Как новому руководителю преодолеть саботаж старой команды

Как новому руководителю преодолеть саботаж старой команды

Большинство профессиональных управленцев примерно раз за пять лет переходят в другую компанию. А, значит, принимают под свое начало незнакомый и далеко не всегда лояльный коллектив. Как вести себя, чтобы заручиться поддержкой новых коллег в достижении поставленных целей? Топ-менеджеры из разных отраслей, опрошенные Executive.ru, считают, что в первую очередь нужно привлечь на свою сторону неформальных лидеров и показать подчиненным перспективу. Важно оценить достоинства и недостатки ключевых участников команды и обсудить с ними предстоящие изменения в работе. А с саботажниками стоит разбираться стремительно и жестко.

1. Создайте прозрачную систему мотивации

Михаил Рапопорт, руководитель сервисного центра компании е2е4: «Первый вызов для управленца на новом месте — установившаяся неформальная структура коллектива. Я имею в виду неформальный порядок разделения обязанностей, наличие неформальных лидеров и объединений и сложившиеся центры конфликтов. В коллективах с закрепленной пирамидальной структурой подчиненности начинать проще: достаточно воздействовать на руководителей подразделений. Чем менее регламентирована деятельность сотрудников, тем сложнее ими управлять на старте. Поэтому первый шаг — это формализация: нужно выстроить управленческую структуру с четким распределением зон ответственности и порядком подчиненности. На текущем месте работы я сразу выделил несколько бизнес-процессов, которые можно обособить, и назначил руководителей подразделений.

Второй сложностью может оказаться атмосфера на момент старта. Смена руководства — это всегда стресс для коллектива, на который может накладываться недовольство недоработками прежней системы управления. В моей практике главным инструментом решений стали формы мотивации, связанные с созданием возможностей вертикального и горизонтального роста и стимулирование индивидуальными проектами. Причем, важно создать понятную и прозрачную систему мотивации: «Хочешь зарабатывать? Вот тебе проект».

И наконец, третьим камнем преткновения может стать инертность сотрудников, выраженная в страхе и нежелании перемен, пассивности или отношении к работе по принципу «ты начальник — я дурак». Антидотом здесь отчасти станет выстраивание четкой структуры управления с назначением на места сотрудников, которые видят вершины и дали, хорошо понимают цель и ценность твоих решений. В остальном — коммуникация. Говорить, убеждать и аргументировать, создавая на месте историю успеха.

Также важно обратить внимание на налаженность коммуникации с другими подразделениями. Начинать стоит с изучения людей в процессе работы с последующей формализацией структуры и прорабатыванием системы мотивации с учетом способностей и амбиций сотрудников. Не бойтесь перемещать, переназначать и предлагать новые задачи».

2. Заслужите неформальное уважение

Владимир Моженков, член совета директоров группы компаний «АвтоСпецЦентр»: «С приходом нового руководителя в девяти из десяти случаев начинается жесткая зачистка кадров. Я действую по-другому. Например, когда 1 апреля 1998 года я пришел на позицию гендиректора в «Ауди Центр Таганка», предприятие успело отработать год и к тому времени уже сменило трех руководителей. Тем не менее, весь коллектив за год устоялся, стал прочным, у него появились свои традиции. Я начал работу со знакомства, так как мне нужно было оценить компетентность и работоспособность руководителей функций. После разговора с каждым из них я понял, что все на своих местах. Когда я попросил их представить мне планы развития своих департаментов на год, все было сделано четко и в срок. В дальнейшем эти люди уже работали по своим планам, а я вникал в дела, занимался общим управлением и развитием персонала.

Когда говорят, что руководитель должен быть «лисом и львом», я не согласен. Он должен быть самим собой. Придя в новый коллектив, директору следует рассказать о своих правилах, принципах, ценностях и целях, чтобы сотрудники смогли оценить, насколько комфортно будет работать с ним. Если директор не тверд в поставленных задачах, работники это видят и перестают его уважать. На одном формальном авторитете СЕО еще ни один руководитель не достиг прорыва. Важно заслужить неформальное уважение, которое можно получить только будучи последовательным и честным».

3. Заведите новые офисные традиции

Татьяна Чулкова, руководитель коммерческого отдела «Конструктор документов FreshDoc.ru»: «Когда я пришла работать в рекламно-производственный холдинг на позицию руководителя коммерческого отдела, многие члены старой команды решили написать заявления на увольнение. Но после индивидуальной беседы с каждым удалось сохранить персонал и увеличить показатели компании. Поэтому я могу поделиться несколькими важными моментами, на которые обязательно стоит обратить внимание и проработать, если вы приходите руководить уже сформированным отделом.

Во-первых, при вступлении в должность необходимо определить четкие границы ролей. Есть руководитель, есть подчиненные. И при этом у всех есть одна ясная цель, поставленная руководством компании. Проведите с каждым индивидуальное мини-собеседование, чтобы понять, у кого какие планы по поводу работы в компании. Постарайтесь понять, каких целей планирует достичь каждый из сотрудников, изучите текущие планы.

Во-вторых, необходимо узнать, кто лидер в коллективе, а кто молчаливый исполнитель. Заручитесь поддержкой лидеров мнений и выстроите пирамиду рабочих отношений, опираясь на этих людей. Они помогут донести до сотрудников нюансы вашей позиции по рабочим вопросам, мягко, но уверенно содействовать в решении разногласий, которые так или иначе возникнут на первых порах. При этом не стоит выказывать каких-то отличий и преференций для подобных людей. И вы подорвете свой авторитет, и сотрудники потеряют свое влияние на остальной коллектив.

В-третьих, держитесь рабочих отношений. Конечно, обязательно стоит дать понять, что как руководитель вы всегда придете на помощь сотруднику. Но ни в коем случае нельзя обзаводиться друзьями, проводить семейные праздники, ни для одного коллектива это не заканчивалось хорошо. Тем более, что к вам, как к новому руководителю, будет приковано пристальное внимание подчиненных, а в неформальной обстановке поиск слабостей кажется наиболее успешным.

Лучше заведите маленькие офисные традиции, они смогут стать отличным противовесом для небольших ужесточений: например, инициируйте покупку кофемашины — это нивелирует критику запрета на 15-минутные опоздания сотрудников. Номинально штрафуйте за орфографические ошибки в письмах, а собранный фонд в конце месяца разыгрывайте в виде пригласительных в кино или поход на новый квест. Но дайте понять, что конечной задачей для коллектива является достижение целей компании — для всех вас это главное и основное».

4. Внедряйте новое, советуясь с подчиненными

Юлия Жижерина, бизнес-тренер по управлению персоналом и трудовому праву Русской Школы Управления: «Когда меня пригласили начальником отдела кадров в крупную охранную компанию, я использовала методы управления подчиненными, разработанные психологом Михаилом Литваком (из книги «Командовать и подчиняться»). В первый день работы, сразу после моего представления подчиненным, я провела совещание: кратко рассказала о своем опыте, о себе лично, попросила кратко рассказать каждого из подчиненных: сколько лет, какой опыт, давно ли в компании. Я сказала подчиненным, чтобы они продолжали работу в том же порядке, ничего не меняя.

Первые несколько дней я занимала наблюдательную позицию: подчиненные делали все, как привыкли делать при предыдущем начальнике, пока я разбиралась с завалом бумаг. Через неделю стало понятно, что в отделе слабо отработаны алгоритмы текущей работы. Поэтому моим первым делом стало составление регламентов основных бизнес-процессов отдела: прием на работу, увольнение, оформление отпусков. Я побеседовала лично наедине со всеми сотрудниками и спросила их совета по улучшению работы. Большинство поддержали меня. Регламенты для работы мы составляли вместе, и это не только помогло снизить сопротивление моей инициативе, но и выявило, кто есть кто среди работников.

Еще важным является установление дистанции с подчиненными. Я придерживаюсь демократического стиля руководства, но считаю неправильным «панибратство». Поэтому в этом коллективе, как и в предыдущих, стала обращаться к работникам только на «вы»: это сразу отдаляет. На первом же собрании я начала обращаться к ним по имени и отчеству, и только тех, которые попросили называть их по имени, стала называть по имени. Я сама представилась по имени-отчеству и в дальнейшем не допускала иного обращения к себе. Также для установления дистанции я не стала ходить с подчиненными на обед или прогуливаться с ними после работы, не поддерживала разговоры на иные темы, кроме работы. Я хотела, чтобы подчиненные мне подчинялись, а не просто прислушивались к моему мнению, как это делают друзья.

Через пару недель стало понятно, что одна из подчиненных пытается антилидерствовать. Этого нельзя было допустить. Например, я распределяю задания, а она говорит: «А почему это задание мне? Дайте его другому». Я сказала: «Мария Ивановна, как вы думаете, кто будет распределять работу в отделе, вы или я? Кто из нас начальник? Подумайте, как мы будем вместе работать». Она притихла.

В течение еще двух недель основные бизнес-процессы были описаны и оптимизированы и мы даже разработали новый метод — «поточное кадровое делопроизводство», которое впоследствии доказало свою эффективность. Что касается работницы, которая не хотела выполнять поручения, больше она не допускала ни единого выпада, и впоследствии я даже сделала ее руководителем группы».

5. Донесите до коллектива свои принципы управления

Владимир Княжицкий, генеральный директор российского представительства «Фаст Лейн»: Каждый коллектив имеет свою культуру. Если эта культура не является глубокой и прочной, а ее носители не готовы защищать ее, то я называют такой коллектив «мягким» (в этом слове нет никакого негатива). В такой коллектив новый руководитель может легко внести свои ценности и создать новую корпоративную культуру. В таком случае даже нет необходимости приводить с собой своих сильных управленцев: достаточно регулярно и открыто проецировать свой взгляд на культуру компании всем сотрудникам. Обычно сложности возникают с «жесткими» коллективами, где сформирована культура, которая не устраивает нового CEO.

Главная задача нового руководителя, на мой взгляд, это понятно донести те ценности и принципы, на которых он строит управление. Его позиция должна быть доведена до сведения всех сотрудников и объяснена не один раз. Важно быть последовательным и честным, но строгим, чтобы у сотрудников всегда был выбор: либо принять такие правила игры, либо оказаться за бортом.

В коллективах почти всегда бывают неформальные лидеры. Задача нового руководителя — сформировать такой коллектив, где все неформальные лидеры будут иметь близкие жизненные ценности. Они обязаны сходиться во мнениях по принципиальным вопросам: например, считать, что взятки неприемлемы, воровство в компании недопустимо. Если новому руководителю не удается привлечь на свою сторону каких-то неформальных лидеров, то с ними надо расставаться.

Некоторые новые руководители приводят в коллектив «своих» людей, из уже сложившейся команды, но лично я — противник такого подхода. Дело в том, что, занимая управленческую верхушку новыми людьми, такая команда невольно закрывает возможности карьерного роста для существующих сотрудников. Я стараюсь делать так, чтобы приход нового руководителя стал, прежде всего, шансом для лучших из существующих сотрудников сделать шаг вверх по карьерной лестнице.

6. Оцените сильные и слабые стороны ключевых сотрудников

Алена Вильке, управляющий директор BBDO Moscow: «Когда новый начальник приходит в уже сложившийся коллектив, возникают две проблемы. Первая связана с тем, что коллектив не знает, чего ожидать от нового руководства. Вторая — с сопротивлением переменам. Как правило, в коллективе уже сложился собственный мир, выстроены отношения и связи между сотрудниками. Люди опасаются, что новый руководитель нарушит внутреннее равновесие. И если компания не находится в состоянии острого кризиса, если нет необходимости в срочных кардинальных переменах, то главная задача не нарушить устоявшиеся связи, а понять сильные и слабые стороны как коллектива, так и каждого сотрудника, и менять ситуацию постепенно, чтобы вывести команду на новую ступеньку развития.

Если проводить кадровые изменения, то начинать надо с ключевых сотрудников, которые находятся в непосредственном подчинении. На проверенных людей можно будет опереться, заручиться поддержкой, рассчитывать, что они смогут транслировать поставленные задачи в коллектив. Менять надо тех людей, которые тормозят развитие компании, не приносят максимальную пользу, затрудняют движение вперед».

Фото: kinopoisk.ru, кадр из фильма «Замерзшая из Майями»

Комментарии
Независимый директор, Украина

Что тут комментировать? Это мнение людей со своим опытом. Что-то сам применял, с чем-то можно согласится, а об ином можно и поспорить.
Просто надо всегда помнить, что это опыт конкретных руководителей, а его нельзя передать, так как это навык, который приобретается за определенное время и при определенных обстоятельствах.
Всем успеха!

Генеральный директор, Санкт-Петербург

Постарайтесь, максимально быстро, заработать авторитет профессионала - предлагая свои знания и опыт для лучшего решения текущих задач своих новых подчинённых. Если такими знаниями не обладаете, уходите как можно быстрее...

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Новости
Компания RTB House разработала инновационный механизм рекомендаций

Разработанное компанией решение для дисплейной рекламы использует метод, который позволяет демонстрировать пользователю баннеры с наиболее точными рекомендациями товаров и, в целом, повышает эффективность ретаргетинга на более чем 50%.

Студия «Словомаркет» запускает новую услугу

Услуга «Удаленный отдел» доступна ограниченному числу потребителей, поскольку цель – максимальная отдача от любого проекта.

Испанские инженеры научились управлять электросетями через мобильное приложение

Инженеры-разработчики испанской энергетической компании CIRCUTOR SA создали специальное приложение Wibeee, позволяющее управлять всеми энергосетями дома или предприятия с экрана своего смартфона.

В ЦНТИ Прогресс обновился список курсов для PR-специалистов

Занятия пройдут в учебном центре ЦНТИ Прогресс на Васильевском острове в центре Петербурга.