Постановка сложных B2B продаж

Дмитрий, добрый день.
Своё представление об организации продаж В2В в предельно простой и краткой форме я изложил в статье, которая скоро будет опубликована на этом сайте. Ссылку на статью на моём сайте брошу в личку. Конечно, в сложных продажах не всё так просто. Нужно добавить работу с закупочным комитетом, технику ведения сложных переговоров, PR и GR поддержку. Если мой опыт вас заинтересует, контакты в профайле и на сайте.

Отправил в личку.
Л.С.

Задача сложная по двум причинам.
1. Сами продажи сложные, длительный торговый цикл - больше года. То что работает при простых продажах, здесь не работает.
2. Сам по себе этот рынок - пока в кризисе. Практически все инвестиционные и строительные проекты заморожены.
Сбросил инфо в личку.

Спасибо откликнувшимся. Если кто ещё чего присоветует - буду благодарен.

Николай, то, что задача сложная, я понимаю. Была бы простой - справились бы самостоятельно, а не искали внешнего консультанта. А кризис - это да, но он рано или поздно закончится. Думаю, что пока мы перестроим бизнес-процесс, пока внедрим CRM, пока начнём выстраивать отношения с потенциальными клиентами - аккурат экономический подъём и начнётся.

Дмитрий Карманов, Совет, поаккуратнее с СРМ, она не очень заточена под ваши продажи. Сложные, долгий цикл, там другой принцип этапизации циклов продаж. По оценке западников на промышленном рынке она не дала эффекта, то есть он был очень незначительный. В конечном счете это помощь в автоматизации процесса, а не самоцель. Если нет процесса :( , или его надо создавать, то чем поможет СРМ. :D

Николай Сибирев пишет: там другой принцип этапизации циклов продаж

Николай, почему?

Николай Сибирев, так никто и не говорит, что CRM - это самоцель. Наоборот, сначала нужно построить бизнес-процесс, а потом его уже отражать в CRM. А сама программа лично нам действительно нужна, но это уже совсем другая тема.

Дмитрий, у вас неправильная постановка вопроса Вы пишите, что, мол прийдите и научите Пимер Компания "на три английские буквы" несколько лет назад приняла решение для развития просто купить горстку топов из кокаколы проктера и др, вот, мол, прийдут и все наладят получилось следующее - бизнес идет но эти топы, которые должны были бы транслировать вниз высокую культуру лидеров, этого не делают... потомучто им саим не нужно. Теперь появилась идея ввести дожн дир-ра по бизнес-процессам, российского, но грамотного парня - то утвердили то отменили - колеблются Закончили тот год тем что активно прятали от акционеров 2digits дырку в млн долл от акционеров, спрятали, никто вроде и не узнал, долги еще есть - но платят исправно Короче - в вашей конторе должен быть тот (те), кто озабочен этим вопросом, и он (они или ВЫ) должен располагать реальными возможностями все это (что вы хотели бы) воплотить в жизнь. То есть перестройка - серьезный проект, который может осуществить только команда заинтересованных людей. Собственно с этой командой и надо работать на первом этапе. Все остальное - лотать дыры гнилыми нитками.

Эдуард Бурчаганов, Здесь достаточно все просто. И объяснение простое - спецы из подобного рода компаний, это практически функционеры при существующей системе. Они просто не умеют опыта построения системы продаж, хотя с такими спецами очень приятно и полезно общаться. :D Из этой области и другой простой пример. После работы в КокаКоле ребят от туда в менеджеры по продажам брать не хотят: не они продают, а их товар продает.

Сергей Шакирзянов, Здесь речь идет о сложных продажах при которых продается услуга - услуги ген подряда (строительный рынок). 1) сложные продажи - долгий цикл "коммуникации", общение с представителями заказчика/ИНВЕСТОРА, "закупочного комитета" в классическом виде здесь нет, есть его видимость. Хотя лоббирование контракта будет осуществляться уже в процессе "обсуждение" сделки, а точнее при ее подготовки. Здесь обязательно используется методика "карта клиента" и используются различного рода стратегемы. Любой контакт с клиентом (клиент это ассоциированная группа, а не группа физических лиц) - не шаг навстречу продажам, а только шаг по направлению к продажам. (У Рекхема есть интересный термин "отсрочка" или "прогресс" в продажах, когда он описывает сложные продажи). Основная схема продаж для этого рынка - топ селлинг. Поиск новых контрактов - это поиск не сделок, а контактов и полезных знакомств, которые в конечном счете и будут способствовать получению заказа. Отсюда возникает вопрос - эффективность работы отдела продаж: за месяц или даже за 3 месяца никакого результата может не быть. При формировании "контактов" есть свои методики, то что западники рекомендуют у нас в России не работает, другой менталитет, хотя эта проблема остается. 2. Эффективность личных продаж при этом не достигает 30%. Всякие варианты воронок продаж здесь не работают. Хотя, с точки теории это спорно, но смысл их использования с периодом 6-12 месяцев, что из этого анализа можно получить. Схема воронки продаж будет работать при сделках при торговом цикле продаж не более 3-х месяцев. 3. Этапы продаж. "Классическое" деление этапов продаж - это этапы личных продаж, которые разработаны в 80-90 х годах, их и так все знают. А) перспектива/знакомство/демонстрация/предложение/закрытие/сопровождение В) первичный поиск/квалификация клиента/определение потребностей/презентация/этап предъявления доказательств/закрытие сделки. Пжлста, это просто пример, я думаю, что вы еще их вариантов 4/5 набросаете, эти этапы не надо комментировать. Наши русские авторы умудряются их довести аж до 13! Теперь посмотрите на этапы продаж, не с точки зрения бизнес консультанта, а с точки зрения директора по продажам. Поставьте себя на его место. В этом случае, какую цель вы будете преследовать с точки выделения СВОИХ собственных этапов продаж в конкретном случае? Конкретный случай - рынок автора этой темы. Здесь вопрос не на эрудицию, а на здравый смысл. В этом случае, когда вы попробуете наложить эти этапы на процесс реальных продаж в данном конкретном случае, вы увидите что получится полная ахинея. У меня просто был опыт построения систем продаж на длинных товарных сделках (рынок товаров промышленного назначения). Любой коммерс, работающий на промышленном рынке, вам скажет, что "у нас все по другому, а не так как по книгам". Для меня выделение этапов сделки и их определение - это форма контроля за "логикой" развития сделки, и контроля за текущим развитием ситуации по направлению к получению заказа. Вторая задача - это своевременная "ловля" ошибок в текущей работе отдела продаж. А если при коротких продажах результат налицо - либо есть, либо нет? То при длинных продажах результата не видно. А ведь он должен быть? Как его контролировать? Вопросов здесь возникает масса, именно при решении конкретных задач при выстраивание системы продаж. А по поводу этапов продаж, я их просто разрабатываю сам. Это гораздо эффективнее. В некоторых случаях может быть "этап предварительного КП", "этап вторичного КП" и "этап окончательного КП". При разработке этапов продаж, самая большая сложность - это "формальный" принцип закрытия этапа, то есть всегда нужно контролировать и быть уверенным, что он закрыт. Или другими словами он пройден. Хотя заранее предупреждаю - это лично мое мнение, и на нем как воспитанный человек не настаиваю. :D

Эдуард Бурчаганов пишет: Короче - в вашей конторе должен быть тот (те), кто озабочен этим вопросом, и он (они или ВЫ) должен располагать реальными возможностями все это (что вы хотели бы) воплотить в жизнь. То есть перестройка - серьезный проект, который может осуществить только команда заинтересованных людей. Собственно с этой командой и надо работать на первом этапе. Все остальное - лотать дыры гнилыми нитками

Немного не понял, в чём неправильность постановки вопроса и где здесь "латание гнилыми нитками". 1. В компании есть те, кто озабочен этим вопросом. 2. Они располагают реальными возможностями по воплощению в жизнь. НО: 3. Они не знают, как это сделать ПРАВИЛЬНО. Одного желания что-то сделать не всегда хватает. Требуются ещё знания/навыки. А так как внутри компании людей с такими компетенциями нет, ищем на стороне.

Сейчас много хороших тренингов и тренеров, консультанов, наконец. Нужно не по форумам советы собирать, а обращаться к специалистам.

Эдуард Чередник пишет: Сейчас много хороших тренингов и тренеров, консультанов, наконец. Нужно не по форумам советы собирать, а обращаться к специалистам.

Много - это слишком сильно сказано. Хороших всегда мало. Может подскажете, где их много?

Готов подписаться под каждым словом Николая Сибирева. Имею личный опыт организации продаж технически сложной продукции длительного цикла изготовления на двух машиностроительных заводах. Действительно я сам разрабатывал бизнес-процессы для дирекций по продажам, торговых домов и везде была своя специфика. Если подробно не расшифровывать цепочку получения промежуточных продуктов (результатов), то основных бизнес-процессов всего три: "поиск" (конечный продукт - найденный клиент, найденная "живая" потребность), "продажа" (конечный продукт - заключенный контракт) и "исполнение" (конечный продукт - исполненный контракт). Каждый из этих БП можно разбить на множество промежуточных, о чем и говорит Николай - в зависимости от продукта, рынка и т.д.
Искусство построения эффективных продаж и заключается в том , как расписать подробнее эти основные БП, какие промежуточные продукты должен получать менеджер по продажам, где провести границы ответственности, кто кому какие результаты передает и т.д.
Наиболее частой ошибкой (из моего опыта) в организации подобных длительных продаж является то, что менеджеры по продажам занимаются всем подряд - от поиска клиента до окончания "сопровождения" уже заключенной сделки. В этом случае у них просто не хватает времени на собственно сами продажи, т.к. они тонут в технических проблемах в процессе исполнения контракта.
Главная задача руководителя - дать определенность своим подчиненным, сделать так, чтобы они не думали, а знали, что им надо делать. Где начинается, а где заканчивается их ответственность. За что они получат зарплату, а за что премию.
По поводу CRM могу сказать следующее. Если хорошо прописаны бизнес-процессы и ими управляют толковые люди, то результат будет и без CRM. В нашей стране действительность изменяется быстрее, чем внедряются подобные системы.

Не ясно о каком продукте идет речь.
Лэнд девелопмент.
Девелопмент.
Консалтинг и сопровождение девелоперского проекта.
Генподряд.
Инжиниринг.
Управляющая компания. Аутсорсинг эксплуатации объекта.
Или их комбинации.
Кстати, в информации о компании не нашел привлечения финансирования.
Что касается автоматизации сбора, актуализации информации, выявления ролей, лиц и т.п. принимающих и готовящих решения, типологизации соблазнения и вербовки секретарш а также первичного информирования заказчика, напоминаний о звонках перед новым годом 23 марта и 8 февраля и днем рождения потенциального клиента проблем нет.
Что касается выстраивания отношений, то это тема для топов, руководителей направлений, спецов и в лучшем случае 2-3 продажников.

Если речь идет о Лэнд девелопменте, то есть целевые группы с которыми лучше не работать.
Отмороженные рейдеры (кум и компания).
Обелившиеся рейдеры, вместо работы, нужно постоянно думать о соломке на случай кидалова.
Лэнд лорды (заказчики рейдеров) как правило сами с усами, но в тучные годы мозги покрылись жирком, ну и шишек набили могут клюнуть на выявление и оценку обременений (сервитуты и тому подобные ограничения) ии оценку планов развития транспортной и инженерной инфраструктуры,
Рейдеры ельцинской эпохи, клюют, когда узнают о проказах своих топов.
Иностранцы, ну они и в Африке иностранцы.
Метод "Взять тепленьким" и чиновники и манагеры от высших до низших при создании новой структуры (1-3 месяца) мин-ва, аг-ва, деп-та, нового ДЗО, филиала за редким исключением падки до контактов, общения запросто, то ли от впечатлений, то ли от непонимания че делать, где и как хапнуть, а может того и другого вместе. А через некоторое время пробиться на прием, установить контакт, решить вопрос можно только через
тех кто пришел раньше тебя. Это конечно касается тех, кто не учился на юридическом факуоьтете С-П универа и не работал у мэра Собчака.
Новые тепленькие целевые группы.
Борцы с рейдерами (экспрориаторы экспрориаторов).
Формирующиеся структуры и подразделения банков и др по работе с проблемными активами.
Команды новых мэра и губернатора Москвы и Московской области.