Сопротивление переменам

Уважаемые коллеги. Случалось ли вам, будучи агентом перемен в какой-либо организации, не являясь при этом единоличным исполнительным органом, встречать сопротивление коллектива инициированным вами изменениям? Что думаете по этому поводу?

Расскажите коллегам:
Комментарии
Владимир Токарев +15105 Владимир Токарев Генеральный директор, Нижний Новгород

Что это закон природы (естественно), технологий сегодня для преодоления сопротивления вполне достаточно (но не проведение изменений по Адизесу, это личное мнение).

Генеральный директор, Тольятти

Уважаемый Роман,

случалось.

Думаю, что это норма. Так как сопротивляется только твердое и на него можно опираться в таком случае. Жидкое обтекает и обволакивает, не создавая сопротивления и не представляет собой никакой опоры.

Генеральный директор, Турция
Юрий Полозов пишет:
Жидкое обтекает и обволакивает, не создавая сопротивления и не представляет собой никакой опоры.

Скажите, а как ведет себя плазма в данном контексте? :)

Генеральный директор, Тольятти
Сергей Капустянский пишет:
а как ведет себя плазма в данном контексте?

Уважаемый Сергей,

у меня нет надлежащего опыта в работе с плазмой. Предполагаю, что будет заряжать энергией... в той или иной форме...


Генеральный директор, Бийск

Думаю, что в бизнесе, где, как известно, разрешено только то, что разрешено, инициатором перемен должен быть единоличный исполнительный орган, он же ГД. Агент должен быть (или хотя-бы казаться) проводником подобных инициатив. В противном случае, агент воспринимается как провокатор или шпион. Отсюда и трудности.

Генеральный директор, Турция
Виталий Федяев пишет:
Думаю, что в бизнесе, где, как известно, разрешено только то, что разрешено, инициатором перемен должен быть единоличный исполнительный орган, он же ГД.

На практике обычно ГД хочет так, чтобы все стало хорошо, но чтобы особо перемены ничего не разворошили. То есть Вы мне, как бы, сделайте так, чтобы все стало лучше, но сильно ничего привычного, и понятного, и устоявшегося не видоизменяйте.


Талант "переменщика" состоит в том, чтобы суметь все именно так и сделать. Провести перемены, но чтобы никто при этом не почувствовал дискомфорта. А простые революционеры-оптимизаторы не в цене. Нужны хитрые и опытные политиканы :)

Генеральный директор, Бийск
Сергей Капустянский пишет:
На практике обычно ГД хочет так, чтобы все стало хорошо, но чтобы особо перемены ничего не разворошили. То есть Вы мне, как бы, сделайте так, чтобы все стало лучше, но сильно ничего привычного, и понятного, и устоявшегося не видоизменяйте.

Это владелец может хотеть, чтобы "всё стало хорошо", а ГД уже, хочет он или не хочет, обязан это обеспечить. Кстати, агента перемен, очень часто, запускает именно владелец. Черная метка для ГД, своего рода.)

Researcher, Москва

Извиняюсь за дремучесть!

Если автор говорит цитата:" Случалось ли вам, будучи агентом перемен", то полагаю, что он думает или знает что на данном форуме есть такие...

Прошу рассказать что это за зверь такой? Какова у него цель? Какие функции , полномочия? Где рождается и умирает?

Будучи апологетом процессного подхода в организации и управлении никак не могу себе представить это - "агента перемен".

При этом с такими понятиями как "перемены", "сопротивление переменам", "реорганизация" я не только знаком но и регулярно являюсь участником. А встретится с "агентом перемен" не удалось...

Владимир Зонзов +10253 Владимир Зонзов Директор по производству, Украина

10 лет назад я видел две большие книги. Одна из них называлась «Танец перемен». Название второй – чуть меньшей «в плоскости», но вдвое толще – не помню. Я их даже купил; для фирмы, в которой работал. Ибо тогда тема перемен интересовала меня особенно. Поелику заметил свою участь: куда бы я ни приходил работать, со мной приходили перемены.

Книги долго маячили на полке. Но, я их так и не прочел. Трудность их постижения превысила возможности моего понимания. Но, будучи в возрасте далеко не юном, я уже знал: если меня интересует тема а книга не читается, то виноват в этом, скорее, не я.

.===============================.

Предыдущими двумя абзацами я хотел отметить, что есть много книг по теме «перемены». Но, почти все они практически «нечитаемые». А как тогда научиться успешно действовать в условиях перемен? – А так:

На первый взгляд, управление можно понимать, как умение работать чужими руками. Но, у каждой чужой пары рук есть своя голова. Поэтому, фактически, управление – это умение договариваться с чужими головами, чтобы их руки делали то, что нужно руководителю. Вот это и есть та точка зрения, с которой руководитель должен начинать понимание того, как превращать перемены в желаемые обыденности.

.===============================.

Кстати, бывает, умение договариваться заменяют мерами внеэкономического принуждения. Но, кто не знает: «Шурик, не надо! Это же не наши методы». :)

Генеральный директор, Украина
Владимир Зонзов пишет:

Кстати, бывает, умение договариваться заменяют мерами внеэкономического принуждения. Но, кто не знает: «Шурик, не надо! Это же не наши методы». :)

Владимир Иванович, добрый день. А я бы рекомендовал для преодоления сопротивления комбинацию методов поощрения изменений и методов принуждения к изменениям. Один метод без другого, как показывает практика, малоэффективен.

Кстати, если следовать этой логике, то "агентами изменений" должны быть собственник или ГД, а для остальных это будет "сизифов труд", что мы часто и наблюдаем.

Начальник участка, Москва

Роман, поскольку организация это система, действует она по системным законам:
1. Любая система находиться в балансе (гомеостазе) и пытается поддерживать этот гомеостаз.То есть люди будут сопротивляться любым изменениям.
2. Даже положительные изменения в системе приводят к кризисным явлениям. То есть даже если Вы все сделаете правильно, первое время система будет работать хуже чем до этого. Чем больше система тем дольше провал показателей.
3. Только в состоянии кризиса (точки бифуркации) систему можно изменить целеноправлеными действиями. Если все хорошо, никто ничего делать не будет.
4. Система обладает самоорганизацией. То есть часть проблем решиться сама собой если Вы решите главную.

Если мы опираемся на кибернетику что надо делать:

1. Выяснить базовую проблему.
2. Объяснить всем что если проблема не решиться сейчас, завтра не будет предприятия.
3. Объяснить всем что первое время будет геморно, потом легче и привыкните.
4. Не лезть в детали и мелочи.
5. Обозначить свою решимость и неотвратимость мер.

Если что то из этого не сделано результата не будет (с точки зрения науки).

Младший партнер, Москва

Если честно, не встречал как раз ситуации, когда сопротивления не было.

Сергей Лосев Сергей Лосев Адм. директор, Белгород

Чтобы проводить необходимые (назревшие) перемены в организации, нужно признать, что всегда есть три категории людей:

1. Инициаторы перемен (обычно владелец) и те, кто заинтересован в них (в разной степени)

2. Желающие сохранить статус-кво, и потому сопротивляющиеся переменам

3. Нейтральные.

Соответственно нужно пытаться нейтрализовать группу 2. Ослабить ее. Посулами, запугиванием, увольнением, разобщением, переманиванием на свою сторону, .....

Объединять усилия группы 1.

Привлекать нейтральных....

По сути - политика

Сергей Лосев Сергей Лосев Адм. директор, Белгород

Кроме того, желательно учитывать, что проведение любых перемен соседствует с осуществлением текущей деятельности. То есть, развитие не отменяет необходимости сохранять стабильность организации в целом. Иначе развал и реформировать будет нечего

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
3
Евгений Равич
Конечно. Иначе просто не могло быть. После появления книгопечатания очень многое изменилось. Но ...
Все дискуссии
HR-новости
Cпрос на сотрудников в гостинично-ресторанном бизнесе вырос на 60%

Зарплатные предложения для новых кадров выросли на 23% по сравнению с зимой прошлого года.

«Вкусвилл» запустил роботов для перевозки товаров в распределительных центрах

До конца 2024 года компания планирует роботизировать 30% операций, связанных с перемещением грузов из зоны приемки в зону хранения.

«Яндекс Еда» начала работать в Бишкеке

Киргизия стала шестой страной СНГ, где доступен сервис — после России, Казахстана, Беларуси, Армении и Узбекистана.

Более 40% наемных сотрудников не могут позволить себе больничный на работе

Свыше трети опрошенных отметили, что из-за проблем со здоровьем им отказывали в повышении.