Владимир Крючков: Обеспечение управляемости персонала с помощью консультантов

Владимир Крючков

Собственники заинтересованы, чтобы их предприятия и фирмы эффективно (с минимальными затратами времени и материальных ресурсов) воплощали в жизнь их планы и задумки, еще не обретшие форму планов.

Для этого они обращаются к консультантам, заказывая им проекты по совершенствованию систем мотивации персонала и созданию корпоративной культуры (корпоративной идентичности, фирменного стиля).

Иными словами, собственникам нужно, чтобы достаточно большой контингент подчиненных, часто превосходящих их по уровню интеллекта, «тупо» работал, преумножая стоимость фирмы и обогащая собственников.

Следовательно, надо:

1. либо заворожить наиболее «продвинутых» подчиненных высокими зарплатами, позволяющими им проводить отпуск «на Мальдивах»,

2. либо пообещать такие зарплаты в скором будущем,

3. либо ввести их в состояние «корпоративного транса», в котором им будет не до размышлений об этом будущем.

Благо, современный управленческий консалтинг в достаточной мере вооружен методами, позволяющими «обнаучить» и реализовать любое из вышеперечисленных направлений.

Современный управленческий консалтинг демонстрирует повышенную гибкость, предлагая всевозможные продукты, способные удовлетворить как «продвинутого» собственника, не поленившегося обзавестись дипломом MBA и считающего, что для него секретов в управлении не существует, так и «простого парня», считающего себя очень (!) хитрым и сообразительным.

Рынок консалтинговых услуг зачастую напоминает обычный базар, где на прилавках разложено все, что способно привлечь невзыскательный взгляд клиента, а для особо понимающих всегда есть «кусочек под прилавком, оставленный для себя».

Здесь и комплексные методики, требующие колоссальных затрат денежных средств и времени:

  • реинжиниринг бизнес-процессов,
  • совершенствование (то бишь, — оптимизация) бизнес-процессов,
  • разработка и внедрение корпоративных информационных систем,
  • далее — везде, по Интернет-сайтам консалтинговых, рекрутинговых, кадровых и прочих фирм.

И упрощенные треннинги, доступные собственникам, у которых нет времени разбираться в хитросплетениях терминологии:

  • как сделать бизнес прибыльным
  • как выстроить корпоративные финансы
  • как создать сильный бренд
  • как стать успешным лидером
  • как научиться понимать скрытые мысли собеседников

И все это обильно сдобрено звучными званиями, зарубежными сертификатами, зарубежными методиками и личными связями консультантов с гуру консалтинга международного масштаба. Кстати, связи часто реальны, поскольку гуру обычно доброжелательны, простодушны и доступны. Им просто в голову не приходит, что веселый парень, с которым они сфотографировались или ответили на пару его электронных писем, будет делать на этом карьеру.

Мишуры много. Очень много. Иногда достаточно просто спросить (по Маяковскому: - А ваши кто родители? Чем вы занимались до семнадцатого года?), где консультант получил базовое образование, академиком какой академии он является или когда и кем ему присвоено звание профессора, как оказывается, что «профессор» учится в аспирантуре, академия достойна носить звание «околовсяческих наук», а громкие звания выдаются в ней за небольшую, но конкретную плату.

К моему глубокому сожалению, официально полученные солидные звания и присужденные степени также не гарантируют отсутствия халтуры.

Но, хватит о грустном — попробуем выделить рациональные зерна консультационной деятельности по трем вышеперечисленным направлениям.

1. Реальная мотивация персонала. Редкий собственник отваживается на достойную оплату высшего и среднего уровня менеджеров. На моей памяти не один собственник не доплачивал своим менеджерам сознательно, руководствуясь простым соображением — «не увольняются, значит, зарплата устраивает».

Как правило, такой подход приводил к внутрифирменному эскапизму — менеджеры замыкались в своей скорлупе и вежливо игнорировали проблемы, требующие разрешения. В советские времена этот прием был отлажен до совершенства и иногда принимал форму абсентеизма — мысленного отсутствия при формальном нахождении на рабочем месте.

Более того, был выработан механизм дозирования трудозатрат — «работа по зарплате», при котором каждый менеджер сам устанавливал меру интенсивности собственного труда, исходя из получаемой зарплаты. При отсутствии методов нормирования управленческого труда этот механизм работал… да и работает безотказно.

Естественно на месте собственника обратиться к средним зарплатам по региону или отрасли. Но тут наблюдается настолько широкий диапазон величин зарплат, что этот ориентир практически не работает.

Остается опереться на реальную доходность собственного бизнеса, простую систему учета результатов деятельности персонала, привязанную к доходности, и не жалеть средств на оплату труда менеджеров.

2. Отложенная мотивация персонала. Фактически мало отличается от реальной мотивации. Отличие состоит в том, что реальная мотивация отодвигается в достижимое будущее и выстраивается «лесенка», двигаясь по которой, менеджер постепенно приближается к искомой зарплате.

Следуя этой тактике, приходится постоянно поддерживать иллюзию приближения к цели. Можно применять логику апорий Зенона — «догонит ли Ахиллес черепаху» и «полет стрелы, в каждый момент времени находящейся в неподвижности».

В качестве одного из приемов организации отложенной мотивации можно привести привлечение консалтинговой фирмы для разработки «справедливой и научно обоснованной» системы мотивации персонала. Сотрудникам сообщается, что повышения зарплаты не будет, пока учеными не будет разработана детальная система мотивации.

Этой тактикой наши собственники обычно владеют в совершенстве. К сожалению, она, как правило, действует недолго.

Кроме того, подчиненные вскоре понимают смысл действий собственников и включаются в игру, используя привычный метод «работы по зарплате».

3. Подмена мотивации персонала «корпоративным трансом». Корпоративная форма, корпоративные гимны, кодексы поведения, жесткий внутренний режим, фирменный стиль — все это элементы создания искусственной среды, в которую с утра попадают сотрудники фирмы и пребывают в ней до окончания рабочего дня. За пределами рабочего дня также нет освобождения — дорога домой, ужин, дискотека, иногда подменяемая корпоративными вечеринками — все это только дополняет корпоративную атмосферу.

Реальная жизнь подменяется искусственной. Времени осмыслить свою жизнь, свое место в окружающем мире практически не остается. Выстраивается линейное время с расставленными верстовыми столбами суточных, декадных, месячных, квартальных и годовых отчетов. За пройденным столбом маячит ряд подобных, уходящих в бесконечность. Перспектива теряет смысл. Она уныла и предсказуема, как чеховская степь. Без соответствующих ритуалов, помогающих преодолевать однообразие, жизнь мыслящего человека в такой среде невозможна.

Большинство ритуалов создания и поддержания корпоративной культуры заимствованы бизнесом у церкви (неважно — какой). Не у религии, а именно — у церкви. Неслучайно один из недавних деловых бестселлеров озаглавлен «Корпоративная религия»[1]. Точнее было бы назвать его — «Корпоративная церковь», но слишком много паразитных ассоциаций с реальными корпоративными церковками, усеявшими территории современных офисных центров. До уровня религии описанным в книге явлениям и процедурам еще расти и расти. Речь идет о духовных суррогатах, призванных занять не только ментальное, но и духовное пространство сотрудников фирм.

Поневоле на память приходит дон Тамэо[2] с бессмертной фразой из докладной записки: «Дабы вонючие мужики…»

Одной из форм ритуальной корпоративной культуры является корпоративный гламур. Принятый в фирме стиль одежды, перечень ночных клубов, курортов, авторов книг, музыкальных пристрастий, фитнесс-клубов — этот поток признаков счастья завораживает и покоряет. Этому сверкающему миру хочется принадлежать и его страшно лишиться (Минаев, Колышевский и прочая и прочая достаточно хорошо это описали). А пропуск в него — принадлежность фирме с ее зарплатами и соцпакетами. Зарплаты чаще всего слабо связаны с напряженностью и сложностью работы — тем страшнее выпасть из числа избранных.

Если рассмотреть некоторые классические приемы введения в транс, можно увидеть прямые аналогии с действиями руководства фирм.

Прерывание ожидаемого действия. В психологии этот прием применяется при совершении обыденных действий. Например, здороваясь с человеком за руку, достаточно провести свою руку мимо его и этим ввести его в трансовое состояние. Руководство предприятия часто поступает так при повышении сотрудников — назначение на освободившуюся вакансию неожиданно получает совершенно посторонний для данного подразделения сотрудник при том, что все ожидали назначения опытного сотрудника данного подразделения.

Громкая ритмичная музыка, не позволяющая сосредоточиться. Руководство проводит частые периодические совещания, не позволяющие сосредоточиться на работе.

Групповой характер процедур. Плантационная система организации офисов не позволяет уединиться — приходится невольно участвовать в групповых процессах.

Ритуалы. Смысл ритуала в его бессмысленности. Внутреннее сопротивление абсурдности происходящего ведет к отключению от настоящего путем погружения в трансоподобное состояние. Руководство предприятий, следуя западной моде, вводит ежедневное пение корпоративного гимна, назойливо размещает фирменный логотип на территории офиса и предприятия, распространяет свое влияние на свободное время сотрудников, организуя корпоративные вечеринки, выезды на отдых и спортивные мероприятия.

И во всем этом консультанты принимают самое непосредственное участие. Они играют роль «пророков не своего отечества». Собственнику всегда можно сослаться на «науку» при внедрении самой абсурдной меры. И идут консультанты на это сознательно, в погоне за немалыми гонорарами. Этика… Кодекс чести… О чем это я?


[1] Йеспер Кунде. Корпоративная религия. СПб. Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге. 2002. 272 с.

[2] Стругацкий А., Стругацкий Б. Трудно быть богом // Бегство вперед. М.: Хранитель. АСТ Москва. 1972. 816 с.

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Коммерческий директор, Калининград

Очень любопытно мнение консультантов, но разве управляемость при этом достигается?

Владимир Крючков Владимир Крючков Преподаватель, Москва

При грамотных заказчиках и опытных консультантах - несомненно.

Коммерческий директор, Калининград

то есть задача консультантов в данном случае какая? придумать как не платить и получить более высокую эффективность?

Владимир Крючков Владимир Крючков Преподаватель, Москва
Александра Можайская пишет: то есть задача консультантов в данном случае какая? придумать как не платить и получить более высокую эффективность?
Просто думать.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Бывшая сеть Starbucks в России открылась под брендом Stars Coffee

На логотипе сети вместо русалки — девушка в кокошнике с пятиконечной звездой.

Собрать школьника к учебному году стало дороже в среднем на 11,4%

Основа «продуктовой корзины» школьника на маркетплейсах подорожала за год.

Как профессии влияют на состояние здоровья россиян

Чаще всего влияние профессии на здоровье отмечают HR-ы, юристы и IT-специалисты.

Половина родителей школьников берут отпуск в августе, чтобы собрать ребенка в школу

Затраты на расходы для подготовки к школе в этом году начинаются от 15 тыс. руб.