Новое прочтение Адизеса: как построить комплементарную управленческую команду

Организация должна быть хорошо управляемой. И с этим трудно поспорить! Весь вопрос в том, что значит быть «хорошо управляемой» и кто должен осуществлять это «хорошее управление». Данная статья посвящена вопросу сбалансированности функций менеджмента и методам подготовки кадров для работы на различных уровнях. В ней рассмотрена методология четырех функций Ицхака Адизеса, подтвержденная сотнями практикующих управленцев как универсальная, не ограниченная культурными или технологическими рамками. На сегодняшний день этот инновационный подход все чаще активно используется на российских программах бизнес-образования, особенно при подготовке менеджеров высшего звена.

Специфика нашего времени состоит в том, что скорость прохождения изменений в жизни стремительно увеличивается, и как следствие этого, меняется их количество и качество. Технологии развиваются такими темпами, что мы иногда не успеваем не то что среагировать, но даже просто вовремя заметить произошедшее изменение. В специализированной литературе ведутся многочисленные дискуссии о постепенной трансформации экономики постиндустриального общества в экономику знаний, о глобализации, необходимости модернизации и внедрения инноваций в экономику. В этом аспекте разразившийся экономический кризис заставил еще раз взглянуть на вопросы развития менеджмента с позиций использования системного подхода, который предполагает взаимосвязанность и взаимозависимость всех происходящих процессов. Данная модель позволяет увидеть и проанализировать организацию в единстве составляющих ее частей, которые неразрывно переплетаются с внешним миром.

Одним из основополагающих тезисов системного подхода является положение о том, что эффективность целого не может быть сведена к сумме наилучших эффективностей его взятых по отдельности частей. В то же время эффективность всего механизма определяется максимальной эффективностью самой слабой подсистемы: «караван идет со скоростью самого медленного верблюда». Причина такого положения кроется в том, что между частями и целым существует конфликт, разрешение которого находится в области признании необходимости соответствия свойств всех составляющих.

Для управленцев всех уровней это означает необходимость осознания того, что при внесении изменений хотя бы в один элемент, все другие в определенной степени также испытывают воздействие этой переменной. К сожалению, практика показывает, что эта истина слишком часто игнорируется. В результате мы стали свидетелями самого масштабного в мире экономического кризиса, последствия которого долго еще будут оказывать влияние на все процессы, происходящие в мировой экономике.

Ценность методологии системного подхода состоит еще и в том, что эта модель позволяет кратчайшим путем привести к цели систему любой сложности, затратив при этом наименьшее количество ресурсов. Эта методология в сочетании с идеями целевого планирования и управления имеет следующие характерные черты:

  • рассмотрение объекта как единого целого во взаимодействии с окружающей средой;
  • ориентация на конечный результат элементов всех уровней
  • структуры объекта;
  • обязательное решение всех проблем и задач, связанных не только с достижением конечной цели, но и с приоритетным решением ключевых проблем;
  • распределение ресурсов в соответствии с важностью задач;
  • прогнозирование развития объекта, коррекция прогноза на основе обратной связи;
  • принятие в расчет полного жизненного цикла системы.

По словам ведущего теоретика и практика «пятой дисциплины» (то есть системного мышления) Питера Сенге, использование в работе системного подхода «позволяет через изолированные события разглядеть более глубокие паттерны и взаимосвязи; тогда как событийное мышление является линейным, системное мышление полагается на постоянную обратную связь».

В этом контексте интересной представляется теория и методология Ицхака Адизеса, практикующего гуру менеджмента, который более 30 лет работает над совершенствованием своего метода, известного как «код Адизеса» и «теория жизненных циклов». Основными в его теории являются следующие положения.

  • Организации являются открытыми системами, имеющими определенный жизненный цикл развития. Зная, какие трудности традиционно возникают на разных этапах жизненного цикла, можно с большей или меньшей вероятностью предсказать проблемы, с которыми придется столкнуться менеджменту организации, и дать рекомендации по преодолению этих трудностей.
  • Для успешного осуществления своей деятельности и обеспечения развития организация должна быть результативной и эффективной в краткосрочном и долгосрочном периодах.
  • Идеального руководителя в природе не существует. Ни один менеджер не может осуществлять в одиночку сбалансированное управление организацией. Метод Адизеса — это схема создания комплементарных управленческих команд, работающих на основе взаимного уважения и доверия.
  • Принятие решений — это демократия при выработке решений и диктатура при их внедрении. «Только таким способом можно реально справиться с потоком изменений, который не прекращается до тех пор, пока организация жива».

Данной методике более 30 лет и, как отмечает Адизес, она применялась им для компаний с оборотом от $500 тыс. до $1 млрд. Причем «области деятельности этих организаций заметно различались — авиация, страхование, банковские услуги, искусство, музеи, правительственные организации и так далее. Модель была подтверждена сотнями практикующих управленцев как универсальная, не ограниченная культурными или технологическими рамками». Разработанная схема была представлена руководителям многих компаний в ходе образовательных программ для высшего менеджмента по всему миру и признана ими как имеющая большую научную и практическую ценность.

Согласно теории Адизеса, хорошо управляемой можно назвать организацию, которая является результативной и эффективной как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Суть метода, известного как «код Адизеса», или код PAEI, состоит в том, что конкурентоспособность организации обеспечивается посредством правильного и своевременного выполнения четырех ролей:

  • P (purposeful) — направляющей — отвечает за удовлетворение потребностей клиентов;
  • A (administrative) — административной — создает гарантии соблюдения установленных порядков;
  • E (entrepreneurial) — предпринимательской — поощряет предприимчивость;
  • I (integrative) — интегрирующей — создает в организации атмосферу доверия и взаимовыгодного сотрудничества.

При этом роли Р и А относятся к краткосрочным, а E и I — к долгосрочным.

Эти четыре роли составляют «генетический код» компании, и переход на каждый новый этап жизненного цикла определяется их состоянием: зарождаются они, набирают силу или угасают. В конкретный момент функции развиты неодинаково. Иногда их усиление или ослабление говорит о «болезни» компании, иногда — просто об издержках роста. Жизненный цикл организации отражает последовательность расцвета и ослабления всех четырех ролей. Зная это, руководитель может управлять компанией, вовремя стимулируя или тормозя нужные функции. Рассмотрим характеристики этих ролей подробнее.

Роль Р (производство результата) подразумевает результативность компании в краткосрочном периоде. По сути, отвечает на вопрос «что делать» и является содержанием деятельности организации. Результат может достигаться любой ценой, потому что главное в этой роли – функциональность организации, то есть удовлетворение сегодняшнего спроса клиента. И в этом смысле организация эффективна тогда, когда она делает то, для чего была создана.

Что нового для менеджеров в этом утверждении? На первый взгляд ничего. Но начиная дискуссию на тему «какова цель создания организации», как правило, мы получаем ответ «для зарабатывания денег» или «для получения прибыли». И с этим трудно спорить. Экономическая теория учит нас именно тому, что целью существования коммерческой организации является получение прибыли. Но если рассмотреть это явление более подробно, то можно заметить, что с точки зрения логики выявления причинно-следственных связей такие утверждения не могут быть признаны верными.

Лучше всего видно, что первично, а что вторично, в момент рождения организации. Когда предприниматели хотят организовать свою компанию, на что они обращают внимание в первую очередь? На рыночную нишу, в которой есть неудовлетворенный спрос. Далее они пытаются оценить свои возможности по созданию структуры, которая смогла бы эту потребность удовлетворить. И если все совпадает, то в будущем это приносит им прибыль. А если они неправильно оценили свои возможности или неправильно поняли своего предполагаемого потребителя, то та же самая деятельность приносит им убыток! Значит, прибыль является следствием успешной деятельности, а никак не причиной существования компании.

Если рассмотреть эту же ситуацию с точки зрения самих организаторов новой компании, то тут опять возникает вопрос целесообразности ее создания. Безусловно, двигателем является желание организаторов получить прибыль. Но дальше возникает вопрос: зачем им это надо? Вряд ли это делается исключительно для того, чтобы, получив деньги, сложить их в каком-то банке и не пользоваться ими. Для предпринимателей прибыль — это также инструмент для удовлетворения уже их потребностей, причем самых разнообразных, начиная от материальных и заканчивая вопросами удовлетворения потребностей в самоактуализации, статусности и прочее.

С этих позиций становится очевидным, что доходность является следствием хорошо сделанной работы, а убыток – следствие точно такой же работы, только сделанной гораздо хуже. Поэтому чтобы организация была результативной в краткосрочном периоде, первый вопрос, который должно задать себе ее руководство, звучит так: «Для кого мы существуем?». Мы должны знать, кем являются наши сегодняшние клиенты и каковы их текущие потребности. Тогда появляется возможность сегментировать рынок, определить потребности клиентов, создать те продукты, которые нужны им здесь и сейчас. Ни одна организация не может делать все для всех. Поэтому необходимо сравнить потребности своих клиентов и свои же возможности для их удовлетворения. Из этого сравнения появляется представление о том, что вы будете и чего не будете делать ни при каких обстоятельствах.

Краткосрочную результативность можно измерить. Но не уровнем продаж, а тем, возвращаются ли клиенты к вам снова. Все мы знаем, что один раз можно продать почти все, что угодно. Это часто зависит от уровня рекламной поддержки или еще от каких-то причин. Вопрос в том, возвращаются ли к вам клиенты, если у них есть выбор: обратиться снова или уйти. Если они не приходят больше, значит, ваша организация нерезультативна, то есть вы неправильно оценили потребности своего клиента, и он проголосовал рублем за вашу «отставку». И если целью компании не является уход с рынка, то такая ситуация является серьезным поводом задуматься над всей своей деятельностью.

Как выглядит менеджер, который должен делать компанию результативной в краткосрочной перспективе? Какие качества он должен в себе развивать? Это человек, который отлично знает область своей деятельности. Он продает, разрабатывает, управляет производственной системой. В любом случае он ориентирован на результативные действия, имеет сильную потребность в достижении целей. Для успешного осуществления своей роли он должен хорошо знать технологию в своей области, понимать, как и что нужно контролировать.

Знание технологи дает ему возможность принимать правильные и осуществимые решения, потому что технология — это, по сути, механизм или алгоритм достижения результата. Можно сказать, что это ответы на вопросы:

  • что заставляет организацию работать?
  • как устроен рынок, на котором организация работает?
  • что является уникальным в системе вашего производства?

С этих позиций тезис о том, что для хорошего менеджера является безразличным сфера применения его знаний, выглядит не очень убедительным. Даже очень хорошему управленцу требуется время на адаптацию в конкретной отрасли. Если менеджер не знает специфики определенного сегмента рынка, это ограничивает его возможности по принятию решений. Они могут оказаться неверными, так как в отсутствии опыта работы в конкретной отрасли он не имеет возможности адекватно оценить ни ее основные параметры, ни возникающие явные и скрытые риски, ни собственно деятельность своей организации.

P-руководителю для выполнения этой роли нужно время для обретения понимания специфики происходящего, он должен хорошо знать свою область, чтобы принимать правильные решения, а также иметь выраженную потребность в достижении, чтобы реализовывать запланированное на практике. Он знает, что должно быть сделано и как, и просто идет и делает это.

Роль А (администрирование) — систематизация и организация дела таким образом, чтобы ресурсы не тратились понапрасну. Отвечает на вопрос «как это надо сделать». Эта роль делает организацию не просто результативной, но эффективной в краткосрочном периоде. И если для роли P все равно, какой ценой была достигнута победа, то для роли А основным вопросом как раз становится стоимость в широком смысле. Для выполнения этой роли менеджмент должен заниматься планированием, координацией и регламентированием деятельности. Эта роль отвечает за то, чтобы нужные события происходили в нужное время, с нужной интенсивностью и в нужной последовательности. Кроме того, именно администрация заботится о том, чтобы персонал строго следовал всем установленным процедурам и соблюдал технологию. Можно сказать, что именно роль администрирования ведет организацию к вершинам кривой научения, помогая превращать в капитал накопленные знания и опыт.

Менеджеры, которые осуществляют в организации эту функцию, должны уметь действовать строго логически, уделять внимание деталям. В то же время им необходимо понимать: чтобы эффективно обслуживать клиентов, они должны быть так же нацелены на результат, как и те, кто занимается собственно производством. Администрирование ради администрирования загоняет организацию в бюрократическую ловушку, является одной из причин потери клиентов и, как следствие, может привести к банкротству.

Если организация будет хорошо выполнять эти две роли: производство результата и администрирование деятельности, то этого уже может быть достаточно, чтобы гарантировать ее успешность. Правда, только в краткосрочном периоде. Чтобы выжить в изменяющейся среде, организации нуждаются в понимании не только сегодняшних потребностей клиентов, но и их будущих. Компании должны быть готовы к возникающим проблемам и возможностям. За это отвечает следующая роль Е (предпринимательство). Она также отвечает на вопрос «что делать», но в смысле «когда это надо делать». Эта роль визуализирует будущее изменение потребностей и проактивно позиционирует организацию с учетом прогнозируемого будущего. Если она исполняется должным образом, то организация становится результативной в долгосрочном периоде, а значит, готова реагировать на будущие потребности клиентов. Для ее выполнения необходимо определить не то, что надо делать завтра, а то, что надо делать сегодня с учетом того, что мы ожидаем и хотим от завтрашнего дня.

Для хорошего исполнения этой роли менеджеры должны уметь предвидеть будущее, то есть представлять себе, каким оно будет и что надо сделать для его наступления. Им необходимо уметь анализировать влияние различных сил на организацию, сильные и слабые стороны самой организации, и в соответствии с этим определять дальнейшие действия. Менеджер этого типа должен обладать творческим мышлением, для того чтобы из отрывочной и ограниченной информации о будущем «досоздать» целую картину, добавив недостающие элементы из своего воображения. Можно сказать, что эти люди превращают проблемы в возможности, потому что креативный человек — это тот, кто видит в каждом изменении не сложность, которую надо устранять, а новый шанс, который надо использовать.

Но одного творческого потенциала недостаточно. Чтобы успешно действовать, необходимо принимать на себя риски, так как E-роль как раз и отвечает за инициирование процесса изменений. Принципиально, существует два основных варианта развития организации. Первый — это адаптация к окружающей среде, что проявляется в реактивном типе управления. В этом случае сначала происходят изменения, и затем организация на них реагирует и подстраивается под уже случившиеся события. Такое поведение вполне возможно, но в условиях постоянно убыстряющихся изменений оно может привести к запоздалой реакции и, как следствие, к потере клиентов.

Второй вариант — предугадывание будущих потребностей или даже создание новых. В этом случае управление становится проактивным. Роль Е как раз и предназначена для того, чтобы использовать именно такой тип управления и за счет развития способности распознавать будущие потребности клиентов и принимать на себя риски по созданию новых продуктов, обеспечить организации результативность в долгосрочной перспективе.

Самой сложной для понимания в классификации ролей по Адизесу является роль I (интеграция). Эта функция обеспечивает долгосрочную эффективность организации и отвечает на вопрос «зачем это нужно». Интегрировать — означает уметь вырабатывать решения, которые найдут поддержку у тех, кто будет реально воплощать их в жизнь. Интеграция создает корпоративную культуру взаимного доверия и уважения и тем самым превращает механистическое сознание компании в органическое. Эти два типа сознания имеют существенные отличия.

Природа механистического сознания такова, что части целого существуют автономно и стремятся исключительно к индивидуальному выживанию. Каждая часть осознает только себя и не заботится о целом. Механистическим сознанием обладает, например, обычный стул. Когда ломается одна его ножка, то другая не спешит передвинуться в центр, чтобы образовать штатив и тем самым продлить жизнь стула.

С этих позиций в организации с механистическим сознанием производственный отдел беспокоится только о выпуске продукции, отдел сбыта — только о продажах, отдел маркетинга — лишь об исследовании рынка и так далее. Возникает вопрос: а кто же должен позаботиться о том, чтобы работала вся организация в целом? Этим должно заниматься руководство компании, но если оно этого не делает, сосредоточившись на узкофункциональных интересах своих отделов и департаментов, то приходится привлекать внешних консультантов, которые и выстраивают систему взаимодействия. Если и этого не делается, то организация может постепенно деградировать и в результате стать банкротом.

Управленческая роль, которая помогает осознать взаимозависимость всех процессов и сделать сознание организации органическим, как раз и является функцией интеграции. При таком сознании части организации понимают выгоды взаимного сотрудничества, ощущают себя как единое целое и стремятся сохранить его как можно дольше. Именно из этой роли рождается корпоративная культура взаимного доверия и уважения, обеспечивающая эффективность организации в долгосрочном периоде.

Итак, для того чтобы справляться с изменениями, необходимо принимать решения и обеспечивать их осуществление. Правильные постановления делают организацию результативной и эффективной в краткосрочной и долгосрочной перспективах. Роль P делает организацию функциональной, то есть дает возможность предоставлять клиенту то, что удовлетворяет его сегодняшние потребности. Роль А означает использование минимального количества ресурсов для достижения чего-либо. Она делает организацию систематизированной, упорядоченной и регламентированной. Роль Е позволяет организации быть проактивной, предвидеть будущие потребности клиентов и позиционировать себя так, чтобы обеспечить удовлетворение этих завтрашних потребностей. Для этого необходимо уметь быть креативными и принимать на себя риск. И наконец, роль I создает отношения сотрудничества и взаимной заинтересованности между всеми участниками процесса, что делает возможным эффективное существование организации в долгосрочной перспективе. Эти четыре роли необходимы для успешного управления любой организацией, независимо от технологии, культуры или масштабов производства. Как только одна из функций приостанавливается, это немедленно находит отражение в ближайшей или долгосрочной перспективах. Организация в этом случае сталкивается с предсказуемой и постоянно воспроизводимой неправильной моделью менеджмента.

Существует ли в природе управленец, который может одинаково хорошо выполнять эти четыре роли одновременно? Очевидный ответ — нет. Во-первых, потому, что идеальных людей просто не существует. Во-вторых, потому что между ролями существует конфликт. Консервативный А любит все держать под контролем, а креативный Е хочет перемен. Производитель P и предприниматель Е тоже конфликтуют, так как для первого нужна немедленная отдача от производства, а последний ориентирован на долгосрочную перспективу. Предприниматель Е конфликтует с интегратором I, потому что для предпринимателя Е желательны перемены, которые всегда ведут к конфликтам, а интегратор I всегда стремится к гармонии.

Как же решить эту проблему? Очевидно, что инструментом, разрешающим эту непростую ситуацию, может стать взаимодополняющая команда руководителей, в которую должны входить менеджеры, представляющие разные управленческие роли. При этом менеджер должен быть обязательно успешным в одной или нескольких ролях, но не в ущерб другим. Такой подход не исключает конфликтных ситуаций при принятии решений. Разногласия — неизбежный и даже желательный аспект управления, если удается направить их в конструктивное русло. Гарантией этого должна стать корпоративная культура взаимного доверия и уважения, которая создается там, где присутствует понимание того, что совместная работа осуществляется в общих интересах.

Высшему руководству организаций необходимо признать, что менеджмент является «командной игрой». Он появляется там, где невозможно решить проблему в одиночку. Когда кто-то может достичь желаемых результатов самостоятельно, он просто делает это и является руководителем сам для себя. «Необходимость в профессиональном менеджменте возникает тогда, когда появляются задачи, решения которых требуют совместных усилий».

Какие выводы можно сделать из такого подхода?

Во-первых, «командный стиль управления требует подготовки управленцев нового типа». Для его успешного внедрения необходимо проводить соответствующие образовательные программы для всей команды, а не только для одного руководителя. Совместное обучение поможет развить профессиональные компетенции управленцев и одновременно будет способствовать формированию корпоративной культуры, основной на взаимном уважении и доверии. Во-вторых, предоставляя возможности для карьерного роста своих сотрудников, компании должны также позволить кандидатам пройти обучение до того, как они займут более высокие должности. Продвижение вверх по служебной лестнице без специальной подготовки опасно как для работника, который может не справиться со своими новыми обязанностями, так и для организации, которая в результате получит проблемы вместо запланированного развития.

Такая позиция подтверждается Тринадцатым ежегодным опросом руководителей крупнейших компаний мира (CEO Survey), проводимым корпорацией PricewaterhouseCoopers. Исследование, в основу которого были положены результаты подробных интервью с 1198 руководителями значительных организаций в 52 странах мира, показало, что в результате экономического кризиса 79% управленцев рассчитывают полностью пересмотреть используемые методы руководства в период перемен. Большинство опрошенных рассматривает наличие талантливых, высококвалифицированных и хорошо образованных работников как необходимое условие будущей конкурентоспособности проекта.

Партнер и руководитель международной практики по оказанию консультационных услуг в области управления персоналом PWC М. Ренделл отмечает: «Для того чтобы эффективно работать и конкурировать в формирующейся бизнес-среде, крайне важно вдохнуть силы в сотрудников и руководителей, обеспечив получение ими надлежащих профессиональных навыков и практического опыта». Кроме того, в ближайшем будущем это будет означать переориентацию методов руководства персоналом и появление новых программ взаимодействия с сотрудниками. В России 40% опрошенных компаний планируют изменить подход к решению вопросов, касающихся морального состояния сотрудников и реализации программ по повышению уровня их вовлеченности.

Эти исследования еще раз акцентируют внимание руководителей компаний на том, что в период постепенного восстановления деловой активности открываются новые возможности повышения эффективности деятельности за счет усиления внимания к человеческому ресурсу и формирования корпоративной культуры, в основу которой положена повышенная вовлеченность персонала во все аспекты деятельности организаций, основанная на учете интересов каждого ее участника.

Новые возможности должны быть осознаны всеми категориями управленцев, выполняющими разные функции, будь то операционные или финансовые менеджеры, или лица, управляющие другими видами деятельности организации. Так, например, Общество бухгалтеров по управленческому учету Канады (Society of Management Accountants of Canada, SMAC) в своей разработке под названием «Перепроектирование финансовой функции» (Redesigning the Finance Function) отмечает, что новые, востребованные бизнесом функции работников учетно-аналитического профиля требуют от них навыков и опыта, позволяющих:

  • предоставлять клиентам аналитические, стратегические и ориентированные на добавленную стоимость и потребительскую ценность услуги;
  • выступать в качестве бизнес-партнера и консультанта;
  • стать участником и лидером процесса принятия решений;
  • влиять на повышение показателей эффективности функционирования в масштабах всей компании.

Такой перечень функций менеджеров учетно-аналитического профиля охватывает все четыре управленческие роли в методологии Адизеса, рассмотренные выше. Однако достижение глубокого понимания необходимости сбалансированности функций и ролей менеджмента в процессе обучения является нетривиальной задачей, как для тренеров, так и для самих менеджеров. Сложность состоит в том, что методы подготовки квалифицированных кадров для работы на различных уровнях управления организацией должны препятствовать склонности человеческого познания к консерватизму с целью повышения эффективности процесса приобретения знаний методологическими приемами и расширения познавательных возможностей.

Значительную роль в преодолении указанной сложности могу сыграть интерактивные методы обучения, в частности, решение междисциплинарных кейсов. Работа по анализу представленных в кейсах проблем предполагает осмысливание слушателями реальных жизненных ситуаций, не имеющих однозначного решения. И для разрешения описанных в кейсе проблем необходимо актуализировать определенный комплекс знаний, который может быть связан с рядом как смежных, так и разных по направлениям дисциплин.

Помимо этого работа с кейсами предполагает практическое использование слушателями системного и ситуационного подходов, раскрытых в работах П. Сенге и И. Адизеса. В процессе решений кейсов развиваются навыки ведения дискуссий в профессиональной среде и оценки ситуаций по материалу, который не является простым набором фактов и теоретических выкладок, а имеет четкую методологическую основу и целевую направленность. Кейс-метод развивает практические навыки управления бизнесом и администрирования отдельных программ и проектов.

В связи с этим требуются особые компетенции со стороны составителей кейсов, а также преподавателей, выступающих в качестве экспертов при подготовке решений и фасилитаторов при их презентации и обсуждении. Развитию таких преподавательских навыков и способностей в дополнение к широко распространенному в российских системах высшего профессионального и дополнительного профессионального образования академическому методу преподавания должны быть посвящены отдельные исследования отечественных специалистов.


Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Новости образования
Программы EMBA ИБДА РАНХиГС вошли в топ-50 мирового рейтинга Financial Times

Программы второй год подряд вошли в топ-50 лучших, при этом за год они поднялись на 8 и 10 позиций.

В Мадриде открыли IE Tower – новое здание Университета IE

В церемонии открытия приняли участие генсек ООН, король Испании Фелипе VI и еще 600 деятелей из разных сфер со всего мира.

Школа управления СКОЛКОВО вошла в топ-100 бизнес-школ мира по версии Financial Times

Школа впервые вошла в рейтинг с программой ЕМВА и заняла 58 строчку.

«Сколково» и Boomstarter запустили краудфандинговый проект по поддержке стартапов

Пользователи могут поддержать любой из 20 проектов, среди которых экзоскелеты, экспресс-тесты для определения инсульта, микроспутники, летающие мотоциклы и др.

Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Сколько россиян мечтают стать начальниками

Большинство опрошенных хотят быть боссами из-за более высокой зарплаты.

Две трети сотрудников не готовы к сокращению зарплат ради работы на удаленке

Подавляющее большинство сотрудников не готовы к сокращению заработных плат в случае релокации.

Курьеры в России стали получать в 1,5–2,5 раза больше из-за кадрового дефицита

Курьеры на авто стали зарабатывать до 200 тыс. руб. в месяц, а пешие или велокурьеры – до 100 тыс. руб.

Зарплаты мужчин и женщин в России на схожих позициях отличаются почти на 30%

Только 36,5% работающих женщин довольны заработной платой.