История одного пекаря

Денис Горинов

Предисловие

У одного человека был свой бизнес – маленькая пекарня. В компании работало всего 15 человек. Дружили семьями, сватали друг другу своих детей, устраивали пикники друг у друга на дачах. Пекли они хлеб, булочки, пирожные, пироги, изредка к праздникам пекли торты или куличи. Товар продавали как в собственном магазине, однако большую часть продукции разводили на хозяйском пикапе по окрестным магазинам.

Пекарь очень хорошо знал своих покупателей – директоров магазинов, с которыми у него также были налаженные годами теплые отношения. Общаясь с клиентами, он слышал отзывы о своей продукции, он видел людей, которые ее покупали, - как говорится, держал руку на пульсе. Он прекрасно представлял, продукция какого качества нужна людям, каких сортов и разновидностей она должна быть, что будет пользоваться спросом, а что будет засыхать на прилавке. Если он хотел запустить новинку в ассортименте, он сначала делал ее сам, затем давал на пробу всем сотрудникам компании, и в процессе совместного обсуждения они решали, можно ли ее запускать, либо стоит немного доработать рецептуру или технологию.

Наш герой любил свой городок и по отношению к своим покупателям и испытывал отеческие чувства. Он любил дело, которым занимался. Он знал о хлебопечении все. Каждое утро, приходя на работу, он первым делом шел в цех. Видя, как свежая теплая сдоба выходит из печи, он отламывал себе румяную корочку и с наслаждением съедал ее по пути в кабинет. Бывало, конечно, когда его не устраивал вкус теплой корочки. Тогда он собирал пекарей и разбирался в чем дело, почему вкус стал другим. Так годами он доводил вкус хлеба до совершенства.

Заманчивые перспективы

Среди его приятелей был один предприниматель, у которого был небольшой колбасный цех в том же городке. Как-то в субботу вечером, когда они сидели на крыльце дачного домика и неторопливо потягивали пиво, приятель сказал, что хочет расширять свой бизнес. Что думает снять в аренду еще одно помещение в соседнем городе, взять кредит и купить новое оборудование.

Наш герой поддержал решение приятеля, пожелал ему успеха, а сам задумался, почему бы и ему не сделать то же самое. Если открыть аналогичную пекарню в другом районе города, то он сможет удвоить или даже утроить свои доходы. Он представил, на что он может потратить полученную прибыль, и мысль о расширении показалась ему очень соблазнительной.

Он обсудил идею с женой. Она была очень осторожной женщиной и считала, что лучше синица в руке. Поэтому она предостерегла его, нарисовав все возможные неудачные исходы, которые могут ждать мужа на пути расширения бизнеса. В конце концов, они решили, что сначала нужно прочесть какую-нибудь умную книжку по бизнесу, чтобы как следует спланировать свое расширение.

На следующее утро он отправился в книжный магазин и приобрел книгу, написанную зарубежным консультантом со следующим заголовком «Рост вашего бизнеса – как заставить деньги работать». До этого он никогда не читал бизнес-литературу. И эта книга его очень вдохновила. После ее прочтения у него в голове созрел следующий хитроумный план: перенести производство за город, где дешевле земля, купить в лизинг мощную производственную линию, способную выпускать в 20 раз больше продукции в смену, чем они выпускали сейчас. Для доставки продукции в магазины он планировал создать собственный парк легких грузовичков. Он рассчитывал, что вложения смогут окупиться через два года, а через три года он сможет увеличить оборот в 10-15 раз.

Начинаются проблемы

Сказано – сделано. Через семь месяцев новое производство уже работало вовсю. Объем производства значительно вырос. Но вместе с этим наш герой столкнулся с проблемами, о существовании которых он раньше не догадывался.

Первая проблема была связана с персоналом. Теперь в его компании работало очень много людей, большинство из которых он даже не знал по имени. Раньше ему нужно было пять пекарей и трое подсобных рабочих, при этом каждому из них он мог доверять как себе. Теперь число производственных рабочих составляло около 150 человек. Чем чаще он наблюдал за их работой в цехе, тем больше он хмурился. Почему они так часто устраивают перекуры? Почему они беспорядочно бродят по цеху, запинаясь друг об друга? Почему им совершенно не интересно, что у них получилось на выходе из печи? Как повысить качество их работы, как сделать ее более продуктивной? Как обеспечить четкое соблюдение рецептур? Как добиться того, чтобы они готовили очередную партию продукции к нужному сроку, а не с опозданием на три часа.

Вторая проблема касалась клиентской базы. Раньше число его клиентов было не более 20, так что он мог записать в своем блокноте, кто, сколько и какой продукции заказывает. Если какой-либо из клиентов остался недоволен, то ему тут же сообщали об этом, и он оперативно реагировал. Теперь число клиентов перевалило за 500. Он уже не мог с каждым поддерживать непосредственный контакт. По распечатке заказов на доставку он видел, что некоторые магазины прекращали свои закупки, но он не мог понять почему. А времени на то, чтобы связаться с каждым магазином и выяснить причину, у него не было.

Третьей проблемой была доставка. Он видел, как некоторые грузовики отправляются на маршрут полупустыми. Расход бензина, маршруты, время в пути – все это было невозможно проконтролировать.

Четвертая проблема касалась денег. Задолженность по оплате отгруженной продукции росла невероятными темпами – все больше клиентов просили отсрочку платежа несколько дней, а то и неделю. Бывали периоды, когда на счету компании не хватало денег, чтобы закупить муку и бензин для грузовиков, и тогда ему приходилось оплачивать закупки со своего личного счета.

Хуже всего было то, несмотря на постоянный рост оборота, он не мог понять, с прибылью или с убытком сработало его предприятие в прошлом месяце.

С течением времени появилась еще одна проблема, которая не была связана с его предприятием. Эта проблема назвалась «конкуренция». Глядя на то, как резво пошли дела нашего героя, несколько предпринимателей решили открыть аналогичные предприятия.

Трезвое решение

Подумав немного и почитав соответствующую литературу, наш герой решил, что справиться с указанными проблемами ему поможет профессиональный менеджер, дипломированный специалист, так сказать. Просмотрев несколько кандидатов, он остановился на одном молодом и энергичном специалисте. После окончания бизнес-школы тот устроился в крупную западную консалтинговую компанию, где и работал последние три года. «Холодный ум и трезвый расчет – вот чего так недоставало нам все это время», - подумал собственник, глядя на специалиста.

Выйдя на работу, молодой менеджер первым делом принялся за диагностику предприятия. Через неделю менеджер предложил нашему герою антикризисную программу действий, которая включала семь пунктов:

- Маркетинговые исследования (изучение предпочтений потребителей основе регулярных опросов, мониторинг действий конкурентов)

- Стратегия (разработка долгосрочной программы по завоеванию рынка)

- Планирование (составление планов закупок, производства, продаж и финансов)

- Орг. структура и бизнес-процессы (регламентация и нормирование всех производственных, транспортных, административных функций)

- Контроль, учет (организация многократных проверок и перепроверок всех работ в компании, начиная от уборки территории и сдачей бухгалтерского баланса в налоговую инспекцию)

- Автоматизация (введение электронного документооборота в компании, электронной переписки)

- Система стимулирования и развития персонала (разработка положения о штрафах и премиях, оценка эффективности каждого сотрудника по индивидуальным целевым показателям)

В целом владелец был не против предложенной программы, однако его смущала шестизначная цифра – сумма затрат на проведение кардинальной перестройки предприятия. Обсудив с менеджером детально каждый пункт, им удалось сократить сумму затрат в три раза, после чего программа была запущена.

Перестройка предприятия заняла около полутора лет. За это время уволились или были уволены почти все «старые» сотрудники компании, которые работали в ней со дня основания. Обороты компании начали расти (хотя рентабельность снижалась).

Вместе с тем, появились некоторые дополнительные проблемы. Компания стала медлительной и неповоротливой. Причиной тому – поэтапная разработка и утверждение планов со всеми подразделениями. Если раньше на найм сотрудника или покупку нового грузовика уходило один-два дня, то теперь процесс занимал не меньше одного месяца.

Снизилось качество продукции. Для оптимизации издержек компания отказалась от высококачественных и дорогих ингредиентов, входящих в состав продукции. Основанием для этого послужили опросы потребителей, согласно которым немногие способны почувствовать вкусовую разницу между прежней и новой продукцией компании.

Компания стала более осторожной. В целях сокращения рисков существенно уменьшилось количество внедряемых инноваций в производстве. Технологи уже не могли экспериментировать как им вздумается и выпускать новые товары на рынок. Сначала нужно было составить маркетинг-концепцию продукта, определить цену, посчитать будущую прибыль.

Постепенно рост продаж компании замедлился, а спустя несколько месяцев и вовсе начал падать. Рынок постепенно перехватывали более мелкие и оперативные конкуренты.

Наш герой попытался понять, почему магазины переключаются на конкурирующую продукцию. Для этого он решил тщательно изучить отчеты, которые ему подготовили маркетологи. Но, к сожалению, после прочтения нескольких страниц аналитики с графиками, таблицами и диаграммами у него начала болеть голова, а понимание так и не наступило. Тогда он отправился в ближайший магазин, чтобы разобраться на месте, поговорить с продавцом, короче посмотреть все своими глазами. Он долго стоял у витрины напротив конкурирующей продукции и не переставал восхищаться изобретательностью, лихостью и оперативностью конкурентов, с которой те запускали на рынок новинки и реагировали на изменение вкусов потребителей.

Наш герой затосковал. Он скучал по тому времени, когда он сам управлял своей маленькой пекарней, когда в порыве вдохновения он создавал новые кулинарные шедевры, когда он видел радость и благодарные улыбки на лицах покупателей. Может быть, все еще можно вернуть?..

Между тем наемный менеджер написал заявление «по собственному желанию». Наш герой не пытался его удержать.

Душевный подход

На место уволенного менеджера наш герой нашел другого, как ему казалось, более грамотного специалиста, также с дипломом в области бизнеса. Но от прежнего менеджера его отличало наличие большого опыта в хлебопекарном деле. Наш герой надеялся, что человек, занимавшийся много лет выпечкой хлеба, сможет подойти к этому делу с душей и таким образом увлечь остальных сотрудников, привнести в компанию «свежую струю».

Ожидания оправдались. Новый менеджер был очень увлечен своей работой, он проявлял страстное рвение и болел душой за каждый промах. Он проводил в компании дни и ночи, то устраивая совещания с финансистами, то ругаясь с поставщиками, то экспериментируя с технологами, то проводя мозговые штурмы с маркетологами. Он был вездесущ и многорук как спрут. Под его руководством компания зашумела как растревоженный муравейник. Люди оживились, в глазах появился азарт.

Спустя пару месяцев падение продаж прекратилось, а спустя еще полгода объемы продаж начали уверенно расти. Так продолжалось до тех пор, пока… менеджер не слег в больницу с сердечным приступом.

Кусочное решение

Пришлось искать замену на должность менеджера. Прошел месяц, и вот очередной новобранец заступил на службу. После детального анализа ситуации ему стало понятно, что спасением может стать только «децентрализация». Наш герой не очень хорошо понимал, что это такое, но поскольку продолжал верить в «науку», то решил попробовать.

Было предложено разделить большую компанию на множество мелких, объединив их в единый финансовый холдинг. При этом у каждой новорожденной компании была бы полная хозяйственная самостоятельность за исключением проведения сделок по слиянию, поглощению и продаже компании или ее частей. Так от большой компании отпочковались производственная компания, логистическая компания, торговый дом, маркетинговое агентство и бухгалтерская фирма. Компании с одной стороны оказывали услуги друг дружке, а с другой стороны работали на внешнем рынке, предлагая свои услуги на сторону. По уверениям менеджера это должно было повысить мотивацию персонала, ликвидировать бюрократию, улучшить и ускорить взаимодействие между подразделениями.

Результаты были положительными. Вопреки опасениям нашего героя, схема работала исправно, при стабильном росте объемов продаж и прибыли. Деньги стабильно поступали на счет, и присутствие собственника в офисе превратилось в простую формальность. «Ну, наконец-то, найдено верное решение», - думал он в один из тихих спокойных вечеров, засыпая со сладкой улыбкой в своей постели.

Прошло полгода. Зайдя как-то в магазин за покупками, он по привычке направился в хлебный отдел, чтобы полюбоваться на свою продукцию. Внимательно осмотрев витрину, он не нашел ничего, что было бы выпущено его компанией. Он не придал этому значения, мало ли, «возможно магазин перестал с нами работать». Но когда то же самое повторилось в другом и в третьем магазине, он забеспокоился.

Прибыв в офис, он вызвал к себе менеджера. Тот объяснил, что производственная компания диверсифицировала ассортимент, прекратив производство хлебобулочных изделий, и сделала ставку на выпуск обойного клея, как более рентабельного товара. Это позволило расширить географию поставок и увеличить прибыль.

Собственник был вне себя от ярости. Тем не менее, он сдержал свой гнев и, ничего не сказав менеджеру, покинул офис. «Как они могли! Как можно быть такими идиотами! Так обращаться с нашими клиентами!..»

Дома он часик покрутил педали на велотренажере, чтобы снять раздражение. А на следующий день улетел в жаркую страну на свою виллу, где пробыл около месяца, занимаясь подводным плаванием.

Вместо эпилога

По возвращении он продал свою компанию. Половину вырученных денег он положил на счет своих детей в банк. Четвертую часть он перечислил в фонд восстановления озонового слоя Земли. А на оставшиеся деньги он купил себе небольшой заводик по производству макаронных изделий. И хотя теперь его бизнес был в разы меньше прежнего, хотя теперь он пропадал на своем заводике с раннего утра до позднего вечера, занимаясь всеми вопросами самостоятельно, тем не менее, в душе его воцарилась полная гармония.

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Участники дискуссии: Константин Мельников
HR-директор, Москва

Написано красиво! И толково. Compliementi!И далее:))'Так продолжалось до тех пор, пока… не слег в больницу с сердечным приступом'.

HR-директор, Москва

Написано красиво! И толково. Compliementi!

И далее:))
''Так продолжалось до тех пор, пока… не слег в больницу с сердечным приступом''.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне рассказали, что хотели бы получить в качестве корпоративного подарка

Какие подарки получают россияне от своих работодателей на Новый год и что они хотели бы на самом деле?

Большинство россиян готовы доверить найм и увольнение искусственному интеллекту

Россия попала в топ-5 стран, которые россияне считают продвинутыми в разработке искусственного интеллекта.

Подведены итоги премии IT HR AWARDS 2021

Сообщество IT HR AWARDS объединяет профессионалов, для которых важна созидательная среда, креатив, обмен идеями и желание развивать индустрию.

Каждый пятый россиянин надеется получить 13-ю зарплату в 2021 году

Более 40% опрошенных получают стимулирующую выплату ежегодно независимо от успехов по работе.