вам удалось усовершенствовать систему отца? По каким вопросам у вас с ним есть разногласия?

Джим Киркпатрик: У нас отцом согласие в 80% по всем вопросам. Конечно, есть небольшие расхождения мнений. Иногда, когда мы работаем вдвоем на презентации, я спрашиваю слушателей, кому они больше верят – мне или ему. Большинство поддерживает Дона.

В мире очень популярны первый и второй уровни оценки эффективности. Я сконцентрировал внимание на уровне 3. Он, в свою очередь, является ключом к успеху уровня 4. Еще одно направление, над которым я работал, – рекомендации к организациям. Я советовал им взять одну эффективную программу, тренинг, и прогнать ее по всем четырем уровням. Именно так поступили компании Honda, Toyota, L’Oreal. Они вычислили результаты каждого уровня, выступили перед корпоративным жюри и представили свой вывод об эффективности тренингов. Благодаря этому компаниям удалось создать более позитивный образ. Услышав этой, мой отец на это сказал: «Ну, хорошо».

Наталья Журавлева, руководитель «Билайн Университета»: «Думать об оценке эффективности обучения лучше при подготовке программы, чем после ее окончания»

Каким бы впечатляющим и вдохновляющим ни был рассказ Джима Кикрпатрика о достижениях компаний-гигантов, для отечественных специалистов важен и полезен в первую очередь опыт российских коллег. О нем в ходе круглого стола рассказала Наталья Журавлева:

«Когда мы думаем про оценку эффективности, мы всегда рассматриваем два аспекта: оценку конкретных обучающих мероприятий (например, тренинга или коучинг-сессии) и оценку эффективности всей нашей системы обучения в целом. Для нас не существует проблемы оправдания своего существования перед высшим руководством, так как наш топ-менеджмент в значительной степени вовлечен в наши проекты и часто является их инициатором и требовательным заказчиком, доверяя нам решение своих бизнес-задач. Поэтому цели оценки эффективности обучения в «Вымпелкоме» можно сформулировать, во-первых, как развитие существующих программ и создание новых, а во-вторых, как оценку достижения запланированного эффекта. Понимая всю сложность процесса оценки эффективности обучения, мы возлагаем больше надежд на тщательное планирование и подготовку мероприятий, стараясь уже на этапе подготовки свести к минимуму все риски, связанные с неэффективностью. Несмотря на то, что проект оценки эффективности системы обучения в «Билайн Университете» только начинает развиваться, у нас уже есть опыт проведения оценки стратегических программ. Например, мы организовывали фокус-группы для оценки эффективности подхода к обучению в Центре поддержки клиентов, проводили серию глубинных интервью для оценки эффективности программы для менеджеров. Для всех этих исследований мы приглашали внешние профессиональные агентства. Также раз в год мы проводим корпоративный опрос удовлетворенности системой обучения в компании. Если говорить про оценку конкретных мероприятий, то кроме анкет обратной связи мы обязательно используем интервью с заказчиком обучения, разрабатываем многомодульные программы для поддержания обучающего эффекта. Одной из наших ключевых задач сейчас является вовлечение менеджеров среднего звена в оценку эффективности обучения их сотрудников».

Заграница нам поможет?

Как и в случае с любой другой теорией, у системы Дональда Киркпатрика есть не только поклонники, но и те, кто сомневается в ее эффективной работе. Во всяком случае, применительно к России. Например, многие задаются вопросом – насколько данная система учитывает особенности менталитета наших сотрудников? Будет ли она настолько же действенна в наших, российских условиях? Каким образом она должна и может быть адаптирована? Некоторые российские руководители служб персонала склонны считать, что теория Киркпатриков способна приносить реальные плоды лишь в «стерильных» американских или европейских условиях. Попытка слепого копирования и воспроизведения рекомендаций бизнес-консультантов без учета особенностей национального сознания ведет лишь к затрате средств и времени, считают скептики. С этими доводами нельзя не согласиться. Однако успешный опыт работы Киркпатриков с множеством компаний по всему миру свидетельствует о наличии неких универсальных рецептов, которые могут быть использованы и на нашей кухне. Вопрос заключается лишь в профессионализме кулинара и его способности к импровизации. Коллеги, вы согласны?


Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Новости образования
ИБДА РАНХиГС возглавил индекс популярности среди бизнес-школ России

Индекс составляется по ряду показателей, среди которых уникальные просмотры страниц бизнес-школ, новостей и анонсов, количество переходов на сайты вузов.

Зарплата выпускников IT-курсов растет в среднем на 50% после обучения

При этом каждый третий айтишник трудоустраивается во время учебы.

Исследование RAEX: как абитуриенты выбирают вуз

Выяснилось, что рейтинги влияют на выбор абитуриентов больше, чем мнение родителей.

В России впервые составили справочник корпоративных университетов

В пуле участников исследования представлены 43 корпоративных университета крупнейших российских компаний и субъектов федерации.

Дискуссии
Mini dsc 0050 3 sq 2
Сергей Средний
Забейте тогда.А я научился, понял и оценил концепцию. И просто кайфую от качества ресурса и возм...
Все дискуссии
HR-новости
Самые странные корпоративные правила: итоги опроса россиян

Общий поход на обед отделом, пение корпоративного гимна и кормление животных в офисе – попали в топ странных офисных правил и традиций.

Россияне назвали самые престижные и доходные профессии

В лидерах – работники сферы IT и государственные служащие. 

Владелец «Л’Этуаль» полностью выкупил сеть магазинов косметики «Подружка»

В России работает 287 магазинов сети «Подружка».

Стать предпринимателем пробовал каждый третий в мире

Доля заинтересованных в развитии своего бизнеса выше в странах Латинской Америки и в Индии, ниже — в Японии, Нидерландах, Бельгии, Швеции.