Почему «верхи» и «низы» в компаниях не понимают друг друга

Некоторое время назад я модерировал очень статусное мероприятие. Стоимость участия была настолько высокой, что присутствие случайных людей в зале полностью исключалось – все собравшиеся представляли крупные компании, которыми владели или которыми управляли.

Один из спикеров заговорил об управлении по ценностям, то есть о миссии и ценностях, причем не только для клиентов, но и для сотрудников. Ему не дали даже толком начать. «О каких ценностях сотрудников вы тут говорите?», возмущался крупный мужчина, директор сети заводов с общей численностью персонала в 60 000 душ. «Да все, что их интересует – это отсидеть свои восемь часов и получить зарплату. И это в лучшем случае, если им не хочется выпить или украсть!». «Совершенно верно!», поддержала его хорошо одетая женщина, «у меня работают в основном женщины, которых не заставишь думать о своей работе больше, чем о муже и о детях! Ценности – это все для нас, для предпринимателей, а не для сотрудников!». Третий мужчина с ноткой горечи в голосе рассказывал, что часто ездил в США, где подсматривал идеи для своего бизнеса, о которых он потом с жаром рассказывал подчиненным, надеясь их вдохновить. Но подчиненные оставались равнодушными. «Им ничего не надо!» – горестно восклицал мужчина.

Во всех возмущенных голосах слышался один и тот же сквозной мотив – обида. Нам так хотелось, чтобы не мы одни двигали этот бизнес! Нам так хотелось бы, чтобы наши подчиненные были нашими союзниками, соратниками, единоверцами! Мы выбиваемся из сил, развивая свои компании, а наши подчиненные, ленивые сволочи, уходят в 6 часов, зевая, со своего рабочего места, чтобы забыть о нас до следующего утра. И хорошо еще если они до шести как следует работали – так нет же, сидели, небось, в социальных сетях или сплетничали! Все перебившие спикера ощущали себя капитанами, вглядывавшимися во мрак в поисках искры возможностей, в одиночестве ведущими свои корабли в светлое будущее, тогда как их ленивые матросы думают только о том, чтобы напиться, поесть и поспать.

Низы не хотят

Доля истины в их словах, действительно, есть. То, что предприниматели и наемные сотрудники смотрят на свои отношения с различных точек зрения, известно давно и характерно не только для России. Главная цель бизнесмена – рост стоимости своего бизнеса (а вовсе не прибыль, как думают некоторые не очень образованные бизнесмены в России). Главная цель наемного сотрудника – стабильность. В последние годы своего директорства я собеседовал уже только топ-менеджеров, но даже люди, претендующие на шестизначные оклады, на вопрос о том «что для вас важно при выборе работодателя» так или иначе, в прямой или косвенной форме отвечали «стабильность».

И это совершенно понятно, по крайней мере тем, кто хотя бы один день работал по найму. Приходя на работу, ты ставишь свою зарплату (а, значит, кредиты, планы на жизнь, содержание детей и т. д.) в зависимость от действий, решений и порядочности в сущности глубоко посторонних тебе людей. Может, они принимают глупые решения, которые приведут бизнес к банкротству (а меня, соответственно, к поиску новой работы)? А, может, они вовсе мошенники? В России популярность «Газпрома» и госкомпаний в качестве работодателей так высока не потому, что там платят много (обычным клеркам – вовсе нет), а потому, что зарплата там гарантирована и стабильна.

В России этот конфликт ценностей и интересов усугубляется негативным отношением населения к бизнесменам. Не надо быть социологом, чтобы знать, что популярность предпринимателей среди населения крайне невысока. Различные опросы ВЦИОМ и «Левада Центра» указывают на это – например, 73% населения не верит, что в России можно честно зарабатывать миллионы рублей, а 60% определенно утверждают, что не хотят открыть свое дело (в США – 30%). Пару лет назад на РБК публиковали результаты опроса, в которых большинство обывателей называли предпринимателей жуликами или проходимцами, просто оказавшимися в нужное время в нужном месте. Иными словами, предпринимателей не любят, им не доверяют, даже если работают на них. Казалось бы, как на таком негативном фоне выстраивать какие-то системы ценностей в компаниях?

Верхи тоже не хотят

Сложность в том, что «верхи», то есть предприниматели, воспринимают это как национальную беду, а не как задачу, которую можно и нужно решать в рамках отдельно взятого бизнеса. Это такое же ограничение внешней среды, как длинная логистика в России, плохие дороги и холодная зима. Что толку переживать по этому поводу – это всего лишь условия задачи, которая называется «построй успешный бизнес в России». Да, у нас семь месяцев в году лежит снег, а когда он сходит, то вместе с ним сходит и асфальт, но разве это повод опустить руки? С ценностями сотрудников, которые не доверяют нам, видят в нас коварных обманщиков или людей, занявших свое место исключительно в силу везения, тоже можно и нужно работать. Как и с длинной логистикой.

Тот мужчина, который привозил из США идеи, напрасно удивляется, что его не слушали – ведь он говорил с подчиненными на своем языке, а не на их. Что он им сказал? Что подсмотрел в США классную идею, которую можно применить здесь и развить бизнес? А почему он, собственно говоря, решил, что кому-то из них это может быть интересно?

Он говорил о том, что компания заработает больше денег? Они услышали это так – «Он купит себе новый Mercedes». Он говорил, что они могут существенно развить бизнес? Они слышали его так: «Это угроза нашему стабильному существованию. Это рискованная затея, которая еще неизвестно куда заведет. Может статься, что мы потеряем работу».

Что делать?

Плохая новость: полностью сблизить ценности предпринимателей и сотрудников можно только взяв последних «в долю». Но зачем вам такие партнеры? А пока они будут наемными сотрудниками, они никогда не будут смотреть на ваш бизнес так же, как и вы.

Хорошая новость заключается в том, что до некоторой, рабочей и продуктивной степени сблизить ваши интересы можно. Вот некоторые мысли по этому поводу, сформировавшиеся еще в те времена, когда я был наемным директором:

  1. Найти только «самонаводящихся» сотрудников – утопия. Исходите из того, что 70% команды всегда будут «пассажирами». Это нормально, не стройте иллюзий.
  2. Никогда не задерживайте зарплату, ни на день. Если вы задерживаете зарплату хотя бы на один день, по любым причинам, половина ваших сотрудников обновляет резюме на Headhunter.
  3. Сформулируйте миссию компании, но не глупый лозунг для переговорной, типа «Стать самыми великими и всех победить». Напишите ее на языке, который что-то говорит сотрудникам. Например, «мы делаем самые лучшие товары (оказываем услуги) для простых людей, таких же, как мы». Да, люди работают за зарплату. Но работать за зарплату, заодно делая что-то хорошее им, однозначно, приятнее. Если вы сумеете внушить им, что их труд приносит пользу таким же людям, как они сами, это чуточку улучшит их отношение к вашей компании.
  4. Формулируйте цели и ценности на их языке. Вы хотите создать новый продукт, который выведет вас на новый уровень? У вас кружится голова от масштабности задачи? Возможно, но – только у вас. Они с ужасом слушают ваши идеи, как те выводят их из зоны стабильности. Лучше внушайте им, что ваша компания станет еще стабильнее, и их зарплата будет им гарантирована. Это немного их успокоит.
  5. Стабильность – главная ценность наемных сотрудников, но не единственная. Опрашивайте их, слушайте их – вы узнаете много нового. Иногда мелочи вроде теннисного стола или гибкого графика для молодых мам обходятся компании в сущие копейки, а творят чудеса в плане лояльности.
  6. Вспомните (а если не помните, перечитайте книгу «Сначала нарушьте все правила»), что четко поставленные задачи и четкие критерии оценки труда сотрудников – это тоже мощный фактор стабильности в глазах сотрудников на всех уровнях. Они очень хотят точно знать, чего вы от них хотите и как будете оценивать результаты их труда. И потому:
    • Разрабатывайте стратегию развития вашего бизнеса, и в рамках стратегии ставьте четкие цели и планы работ, вплоть до рядовых исполнителей;
    • Проследите, чтобы все сотрудники четко знали свои задачи;
    • Проследите, чтобы критерии оценки работы сотрудников были измеримы и понятны не только вам, но и самим сотрудникам.

Все это не приведет, разумеется, к благорастворению воздухов в вашей компании, но общий психологический климат существенно улучшит. Ваши сотрудники не станут вашими единомышленниками, но разговаривать друг с другом вам станет однозначно легче.

Помните, что лояльность, честность, желание работать – это не внутреннее имманентная природа сотрудника, а ваша задача. И если ваши сотрудники вялы, склонны уклонятся от задач, склонны преувеличивать внешние сложности – это результат вашей некачественной работы. Я не раз видел, как сотрудник, уволенный из одной компании за лень и полное отсутствие мотивации, в другой расцветал, становился одним из лучших специалистов. И, увы, наоборот – свежий огурец, попавший в банку с солеными огурцами, неизбежно становится соленым. Каков уровень «солености» в вашем коллективе?

Когда Россия станет успешной в бизнесе

Малькольм Гладуэлл в книге «Переломный момент» очень убедительно показывает, что поведение большинства людей в очень большой степени зависит от окружения и ситуации. Поэтому, в зависимости от внешних условий, люди могут вести себя очень по-разному. И потому меняя атмосферу в коллективе, вы неизбежно измените отношение к компании, к своему труду и к вам лично даже самых закоренелых скептиков. Главное – помните, что это ваша задача.

Когда страна становится успешной в футболе? Почему в бедных Аргентине или Бразилии играют в футбол не хуже, чем в богатых Великобритании или Германии? Потому что там обожают футбол, и миллионы мальчишек пинают во дворах мяч, мечтая вырасти в Месси или Роналду. Есть место для селекции – из миллионов мальчишек всегда можно набрать 22 звезды для национальной суперсборной.

Когда страна становится успешной в бизнесе? Когда сняты все законодательные ограничения? Когда предпринимателей не сажают? Когда у них не отжимают бизнес? Все это верно, но этого недостаточно. Еще в стране должна нарасти критическая масса тех, кто уважает бизнесменов и мечтает стать одним из них.

Executive.ru открыл канал в мессенджере Telegram. Хотите быть в курсе самых главных событий российского менеджмента? Присоединяйтесь!
Комментарии
Адм. директор, Санкт-Петербург

Почему не понимают? Ответы на эти и многие сопутствующие вопросы я конспектировал (так было тогда заведено) в виде цитат из работ известной "тройки" классиков!

Прошло чуть больше ста лет....

Аналитик, Москва

Еще одна отличная статья от Святослава. Спасибо! Всё именно так и есть, как вы расписали. А возмущающимся собственникам рекомендую иногда ставить себя на место простого наёмного работника и смотреть на бизнес с его точки зрения. Тогда недовольства по поводу плохих сотрудников, не желающих положить жизнь за правое дело обогащения собственника будет намного меньше. Пока же ситуация очень печальная. Собственник и руководство загребает себе всю прибыль, оставляя обычным сотрудникам крохи, которых едва хватает на удовлетворение базовых человеческих потребностей - недорогую еду, недорогую одежду, оплату ЖКХ, аренду жилья - не более того. В качестве "мотивации" сотрудникам предлагается какая-нибудь туфта а-ля "зомбирование в стиле Кока-Кола" - мы великая команда, мы всех порвем, сотрудники наш главный актив и пр. - в это фуфло давно никто не верит. И за эти крохи зарплаты собственники желают, чтобы сотрудники делили с ними все проблемы бизнеса, стремились его развивать, улучшать и т.д. Ребята - вместе с вкладом в общее дело, вместе рисками делятся и доходы. Пропорционально. Готовы поделиться своими доходами с сотрудниками? Или желаете с ними поделить только риски? То-то же. А пока обычный сотрудник для собственника - раб на строительстве его пирамиды - глупо ждать от раба желания быстрее и качественнее строить благосостояние собственника. Тот самый случай из анекдота, когда начальник говорит подчиненным - "Вы отлично поработали в этом году! Если будете в следующем работать также хорошо, я куплю себе новый Мерседес"

Менеджер по обучению персонала, Ростов-на-Дону

А вот если прям взять и добавить 7й пункт: Разговаривайте со своими сотрудниками. Ну, для продвинутых можно и про вовлечение сказать.

Экономист, Москва
Иван Иванов пишет:
Всё именно так и есть, как вы расписали. А возмущающимся собственникам рекомендую иногда ставить себя на место простого наёмного работника и смотреть на бизнес с его точки зрения. Тогда недовольства по поводу плохих сотрудников, не желающих положить жизнь за правое дело обогащения собственника будет намного меньше. Пока же ситуация очень печальная.

Может быть хватит ныть уже?

Руководитель управления, Санкт-Петербург

С последним абзацем только не соглашусь: пока бизнес отжимают, критическая масса не нарастет. В остальном видение и советы отличные!

Адм. директор, Санкт-Петербург
Константин Комшуков пишет:
Может быть хватит ныть уже?

Прокомментировать свой призыв можете?

Партнер, Украина
Сергей Алейников пишет:
Константин Комшуков пишет:
Может быть хватит ныть уже?
Прокомментировать свой призыв можете?

Поддерживаю этот призыв и постараюсь аргументировать почему.

1.Собственникам и руководителям вместо того, чтобы ныть - возмущаться тем, что персонал не желает по собственной инициативе выкладываться на работе на 100%, нужно научиться эффективно управлять персоналом, включая системное стимулирование, мотивацию, контроль и т.д.

Помнить, что сотрудники работают так, как ими управляют.

2. А наемному персоналу вместо бесполезного обсуждения собственников и руководителей стоит использовать свободу выбора. Или продолжать работать в этой компании или выбрать компанию, где для сотрудников созданы лучшие условия - и по оплате, и по условиям работы, и по отношению к сотрудникам и т. д.

А ныть и критиковать чье - то поведение абсолютно бесполезно.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

Люблю читать этого автора)))… Но в данном случае не со всем согласна.

Заступлюсь за «низы».

Да, мотивация собственников и наемных работников разная. Но не только размер дохода и стабильность стимулируют людей работать качественно. Очень сильный фактор – видеть, что усилия не напрасны, что качество твоей работы влияет на результат компании в целом, что тебя ценят другие – сотрудники, руководство, и когда ты сам можешь гордиться результатом своих усилий.

Приведу примеры.

Наша компания производит одежду, но не имеет собственного цеха, а размещает заказы на фабриках. Менеджер производственного отдела, которая этим занимается, гиперответственная и трудолюбивая. По независящим от нее причинам из-за работы других отделов склад затарен продукцией и в ближайшее время производить ничего не будем. Но до нее эту информацию не довели. Она нервничает, что может потерять хорошую фабрику, т.к. из-за длительного простоя та найдет другого заказчика. Но от руководства информация не поступает. И сотрудник чувствует, что работа завалится, и это не единственный пример отсутствия нужной информации. И опускаются руки. Сотрудник работает в постоянном стрессе.

Другой пример из моего опыта, когда я работала консультантом над проектом. ТЗ проекта было не до конца продумано, существовали несостыковки и неясности. Сроки были давно пропущены. Я подключилась к проекту за 4 дня до даты официальной сдачи, но стадия разработки была начальная. Из политических соображений нам было запрещено общаться с заказчиком и уточнять детали, чтобы он не понял на какой стадии находится проект. В этих условиях физически невозможно было сделать работу в срок и выпустить продукт, которым ты будешь потом гордиться. Начальник проекта, хорошая в целом девушка, замученная продолжительными переработками, на вопросы подчиненных уже периодически «рявкала», в итоге никто уже не пытался их задавать, а молча изучал ТЗ и что из него можно «выжать». Как результат – горящие глаза со временем потухли, работа шла все более медленными темпами, хотя никто не сидел в соцсетях.

Что-то там такое сдали, нарисовали красивый отчет, ну а госзаказчик подписался под ним и отчитался тем самым за «освоенный бюджет».

А члены проектной команды, не увидевшие результата своей работы, которым можно было бы гордиться, а также похвалы от руководителя, стали искать другую работу, с искренней надеждой, что смогут там реализоваться.

Теперь резюме :)

Не нужно считать наемных работников лентяями, которых можно расшевелить лишь зарплатой. Много других психологических факторов заставляют человека работать хорошо или плохо. И если созданы нормальные условия, то большая часть будет работать качественно. Да, со временем интенсивность труда снизится, да, есть еще какие-то психологические законы, влияющие на человека. Но в общем и целом люди совсем не лентяи.

Я когда-то читала статью об Абрааме (Аврааме) Маслоу, о его исследованиях мотивации людей. Многие знают его пирамиду потребностей, но не многие знают что это только один из сформулированных им выводов. Так вот, он пришел к мнению, что при равных возможностях, поступить хорошо или плохо, люди выбирают «хорошо». Это заложено в человеческой природе, доброта, взаимопомощь и т.п.

Поэтому для собственников бизнеса и руководителей, чьи сотрудники не проявляют инициативы и заинтересованности, хотела показать взгляд «низов» на ситуацию. Не считайте, что проблема исключительно в ваших кадрах, «не тех» взяли на работу. Возможно вы сами губите их инициативу.

Кстати, еще подумалось, что хорошая литература для управления и мотивации – по Управлению проектом. Она подойдет не только для организации работы в ограниченном по срокам и задачам проекте, но и для руководства текущей деятельностью. В целом дается понимание мотивации, инструменты взаимодействия, контроля, преодоления сопротивления и т.п. В общем, это литература для широкого круга управленцев))

И еще мысли, на которые натолкнула статья. Спасибо за это статье за интересную тему!))

Что мотивация при выборе работы и мотивация работать «хорошо» не совпадает. Человек может выбрать работу, т.к. она близко к дому, и молодая мама успеет пораньше забрать ребенка из садика, либо из-за высокого оклада, развития в профессии, названия должности «для трудовой» и т.п. Но если в компании не созданы условия для реализации, то инициатива постепенно сходит на нет. И дальше сотрудник в зависимости от склонности характера и жизненных обстоятельств ищет другую работу или остается здесь, но принимает «правила игры», становится безынициативным исполнителем, не сильно заинтересованным в «прорывных» результатах своей работы. Т.е. мотивация при поиске и сохранении места работы – это близость к дому, удобный график, доход и название должности. А вот мотивация выдавать отличный результат сверх ожиданий и требований, это уже скорее высокая оценка твоей работы, уважение коллег и руководства, премии, связанные с этим результатом, повышение в должности и прочие факторы, которыми «оценено» качество труда.

Раньше нигде не встречала эту мысль. Если кто-то может посоветовать, что об этом почитать, поделитесь :)

Аналитик, Санкт-Петербург

"Проследите, чтобы все сотрудники четко знали свои задачи;

Проследите, чтобы критерии оценки работы сотрудников были измеримы и понятны не только вам, но и самим сотрудникам"


Да, на "измеримость" и "понятность" критериев оценки для сотрудника нужно обращать особое внимание. Для небольших компаний достаточно типичной является ситуация, когда вознаграждение сотрудника складывается из двух частей: оклад + переменная часть (которую почему то называют премией), размер которой руководитель (как правило, самый главный) оценивает "на глазок".

Такому руководителю следует задать себе вопрос: "Я действительно хочу от этого сотрудника только бесконечной лояльности и имитации бурной деятельности и ничего больше?" Если ответ положительный - тогда оставьте всё, как есть. Если ответ отрицательный - меняйте критерии оценки на объективные, которые сотрудник может рассчитать самостоятельно.

И самое главное, чтобы эти самые "критерии оценки" не противоречили задачам, чтобы были максимально синхронизированы.

Бывает так, что руководитель хочет, например, от сотрудника активного участия в командной работе на некий общий результат (на который сотрудник имеет возможность влиять своими действиями). Но при этом "критерии оценки" его работы (очень легко измеримые и понятные!) сводятся к подсчёту количества опозданий на работу, не переданных вовремя бумажек в бухгалтерию, и т.п., и конвертируются в соответствующие вычеты из оклада.

Пунктуальность, конечно, важна. Но опять же следует задать себе вопрос: "Это единственное, что требуется от этого сотрудника?" Ответ практически всегда будет отрицательный.

Вывод звучит банально: Систему критериев оценки (мотивационную модель) можно назвать некой понятной сотруднику "системой кодов" ("языком", если хотите), с помощью которой руководитель даёт понять сотруднику, выполнения каких действий, решения каких задач и достижения каких результатов он от его ожидает.



Специалист, Москва

Статья интересная. Уважение или неуважение друг к другу - дорога с двусторонним движением. Одни видят в наемных сотрудниках бездельников и рвачей, другие кровопийц-эксплуататоров, наживающихся на бесправных работниках. Вот исследование Гэллапа, весьма показательно, что ценят наемные работники в компании-работодателе:

Исследование Гэллапа (опрошено более 1 миллиона работников в различных компаниях и сферах бизнеса в странах с рыночной экономикой).

В ходе исследования были выявлены 12 самых часто встречающихся утверждений относительно собственной мотивации сотрудников, а именно:

  • У меня есть возможность учиться и расти на работе.
  • За последние 6 месяцев со мной говорили о моем прогрессе в работе.
  • Мой друг работает вместе со мной.
  • Мои коллеги привержены качественной работе.
  • Миссия компании важна для меня.
  • Мое мнение принимают в расчет.
  • Люди поощряют мое развитие.
  • Босс заботится обо мне как о личности.
  • В компании важным является признание качественной работы.
  • У меня есть возможность делать то, что я делаю хорошо.
  • У меня есть все необходимое для работы.
  • Я знаю, что от меня требуется на работе.

Как видно из списка, большое заблуждение, что зарплата является мотивирующим фактором.

И еще: автор ИМХО смешивает два типа владельцев бизнеса: предпринимателей и бизнесменов. Это совершенно разные типы, и их собственная мотивация разная. И если главная цель бизнесмена - рост стоимости своего бизнеса, то главная цель предпринимателя иная - реализовать новую идею в отношении нового товара или услуги, вывести на рынок что-то, чего не было. Согласитесь, открыть еще один Макдональдс или концепуальный ресторан с авторской кухней - разные вещи. И разные люди нужны в первом и во втором случае с разной мотивацией.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Новости
Ульяновск становится «Кремниевой долиной» Поволжского региона

Главная причина роста в сфере IT – перепрофилирование высшего образования в ульяновских вузах под нужды современной мировой экономики, произошедшее в середине 2000-х годов.

Искусственный интеллект в рекламе оказался на 35% эффективнее опытного маркетолога

Анализ огромного массива данных показал, что использование ИИ в планировании рекламных кампании дает повышение конверсии (CR) до 35% по сравнению с работой опытного маркетолога.

Межрегиональный ресурсный центр провел вебинар с госслужащими Киргизии

Межрегиональный ресурсный центр и Академия государственного управления при Президенте Кыргызской Республики провели второй вебинар по обмену опытом.

Компания Cibest открыла доступ к глоссарию по управленческому учету

Самый полный и актуальный глоссарий для профессионалов-практиков и собственников бизнеса по управленческому учету содержит термины, определения и экспертные статьи по каждому термину.