Как изменилась корпоративная культура «на удаленке»

Тимур Кармазин, к.п.н., доцент, CEO YEx ITG, HRD Logrocon, преподаватель школы бизнеса МИРБИС, бизнес-тренер, консультант

Много лет усилиями великих методологов менеджмента плелись узоры, образующие довольно сложную конструкцию под названием «корпоративная культура». Этапы формирования взглядов на этот элемент управления организациями прошел свои периоды научного «ренессанса» и создания «великих творений в стиле барокко». Многие из нас знают про поверхностный, подповерхностный и глубинный уровни, про артефакты и фундамент… Нет у меня задачи погружаться в теорию!

2020 год предъявил миру новую реальность. Человечество не первый раз переживает пандемию, но условия цифровой реальности придали ей свой «неповторимый окрас». Назвал бы я все это началом социальной разобщенности при возникновении эффективных каналов коммуникации. Прекрасно понимаю, что мои слова содержат абсолютное противоречие, с которым попробуем разобраться.

Что изменилось на «удаленке»

Итак, объективная реальность: первая декада марта, закрытие всего и вся на карантин, переход сотрудников разных компаний на удаленный принцип работы, оптимизация и повышение эффективности электронных коммуникаций, появление большого числа каналов передачи информации, перенос рабочих мест в дома и квартиры, измененные трудовые отношения и т.д. Все мы наблюдали активность HR-ов, придумывающих новые формы работы с сотрудниками с целью удержания командных отношений. Все мы поучаствовали в виртуальных вечерних «пивных посиделках», дистанционных квестах, квизах и занятиях, почувствовали, как же «это инновационно, геймово и круто»!

Потом, как всегда, пришло отрезвление – все и всем надоело!  Это не только мое наблюдение, но и результаты опроса большого числа управленцев, проходящих обучение на программах МВА. 

Привожу цитату комментария к посту в Facebook:

EKr. «Хватит укреплять. Серьезно, замучили (от. авт. – слово заменено) уже этими активностями, дайте людям закончить работу в 6, закрыть ноутбук и дальше заниматься своей семьей, здоровьем и домом. Мы видели в гробу все ваши активности по укреплению связей в компании в рабочее, а тем более, во внерабочее время. Мы туда не дружить ходим, а выполнять работу и получать деньги. Люди с полноценной жизнью вне компании не хотят еще большего общения. Интроверты не хотят ничего вам укреплять… Раньше хоть вышел из офиса и все, а теперь работа проникла домой. И это не тихая гавань, а рабочее место. Даже периодически мозг не может перестроиться, а тут еще из работы какую-то секту делают, мол мы семья, мы коллектив. Никому … (от. авт. – слово удалено) не нужен будешь после увольнения. Потому что никакая это не семья. Нужен пока здоров и пока пашешь. И всеми правдами неправдами стараются тебя растворить в этой работе, чтобы даже стыдно было ее бросить, чувство вины – типа предаешь… Лоботрясам просто нужно оправдывать свою зарплату». Пост набрал 108 лайков.

На сегодняшний день часть компаний вывела на рабочие места своих менеджеров, кто-то перешел на комбинированный режим, а некоторые так и не вернулись с удаленки. Что же сейчас происходит с выстроенной традиционной корпоративной культурой? Разрушаем ли мы ее, создаем ли «монстра» или трансформируем в новые форматы? 

Положим в основу анализа изменяющихся процессов наработки Асана Погорадзе, который выделил следующие компоненты корпоративной культуры: 

  • культуру условий труда;
  • культуру средств труда и трудового процесса;
  • культуру межличностных отношений (коммуникаций) в коллективе;
  • культуру управления;
  • культуру работника.

Как изменились факторы, влияющие на условия и средства труда, на организацию процессов?

При удаленной работе мы теряем унификацию рабочих мест. Понятно, что речь сейчас идет о работе за компьютером вне офиса, но это не снимает с повестки дня контроль характеристик и показателей санитарно-гигиенических, психофизиологических, социально-психологических и эстетических условий. И речь вовсе не о законодательных рисках, а, прежде всего, о здоровье сотрудников. У каждого свои условия и возможности.

Для обеспечения безопасности, производительности и результативности работ, руководители должны выстроить совсем иную систему обеспечения и взаимодействия с сотрудниками.

Риски и проблемы «удаленки»

Организация удаленного рабочего места теперь связана и с финансовыми рисками, поскольку, например, установка необходимого софта на домашние компьютеры сотрудников, в случае их увольнения, может стать невозвратной потерей.

Усложняются вопросы сопряжения разных систем, зависимость от большого количества интернет-провайдеров, скорости прохождения сигнала и т.п. Принимая новые условия как данность, мы должны понимать, что сохранить культуру организации рабочих мест в прежнем виде нам просто не удастся. 

Кейс: вновь принятым сотрудникам компании, которой принадлежит одна из популярных в России социальных сетей, присылают курьером брендированные компьютеры с предустановленным софтом, футболку с толстовкой и бейсболку.

Вопрос: должны ли работодатели унифицировать сегодня «корпоративные удаленные рабочие места»? В чем может заключаться такая унификация? Если вести речь об обеспечении техническими средствами и программным обеспечением, то ответ будет однозначно утвердительным. Это попадает в разряд трудовых соглашений, обеспечения эффективности и т.п. Кстати, вопрос экономии средств за счет сокращения аренды офисных площадей в условиях организации удаленной работы – это вопрос, на который нет однозначного ответа! Интереснее вопрос культуры организации работы и внедрения артефактов. Если ставить такую цель, то потребуется развертывание брендированных удаленных офисов, установка не очень дешевых платформ, разработка стандартов процессов и их сопряжения, информационное обеспечение изменений, усиление контроля на этапе внедрения, разработка новых критериев оценки эффективности и результативности. 

Попробуем сейчас смоделировать перспективный цифровой офис, основанный на принципах виртуальной и дополненной реальности. Подобные разработки уже ведут IT-гиганты. Чем он должен отличаться от сегодняшних программных решений (Zoom, Jitsi, Skype и пр.)?

Отвечая на этот вопрос, надо вернуться к анализу проблем удаленной работы, добавить требования к оперативности и мультизадачности, подкреплению эмоционального состояния сотрудников и потребностях к неформальному общению. В итоге мы получим «обычный» офис со всеми рабочими местами, столами, стульями, стендами и прочей «начинкой». Такой офис можно брендировать, стенды заполнять реальным контентом, рабочие места распределять между сотрудниками… Реальный рабочий день, с реальным «приходом в офис» (подключение), возможность говорить с каждым и со всеми, распределяться командам по переговоркам, подходить и смотреть размещенные на стендах публикации… Полное погружение, эффект присутствия и прямых коммуникаций, возможность неформального общения, контроль работы и выполнения регламентов.

Такой офис позволит людям, находящимся в разных концах света, оказаться в одном месте в одно и то же время. Тем самым компания сможет решить проблему управляемости, выстраивания отношений, унификации рабочих мест и других компонентов общей корпоративной культуры. Никогда это, безусловно, не заменит живого общения, но позволит снять большинство ограничений дистанционной работы.   

Но будет ли этот цифровой офис полным подобием офиса реального, позволит вести «живые» коммуникации? Нет! В этом случае мы получаем лишь культуру организации цифровой среды и взаимодействия в ней, что требует уже отдельного глубокого методологического осмысления.

Межличностные отношения в коллективе

Следующий компонент корпоративной культуры – это межличностные отношения и коммуникационная система. Ценности компании и сотрудников, стандарты взаимодействия, впрочем, как и весь социально-психологический климат, подверглись глобальной ревизии. Давайте по порядку.

Для каждого сотрудника актуальным является осознание себя и своего места в организации, коллективе, команде. Ключевым инструментом удовлетворения такой потребности становится обратная связь от руководителя и коллег. Прямой контакт позволяет считывать эмоциональный фон человека, его внутренние настроения и переживания.

По поведению и коммуникациям мы можем диагностировать экстравертизм или интровертизм сотрудника, его стремление к сотрудничеству или индивидуализму. Переход на коммуникации посредством электронных каналов практически всех участников «превращает в интровертов», поскольку минусом цифровых технологий часто называют эмоциональную обедненность. Кроме того, сами встречи сотрудников стали больше формализованными, предназначенными для обмена только деловой коммуникацией.

Постоянная работа за компьютером, отсутствие неформальных отношений, разговоров на отвлеченные темы приводят к тому, что пресловутый командный дух начинает размываться. Организация и проведение удаленных встреч в нерабочее время дает свой результат только на определенном этапе, со временем накапливается усталость и раздражение, «приедается» канал связи, ставший постоянным.

Унификация коммуникаций, использование растиражированных инструментов (Skype, WhatsApp, Zoom, Jitsy Meet и т.п.) не позволяют нам выходить за рамки предложенных ими стандартов. Но мы привыкли, что специфика используемой нами устной, письменной, невербальной речи варьируется от организации к организации; профессиональный жаргон, аббревиатуры, язык жестов специфичны для компаний различной отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности. К сожалению, «140 символов в Твиттере» и язык эмодзи недостаточны для сохранения подобной информационной и эмоциональной идентичности – для поддержания приходится жертвовать ресурсами.

По мнению многих руководителей, время, затрачиваемое на общение с сотрудниками, оценку их результативности и поддержание эмоционального фона, выросло в разы. Можно говорить о перераспределении приоритетов в работе с персоналом. Теперь основу ее составляет коммуникативный аспект. Непонимание или нежелание понимать эту проблему, приводит уже к девальвации всего управленческого влияния, значительному снижению лояльности и вовлеченности сотрудников. 

Кейс. Для повышения качества и эффективности коммуникативного обмена компания, перешедшая на удаленку, создала несколько каналов доставки информации онлайн (рассылка, Телеграм-чаты и Телеграм-каналы), а также хранилища отложенной информации на серверах и облачных ресурсах. Были прописаны регламенты их применения: кто, когда, как, период отклика… Все было сделано правильно, но результат – резкий спад использования, снижения процента читаемости и пр. Активных пользователей – 25% от общего числа сотрудников.

Вопрос: в чем причина? Ответ оказался очень простым – переоценка руководством компании значимости и приоритетности своего контента. На деле, кроме официальных каналов компании, у сотрудников были и проектные чаты, и чаты групп по функции, и неформальные чаты… Образовался информационный перегруз, который стал мешать работе. Многие сотрудники стали вообще отключать каналы и перестали проверять почту. Такая вот специфика дистанционного общения!

Тогда возникает еще одна проблема: как компенсировать возникший вакуум в неформальных отношениях? Это ведь неотъемлемая часть культуры компании! В принципе, весь ее основной смысл и отражается в отношениях между сотрудниками, а также между ними и клиентами!

Корпоративные ценностные ориентиры определяют поведение людей, которое, в свою очередь, саморегулируется устоявшимися коллективными традициями, ритуалами, привычками, регламентами. Часть из них «отомрет», будет необходимо заполнять образовавшуюся пустоту. Но чем заменить, например, ритуал совместного приема пищи сотрудниками (шутки, обсуждение дел в компании, сплетни, эмоции и т.п.)? Ритуалом приема пищи с трансляцией в Instagram? Суть этих действий слишком различна!

Дресс-код и контроль во время удаленной работы

Теперь несколько слов о таком артефакте, как дресс-код. Практика показала, что он начинает девальвировать в условиях удаленной работы, сходит на нет его стабилизирующее влияние на общую корпоративную культуру. Сегодня интернет переполнен мемами на эту тему, а появление в офисах после выхода из карантина сотрудников в «шортах» лишь подтверждает актуальность проблемы.

Усложнился и компонент тайминга решения рабочих задач. Из-за появления множества отвлекающих факторов, сохранения времени, которое ранее тратилось на дорогу, общий график дня стал или «рваным», или ненормируемым. Изначально это даст рост производительности, но потом произойдет неизбежный спад. Последствия объективны: срыв задач, перегруз, усталость и стресс. С этим фактором, рано или поздно, придется считаться и с точки зрения обеспечения охраны труда, и сточки зрения сохранения баланса между работой и семьей. Выход один – регламентация, стандартизация и контроль. 

Как я уже писал ранее, мы находимся на очередном эволюционном этапе движения к формированию digital-социума, к созданию информационной социальной среды. Это организованное взаимодействие людей, как элементов глобальных баз данных, в которых хранение, обновление, поиск и передача информации происходит по единым, стандартизированным правилам – социальным аналогам протоколов цифровой среды. Мы вплотную подошли к решению противоречия между стандартизацией коммуникаций и сохранением идентичности человека. Мы вынуждены сочетать унификацию форм общения и личностную свободу человека, свободный доступ к информации и безопасность цифровой среды.

Что же еще претерпевает изменения? На мой взгляд, это модель управления. Сегодня структура многих компаний становится более «плоской» и гибкой. Сократилось расстояние между руководителем и подчиненным, отношения переходят в разряд проектных. Управление удаленными сотрудниками потребовало максимально возможного делегирования полномочий.

Эффективность такого подхода может быть обеспечена качественным управлением по целям и задачам, стандартизацией и автоматизацией процессов, а также качественным использованием инструментов контроллинга. Сотрудник становится достаточно самостоятельным элементом системы, что, в свою очередь, накладывает высокие требования к его профессиональным скиллам. Отсюда будет вытекать ужесточение требований к подбору и обучению персонала.

Итоги

Таким образом, подводя итоги, можно утверждать, что происходит смена ценностных приоритетов. Основу их в условиях формирования digital-отношений составят: 

  • инновационность как основа развития;
  • цифровые технологии, интегрированные в социальные взаимоотношения;
  • устойчивость digital-среды, обеспечивающей качество взаимоотношений в социуме; 
  • открытость и доступность информации, как источника социального развития;
  • ответственность за достоверность передаваемого в информационную среду интеллектуального и эмоционального контента;
  • качество протокола (стандарта) и безопасность как компонентов сохранения устойчивости среды и защиты личностной идентичности;
  • личностная идентичность как таковая;
  • творчество и его проявление в условиях алгоритмичных решений, принятых на основе результатов функционирования искусственного интеллекта; 
  • возможность влияния на изменения социального поведенческого протокола.

Кроме того, культура управления иерархичными организациями и командами будет трансформироваться в сторону гибкого проектного подхода, с вытекающими отсюда принципами мотивации сотрудников, делающей основной крен в сторону финансового поощрения. В пул архетипов войдут такие инструменты формирования лояльности, как брендированные «welcome-box», чат-боты для управления адаптационными действиями, базы знаний, сформированные на различных платформах, электронные event-мероприятия.

Но даже при большом диапазоне электронных форм управления и общения, останется потребность в открытой обратной связи, в профессиональных консультациях, в эмоциональной подпитке. Именно поэтому, в системе работы останутся очные корпоративные мероприятия, частота которых уменьшится, а значимость и бюджетирование увеличится. 

Оригинальная версия статьи опубликована в журнале Business Excellence в декабре 2020 года. Данная версия актуализирована специально для Executive.ru

В апреле и мае действуют скидки на программы MBA и EMBA в МИРБИС. Узнать больше

Партнерский материал

Комментарии
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи