Ярослав Каминский
Действительно, зачем технологии класса CRM (англ. Customer Relationship Management – управление взаимоотношениями с клиентом) нужны всей компании и особенно ее ИТ-подразделениям, от лица которых и пришло время задать этот непростой вопрос? Не сильно покривив душой, можно переформулировать его и в такой тональности: зачем это нужно ИТ-подразделению, если с большой долей вероятности оно не пришло в себя от недавно состоявшегося внедрения или модернизации ERP- или (в более продвинутых и технологичных компаниях) ITSM-системы?
Практика внедрения CRM показывает, что игнорирование четкого ответа на данный вопрос не способствует лояльному расположению ИТ-подразделений компании-заказчика, мало того, во многих случаях приводит к провалу проекта. Происходит это по причинам наличия очевидных сложностей реализации CRM-проектов при отсутствии в глазах руководителей ИТ ясных целей и перспектив внедрения. Указанные же сложности таковы:
- Если проект внедрения CRM не начинается одновременно с рождением нуждающегося в нем бизнеса, то внедрение в большинстве случаев означает необходимость интеграции с уже используемой в компании (и, как правило, разработанной или внедренной именно своими программистами) внутренней учетной системой. При этом каждый руководитель ИТ понимает, что работы по интеграции информационных систем между собой намного более ресурсоемки по сравнению с рутиной модернизации каждой из них в отдельности;
- Бизнес – процессы CRM в большинстве случаев не имеют настолько четкой регламентации, как процессы ERP, в большей степени осмысленные и отработанные отечественными программистами и системными аналитиками. Это означает, что в условиях необходимости плотного участия специалистов данного профиля в CRM – проекте роль их инициативы оказывается довольно скромной при наличии достаточно серьезных требований к проектным результатам. Это обстоятельство может быть интерпретировано ИТ-руководством как попытка наложения на вверенное ему подразделение большого груза дополнительной ответственности. Причем при фактической невозможности влияния на ситуацию;
- Восприятие спектра технологий CRM как «клиентской базы» все еще имеет место в умах не только ИТ-руководителей компаний, начинающих внедрение. Этим может объясняться недоумение по поводу необходимости таких проектов, под которое в процессе переговоров подводится широкий спектр обоснований от «у нас уже есть база клиентов» до «единую клиентскую базу наши продавцы (маркетологи, сервисные инженеры и др.) уже безуспешно пытались создавать несколько раз»;
- Наконец, не во всякой компании ИТ–службам отводится почетная роль содействия развитию бизнеса, а вот задачи его поддержки как правило целиком лежат именно на них. Закономерным следствием этого является конфликт ресурсов: при постоянной загруженности текущими задачами сотрудники подразделений ИТ не считают участие в проекте внедрения CRM приоритетным, так как за невыполнение по причине этого участия своих прямых обязанностей на них могут быть наложены существенные взыскания.
Для иллюстрации, например, последнего фактора достаточно взглянуть в типовые должностные инструкции (если они имеются) сотрудников ИТ–подразделений: много ли там сказано относительно «участия в проектах развития компании» и «матричной структуры управления»?
Итак, необходимость разобраться в вопросе как для тех ИТ–руководителей, которые в силу своего положения принимают участие в развитии своей компании, так и для руководителей подразделений «по поддержке и обеспечению бизнеса». Известно, что трудности описанные, осознанные и измеренные перестают казаться чем-то нереальным и не производят впечатления «неизвестной опасности, поджидающей за углом».
По большому счету CRM – это стратегия, позволяющая компании строить свой бизнес исходя из потребностей клиента и вообще знаний о нем. Эти знания, правильным образом собранные и представленные в том или ином разрезе, служат для принятия тех или иных управленческих решений, способствующих повышению покупательской активности клиентов компании и в конечном итоге повышающей ее прибыль. Классическим примером таких решений являются специальные предложения по покупкам товаров, отобранным по тому или иному признаку группам покупателей розничной торговой сети. «Высший пилотаж» применения CRM как технологии – это управление индивидуальными взаимоотношениями конкретного клиента и компании (а также вовлечение клиента в это управление). Стоит, однако, заметить, что принятие управленческих решений по такому применению CRM означает непрерывное совершенствование и изменение не только бизнес–процессов компании, но и мироощущения ее сотрудников, что выходит далеко за рамки участия в проектах конкретно ИТ-подразделений.
Так выглядит краткий ответ на вопрос, зачем CRM нужен компании и что же такого он может дать помимо того, что уже предоставляет система управления класса ERP, основной задачей которой является максимальное снижение издержек в противовес приоритетно решаемой CRM задаче повышения прибыли. Однако, поскольку согласно известной управленческой поговорке, «дьявол кроется в деталях», важно осветить и более практический вопрос: что же все это значит в практическом плане при старте CRM – проекта, и к чему конкретному ИТ–подразделению необходимо быть готовым? Этот вопрос стоит рассмотреть гораздо более подробно и под разными углами зрения.
С точки зрения организационной и функциональной, основные моменты следующие:
- Стоит приготовиться к возможной ситуации, когда проект внедрения CRM – системы появляется на горизонте неожиданно. Это связано с вполне конкретной причиной: очень часто заказчиками такого проекта, прямо влияющего на бизнес компании, являются руководители, заведомо далекие от ИТ (что неудивительно). В практике Sputnik Labs очень мало примеров, когда на первых переговорах с заказчиком внедрения присутствовали люди, хорошо разбирающиеся в информационных технологиях. Впрочем, опытные в проектах внедрения консультанты сами доводят до сведения заказчика необходимость участия в проекте соответствующих подразделений и требования по организации ИТ-инфраструктуры проекта;
- Как уже было сказано выше, редкий проект внедрения информационной системы класса CRM обходится без интеграции. Поэтому от руководителя проекта требуется сразу обозначить круг ответственности и процент рабочего времени на участие в проекте как ИТ–специалистов, так и специалистов от бизнеса, во избежание конфликта ресурсов. Если же по каким-либо причинам руководитель проекта этого не сделает, то запрос на такое распоряжение может (и должен) сделать и руководитель ИТ–службы, чтобы обезопасить своих подчиненных от бесконечных оправданий по поводу неисполнения своих прямых обязанностей в связи с проектом. Одним из возможных и правильных решений может явиться выделение одного или нескольких сотрудников на стопроцентное участие в проекте;
- CRM как технология отталкивается от потребностей клиента, которые в свою очередь подвержены существенным колебаниям и изменениям. В практическом плане это означает, что внедряемая информационная система будет постоянно подвержена изменениям и развитию, а значит, будет постоянно требовать внимания и подразделений ИТ. Идеальное предположение, отчасти еще господствующее в умах российского ИТ–менеджмента, о том, что любую информационную систему можно один раз качественно настроить и в дальнейшем не подвергать серьезным модернизациям, в случае с CRM не имеет под собою никаких оснований. Шестой принцип менеджмента качества стандарта ISO 9001:2000, определяемый как «постоянные улучшения» и «непрерывность изменений», для CRM–системы является самодовлеющим вне зависимости от того, планирует ли компания, использующая данную систему, сертифицироваться по стандартам качества;
- Отсюда также следует, что CRM–систему невозможно отстроить в виде набора раз и навсегда устоявшихся бизнес–процессов, участие пользователей в которых строго регламентировано и не предусматривает личной инициативы. Известны случаи, когда на первом этапе внедрения CRM–систему пытались построить по принципу «мы сидим – она работает», но уже на следующей итерации становилось понятно, что при таком подходе цели, отвечающие парадигме клиентских взаимоотношений, не достигаются вовсе. В частности, клиент очень быстро распознает, в каких случаях за информационной рассылкой или звонком по телефону стоит инициатива конкретного и мотивированного на контакт сотрудника компании, а в каких эта коммуникация носит формальный характер и является исключительно следствием какого-либо события (event) в самой системе.
Значит ли все вышесказанное, что проект внедрения информационной системы класса CRM представляет собой для ИТ–подразделений одну только головную боль и не способен принести им никакой реальной пользы? Отнюдь нет! И хотя положительные именно для служб ИТ моменты внедрения CRM–системы на первый взгляд неочевидны, они есть.
CRM как средство ИТ-аудита
Данный аспект полезности внедрения CRM–системы в некоторой части является зеркальным отражением ранее перечисленных сложностей этого внедрения. В процессе работы специалистов Sputnik Labs над одним из сложных проектов внедрения такой системы было замечено, что после первого (базового) этапа внедрения предложения по совершенствованию технологической части системы выдвинуло (в большей части - по своей инициативе) именно ИТ–подразделение заказчика! Эта ситуация впрочем уже не представляла собой в этот момент ничего удивительного, так как необходимость интеграции CRM-системы с большим количеством локальных учетных систем, используемых в различных подразделениях компании, обусловила в процессе их совместной эксплуатации выявление многих слабых мест в организации инфраструктуры. С некоторым допущением можно сказать, что в этом случае косвенным образом был проведен аудит инфраструктуры заказчика.
Это свойство CRM–систем проявлять недостатки ИТ-инфраструктуры можно использовать для обоснования планов по дальнейшего развития этой инфраструктуры. Фактический материал с большой долей вероятности будет накапливаться с первых же серьезных шагов внедрения, и в этом смысле важно правильным образом этот материал обобщать, чтобы затем сделать правильные выводы относительно приоритетов развития.
CRM как стимул развития ИТ-инфраструктуры
CRM–система, как и любая система поддержки принятия управленческих решений, состоит из двух частей: операционной (также называемой процессинговой), отвечающей за собственно клиентские бизнес – процессы, и аналитической, отвечающей за анализ собранных данных, их представление в нужном разрезе и составление на их основе разнообразных прогнозов. Менее очевидно то, что для проведения качественного анализа ситуации в бизнесе компании в CRM-системе должны присутствовать все возможные данные по составу и активности клиентов во всех торговых точках, регионах, странах и т.д. Причем эти данные часто должны поступать в достаточной степени интерактивно, без больших задержек (это очень важно, например, для эффективного управления программой лояльности в мультирегиональной торговой сети или авиакомпании, имеющей много географически разнесенных точек присутствия). То есть, при внедрении CRM в общем случае не обойтись без надежных и обладающих хорошей пропускной способностью каналов связи с региональными филиалами компании.
При этом многие ИТ–руководители сталкиваются в своей практике с непониманием руководством своих компаний необходимости организации на основе таких каналов единой вычислительной сети, которая для территориально-распределенной компании играет ту же роль, что и кровеносная система в человеческом организме. А именно – способствует циркуляции информации (роль которой в бизнесе любой компании является определяющей) между центральным офисом и удаленными подразделениями. Проект внедрения CRM в такой ситуации может и должен сослужить хорошую службу ИТ–руководству в части обоснования необходимости развития инфраструктуры компании, решение каковой задачи при правильной его презентации топ-менеджменту перестает быть в его глазах частной инициативой ИТ–подразделения и превращается в серьезный аргумент в пользу развития бизнеса.
Стоит отметить также важность такого проекта для тесно связанного с ИТ–службой (а порой и входящего в ее состав) подразделения информационной безопасности компании. В связи с тем, что немалая часть CRM–концепций предполагает интерактивное общение с клиентом (поставщиком, дилером и т.д.) посредством cети интернет, что в техническом плане означает необходимость обеспечения канала взаимодействия той части системы, которая находится внутри сети компании, с той ее частью (web–сервером), которая находится снаружи. Ясно, что при отсутствии должной защищенности этого канала имеется потенциальная «дыра» в периметре безопасности сети компании. Это обстоятельство также можно использовать для обоснования необходимости развития инфраструктуры компании в части, связанной с обеспечением ее информационной безопасности, если до момента старта проекта внедрения CRM такая инициатива не находила поддержки у высшего руководства.
И наконец еще один немаловажный момент имеет место для тех компаний, деятельность которых связана с оказанием как внешних, так и внутренних услуг сервиса (а процесс управления сервисом – один из ключевых бизнес–процессов CRM). В настоящее время имеется понимание того, что частью CRM является так называемый Help Desk – внутренняя система управления сервисными заявками в компании. Например, в системе ORACLE Siebel CRM отдельный модуль Help Desk доступен начиная с версии 7.8 (последняя официально поступившая в продажу версия этого продукта имеет номер 8). Стоит ли говорить о том факте, что Help Desk имеет прямое отношение к деятельности ИТ–службы в части технической поддержки. А значит, руководитель этой службы вправе быть не только пассивным участником, но также и полноправным заказчиком внедрения CRM.
CRM как средство повышения квалификации ИТ-персонала
Использование технологий CRM отвечает цели развития бизнеса и поэтому предполагает постоянное повышение квалификации всех сотрудников компании, имеющих то или иное отношение как собственно к общению с клиентом, так и к использованию соответствующей информационной системы. Это означает, что сотрудники ИТ–службы также могут, а в большинстве случаев - должны пройти обучение по тем или иным программам, имеющим отношение как к идеологии CRM, так и к ее информационному обеспечению. В частности:
- Большое количество вендоров CRM–решений прямо ставят условием оказания технической поддержки произведенных ими систем прохождение одним из сотрудников компании–заказчика внедрения одного из авторизованных курсов обучения. Одним из вариантов такого обучения являются курсы администратора системы. Задача же администрирования CRM–системы по окончании внедрения в большинстве случаев ложится именно на ИТ–подразделение;
- Нельзя пройти молчанием и головную боль любой информационной системы – отчетность. Как правило, постановка задачи по разработке отчетности по CRM–системе оказывается довольно размытой при старте проекта и не приобретает дополнительной ясности до момента его завершения. Происходит это в связи с тем, что определение KPI внедряемых процессов и соответственно разрезов данных системы редко происходит в начале проекта; также в отношении отчетности стопроцентно работает принцип «аппетит приходит во время еды», Разработка же отчетности – всегда работа довольно трудоемкая и потому влекущая серьезные расходы на оплату услуг подрядчика внедрения. Это сначала порождает всевозможные споры, закономерным итогом которых может являться возложение задачи разработки отчетности на подразделение ИТ. Обойти эти напряженные моменты можно либо посредством внедрения специальной аналитической системы, обеспечивающей составление отчетности с той легкостью, что и написание простого текстового документа в MS Word (впрочем, внедрение подобной аналитики означает большие дополнительные расходы и потому на первом этапе проектов CRM воспринимается обычно «в штыки»), либо посредством обучения одного из специалистов ИТ по курсу разработки отчетности в конкретной внедренной CRM–системе;
- Наконец, выполняемые ИТ-подразделением функции с точки зрения взаимоотношений внутри компании также попадают в круг задач CRM (об этом уже было сказано выше). А это означает, что обучение ИТ-персонала на специфических курсах, имеющих своей темой взаимоотношения с клиентами, важно как минимум для повышения эффективности делового и личностного общения ИТ-службы (с точки зрения CRM - стороны, предоставляющей свои услуги) с другими подразделениями (с точки зрения CRM играющими в этом общении роль клиентов). В связи с этим стоит также отметить, что немалое количество западных компаний, внедривших у себя CRM, серьезно отнеслись в процессе работы над проектом внедрения к необходимости использования системы внутренними (ориентированными на обслуживание самой компании) подразделениями технической поддержки.
Таким образом, проект внедрения CRM–системы, несмотря на вышеуказанные сложности, может оказать серьезное содействие целям развития ИТ–подразделений компании, заказывающей такой проект. Это означает выбор в качестве правильной тактики с точки участия в проекте ИТ–руководителя использование всех описанных преимуществ внедрения, а не выраженное в той или иной форме отступление перед трудностями, отнюдь не являющимися неприемлемыми и непреодолимыми.
