Приходилось ли Вам сталкиваться с подобными ситуациями? Сотрудник, оклад которого выше среднего по отрасли, снова просит прибавки, другой уходит из компании, где проработал несколько лет и освоил свою работу «с нуля» к конкурентам, которые предложили зарплату чуть выше, третий обижается, случайно узнав о размере годовой премии коллеги, и картинно рассуждает о преимуществах другой компании. Материальная мотивация – на нашем относительно молодом рынке труда она по-прежнему является доминирующим видом. А зачастую и единственным, ведь как говорится в одном известном афоризме «а кушать хочется всегда».
Необходимость материальной мотивации неоспорима. Вы можете сколько угодно рассуждать о лояльности сотрудников компании, воодушевлять их нематериальными поощрениями (типа звания «лучший сотрудник месяца», Доски Почета и т.п.). Если люди получают слишком мало, все это будет малоэффективно. Но вот если зарплата Ваших сотрудников соответствует средней по отрасли, а других мотивирующих факторов нет, создается широкий плацдарм для возникновения ситуаций из первого абзаца. Что же делать? Какие меры предпринять, чтобы не только сохранить своих сотрудников, но и мотивировать их для достижения максимальных результатов? Универсальных ответов здесь нет, как не существует и двух одинаковых людей. Один будет счастлив, если его работу отметят на общем собрании сотрудников, другой при этом испытает только смущение (особенно если речь идет о большом коллективе и от него требуется некая ответная речь). Кто-то сохранит изображение Доски почета со своим именем «для истории», другой будет обходить ее стороной, потому что вообще не любит фотографироваться.
Индивидуальный подход к мотивации, несомненно, дает наилучший результат. Но сколько времени придется потратить на обдумывание ведущих мотивирующих факторов для каждого сотрудника. При этом хорошо, если штат Вашей компании не достигает и 10 человек, тогда при разработке индивидуальных мотивационных программ «игра стоит свеч». А если больше? Неизвестно, сколько сотрудников Вы потеряете, пока будете искать оптимальный индивидуальный подход методом проб и ошибок.
Для более эффективной мотивационной работы можно воспользоваться любой из существующих психологических типологий. Ведь спланировав варианты мотивации для каждого из типов, Вы сократите количество работы в несколько раз. Приведенные ниже мотивационные варианты основаны на типологии DISC.
Справка: Основоположником теории DISC является Доктор Марстон, опубликовавший в 1928 году книгу «Эмоции нормальных людей», в которой он описал теорию поведенческой (личностной) оценки. Он расположил поведение людей на двух шкалах, разделяя их действия на активные и пассивные, в зависимости от индивидуального восприятия окружающей среды, которая может быть антагонистической и дружественной.
Расположив эти оси перпендикулярно, Марстон получил четыре квадрата, каждый из которых описывал поведенческую модель (личность):
DOMINANCE (Доминирование) - активное позитивное поведение в антагонистической обстановке. Стремление к достижению целей вопреки противодействию среды.
INFLUENCE (Влияние) - активное позитивное поведение в благоприятной обстановке. Влияние на окружающих для получения позитивного отклика.
STEADINESS (Стабильность) - пассивное понимающее поведение в благоприятной обстановке. Стабильность в выполнении задач для поддержания 'статус кво'.
COMPLIANCE (Адаптивность) - пассивное приспосабливающееся поведение в антагонистической обстановке. Действия в соответствии с высокими стандартами, чтобы избежать проблем или ошибок.
Будет разумным замечание, что все люди в определенные моменты жизни проявляют все упомянутые четыре качества, а также то, что каждый индивид развивает свой собственный образ жизни, предпочитая определенные формы поведения и придавая меньшее внимание другим формам.
Как узнать эти типажи в жизни? И как использовать эти знания при мотивации сотрудников? Воспользуемся более простыми формулировками.
Фактор D – всегда стремится быть первым, напористый лидер, ориентированный на результат, не боится и не избегает конфликтов. Любит делать все быстро, резкий, при необходимости агрессивный. Если его работа предполагает достижение конкретного результата (а на другой ему будет безнадежно скучно), то его, как правило, действительно есть за что хвалить. Отмечая его результаты в присутствии коллег, Вы сумеете значительно повысить эффективность его работы. Фактор D очень любит превосходные степени – первый, лучший, больше всех, быстрее всех и т.п. Однако, мотивируя его необходимо оперировать конкретными достижениями. Хвалите не его самого, а его работу в ключе «лучшие показатели в продажах», «первым выполнил KPI» и т.п.
Этому человеку также присуще стремление к конкуренции, то есть если Вы упомянете его в ряду лучших сотрудников, то разожжете в нем стремление «догнать и перегнать», стать лучшим из лучших, для чего он готов удвоить свои усилия, каким бы сложным это не казалось. Фактор D вообще любит сложности. Задача, которая с первого взгляда кажется невыполнимой, послужит для него лучшим мотиватором. Для этого человека также важно ощущать свое продвижение по карьерной лестнице. Даже если при сохранении имеющихся обязанностей, Вы обозначите его карьерный рост приставкой «старший специалист», он воспримет это как мощный толчок к дальнейшему развитию.
Фактор I – оратор, очень любит публичные выступления, умеет убеждать, оказывать влияние на людей, зажечь их, повести за собой. Про этого человека часто говорят «душа общества», он, как правило, очень популярен в коллективе, вокруг него всегда есть своя неформальная группа, а он является ее идейным вдохновителем. Этот человек – генератор идей. Вам нужно найти тонну снега в июле? Вы уже знаете, к кому нужно идти. Если Вы отмечаете его успехи во время совещания, то это лучше сделать это в ключе «расскажите, как Вам это удалось». Дайте ему высказаться – он это оценит. Правда будьте готовы, что рассказ о том, как он достиг успеха, может сильно затянуться.
Если в Вашей компании есть Доска Почета или Вы можете поместить фото этого сотрудника на страничке компании в социальной сети, не стоит пренебрегать этим. Чем больше Вы говорите о его успехах всеми возможными способами, тем сильнее он стремится достичь большего.
Фактор S – стабильность, это человек на котором часто буквально держится Ваша компания. Он, как правило, не достигает выдающихся результатов на переговорах, не приносит Вам миллионных сделок, но при этом обеспечивает Вашей компании административную поддержку, позволяя другим добиваться поставленных целей.
Вы можете столкнуться с определенными затруднениями при попытке мотивировать его, озвучивая достигнутые им количественные показатели, так как они часто находятся в пределах нормы, но не выше. Если, отмечая его успехи, Вы попытаетесь предоставить ему ответное слово, он также вряд ли подойдет к этому с энтузиазмом. Фактор S обычно не любит публичных выступлений. Мотивировать такого сотрудника лучше в приватной обстановке, один на один. При этом необязательно оперировать результатами в цифрах, Вы можете отметить, какой он отзывчивый, как его работа помогает клиентам, как его ценят коллеги. Такой сотрудник также оценит проявление заботы компании о нем. Чаще интересуйтесь, все ли у него есть для работы, как Вы можете ему помочь, что мешает ему достигать поставленных целей. И самое главное – дайте ему время, чтобы высказаться. Его необходимо слушать, потому что он нечасто обращается к Вам сам.
Заботу о нем можно проявить и другими способами. Например, сделать максимально комфортным его рабочее место. Фактор S привязан к вещам и к личному пространству больше остальных, поэтому очень важно, чтобы он с радостью приходил утром на работу.
Фактор С - аккуратный, организованный, четкий, педантичный, методичный. Не знаете, где найти какой-нибудь документ, спросите у него. Этот человек чувствует себя в мире, бумаг, документов, инструкций, приказов и т.п. как рыба в воде. Он – прирожденный аналитик, любит и умеет оперировать фактами и цифрами. Фактор C любит быть незаменимым и крайне важно постоянно отмечать в нем это качество. Если Вы периодически будете говорить, что без него, Вы никогда бы не разобрались, не подготовились, не справились, он оценит это гораздо больше, чем официальную речь в стиле «NN – прекрасный работник и просто хороший человек». При минимуме конкретики и максимуме слов этот человек будет рассуждать примерно как Вини-Пух о пчелах: «Это ж-ж-ж неспроста!» и пытаться выяснить, какую цель Вы преследуете столь щедрой похвалой. Будьте точнее: если Вы отмечаете успехи фактора C, говорите о чем-то конкретном, например, о том, как ему удалось перевыполнить KPI, заключить сделку на крайне выгодных для компании условиях, успешно решить возникшую проблему в какой-либо области. Если этот сотрудник будет уверен в своем профессионализме, отличный результат не заставит себя долго ждать.
Придерживаясь этих несложных принципов, Вы сможете мотивировать сотрудников гораздо более эффективно. Но лишь в том случае, если речь идет о ярко выраженных D, I S и C. Часто бывает, что у человека в равной степени выражены два фактора и тогда определить предпочтительный тип его поведения «на глаз» не представляется возможным.
В этом случае Вам могут помочь психометрические тесты, основанные на типологии DISC. Используя эти тесты, Вы сможете избежать ошибок в определении типа личности, а развернутые текстовые отчеты помогут узнать, какой именно вариант мотивации подойдет этому сотруднику. Кроме того, Вы получаете возможность сразу определить поведенческую модель нового сотрудника, а это экономит время, помогает избежать ошибок и бесплодных усилий при использовании стандартной мотивации.
Орфография и пунктуация в данном тексте сохранены в том виде, в котором они были предложены автором.
Интересно, а как это согласуется с различением ТИМов (тип информационного метаболизма), принятого в соционике?
Каждый из ТИМов имеет свои ведущие модальности восприятия и свои...