Почему в России «вовлеченность персонала» – красивая фраза

О том, что сотрудников нужно скорее вдохновлять и вовлекать, чем наказывать или поощрять бонусами за KPI, сказано много. Недавно на встрече Российского клуба директоров один из основателей школы «Сколково», Гор Нахапетян, говорил мне, что мотивация как мы ее знали – бонусы за KPI, performance bonus – умерла. Что ее место – в XX веке, а XX век давно закончился. Он же советовал всем собравшимся посмотреть лекцию Дэниэла Пинка на TED.com о том, что «эпоха кнута и пряника» прошла. Лекция, кстати, дублирована на русский, так что я тоже советую.

Мир вдохновляется примерами вроде Google – там не только нет привычной нам мотивации, там еще и сотрудники могут тратить до 20% времени на собственные проекты (всегда было интересно – а как они контролируют, что именно 20%?). В книге «Сначала нарушьте все правила», одной из лучших (с моей точки зрения) книг по управлению персоналом, авторы приводят в пример вовлеченных и вдохновленных горничных в некой сети отелей. Авторы проинтервьюировали их и выяснили, что лучшие из них после уборки номера пытаются посмотреть на комнату глазами постояльца – все ли бы ему понравилось в номере? Не заметил ли бы он где-то изъян?

Я много езжу по стране и часто вспоминаю этих чудо-горничных, останавливаясь в российских отелях. А конкретно эти строки я пишу в самолете, летящем в Москву из Сочи, где мы с женой провели несколько дней. Остановились мы при этом в небольшом частном отеле номеров на 25. Казалось бы, в таком небольшом бизнесе, где собственник знает всех сотрудников лично, идея вовлечения и вдохновения может быть реализована скорее, чем в гигантской корпорации с множеством офисов и отделений.

Однако мы быстро убедились, что хозяину гостиницы еще предстоит долгий путь в плане вовлеченности персонала. В первый день нам нагло соврали, что помыли в номере пол (не помыли, это было очевидно). Во второй день после уборки из душа таинственно исчезла туалетная бумага. Как вы думаете, в какой именно момент человек замечает отсутствие туалетной бумаги?

Мы познакомились с хозяином отеля, который проводил немало времени на рабочем месте. Узнав о наших проблемах, он искренне расстроился. В Сочи много туристов, но и отелей много, и конкуренция между ними есть. Хозяин явно не хотел расстраивать гостей и заботился об уровне сервиса. Его очень огорчило, что его подчиненные так небрежно относились к своим обязанностям. Однако я сомневаюсь, что лекция Дэниела Пинка на TED.com сильно помогла бы ему навести порядок в коллективе.

Так все-таки, какой путь быстрее приведет к результату – хорошая мотивация за результат или вовлечение? Думаю, что во многих случаях не поможет ни то, ни другое.

Во-первых, необходимо понимать, что отношения между работодателем и работником в очень сильной степени зависит от культурного контекста. В России, США, Китае, Иране, Италии или Бразилии они всегда будут разными. Никакая материальная мотивация не может сильно повлиять на исторически сложившиеся, определенные культурой страны отношения между начальником и подчиненным. В одной из бизнес-книг приводится пример авиакомпании KoreanAir, которой пришлось переучивать вторых пилотов – в силу национальных особенностей они никогда не перечили первым пилотам, даже если те были очевидно неправы, и однажды это привело к катастрофе.

А каковы особенности культурного кода взаимоотношений руководства и подчиненных в России? В конце XIX века некоторые вдохновленные революционными идеями помещики, начитавшись журналов, пытались дать крестьянам свободу, что должно было, согласно теории, пробудить последних к созидательному и эффективному труду. Жизнь, однако, показала обратное – крестьяне в искренность намерений барина не верили, и иногда все заканчивалось весьма трагически. Почуяв свободу, расцененную как вседозволенность, они грабили и жгли усадьбы, а иногда убивали бывших хозяев.

В советское время, особенно после войны, начальниками редко становились воодушевленные энтузиасты – чаще это были партийные карьеристы с гибкими убеждениями. Стоит ли удивляться, что начальник редко был в глазах подчиненных уважаемой фигурой, добившийся своего положения своим умом и талантом.

Как ни неприятно осознавать, с тех пор мало что изменилось. Глубокое и взаимное недоверие между подчиненными и начальством все еще является актуальной российской особенностью. То там, то сям периодически мелькают опросы, в которых граждане России высказываются о предпринимателях. И в этих опросах российский предприниматель всегда выступает персонажем довольно неприятным – вороватым, жадным, глупым, нажившим состояние случайно, либо благодаря темным связям. Читать такие результаты опросов забавно, но куда менее весело вспоминать, что респонденты этих опросов каждое утро приходят в ваш офис.

Как-то я работал много с чехами и поляками, и удивился тому, что они новогодние (в их случаях – рождественские) корпоративы проводят для всей компании. Все, до последнего водилы, идут в ресторан и веселятся. В России же офисные люди редко празднуют вместе со складскими или с цеховыми работниками. И не только из-за какой-то циничной спеси, все знают, чем это кончается – на одно из таких мероприятий, когда начальство наивно решило порадовать рабочих с производства, пришлось вызывать ОМОН. Цеховой или складской люд, приняв на грудь, любит припомнить работодателю накопившиеся за год обиды, и пытается силой кулаков устранить социальную несправедливость.

У меня нет научных доказательств, но многие управленцы, уверен, согласятся с тем, что в России:

  • Сотрудники низшего звена, как правило, не доверяют своим работодателям и не любят их.
  • Сотрудники низшего звена рассматривают свою работу в компании как временную в том смысле, что не выстраивают крепких эмоциональных связей с компанией. Отработал с 9 до 18 и вернулся к основной, главной части своей жизни, вне офиса.
  • Сотрудники считают, что им платят мало, а основная прибыль оседает в карманах собственника и топ-менеджеров.
  • Низший персонал склонен считать, что руководители добились успеха не благодаря знаниям и опыту, а из-за умения нравиться начальству.
  • Любую попытку реформировать систему оплаты труда сотрудники принимают «в штыки», видя в ней лишь способ лишить их законного дохода.

Конечно, исключения бывают, и некоторые я видел сам, но, с моей точки зрения, они крайне редки.

Винить сотрудников бессмысленно. Культурный код «начальник-подчиненный» складывался столетиями, и за несколько лет его не изменишь. Других сотрудников у нас тоже нет – квалифицированная рабочая сила по-прежнему в дефиците, уровень безработицы слишком низкий, чтобы сотрудники старались работать лучше хотя бы из страха.

В этой ситуации диапазон применения методики вовлеченности персонала существенно ограничен. В отдельных отраслях, например в IT, он уже становится основным. Его широко применяют небольшие творческие коллективы, где почти все сотрудники так или иначе вовлечены в процесс создания нового. Отдельным небольшим компаниям или коллективам внутри компании (во многом благодаря харизме руководителя) удается повысить эмоциональную вовлеченность и лояльность сотрудников, и я такие примеры тоже видел. Проблема, однако, была в том, что это не была лояльность компании, это была лояльность конкретному начальнику. Если начальник уйдет – вовлеченность неминуемо снизится.

Вовлеченность персонала в России, как правило, не сработает, если:

  • Речь идет о сотрудниках низшего звена, занятых изо дня в день повторяющейся рутиной: кассиры в супермаркетах, грузчики, водители, бухгалтера и т.д.
  • Компания велика, дистанция между самым верхним и самым нижним уровнем управления огромна.
  • У компании нет формализованной стратегии и внятной цели, вокруг которой можно попытаться сплотить коллектив.
  • В компании доминирует культура жесткого управления или руководителям различных уровней в данный момент свойственно пренебрежительно относиться к подчиненным.

Как правило, руководители в таких случаях призывают на помощь мотивацию. Давайте платить уборщице за каждый чисто убранный номер! Давайте платить маникюрному мастеру за каждого довольного клиента, а курьеру – за каждый вовремя доставленный заказ. Рабочие на стройках и в цехах начнут получать премию за каждое выполненное задание, а сотрудники склада – за своевременно отгруженные заказы, и все будет хорошо.

Не будет. И не только потому, что это странно – платить сотрудникам премии за то, что они и так должны делать, это их развращает, приравнивает рутину к подвигу. Проблема мотивации сложна. Она, в частности, очень подробно разобрана в моей новой книге «Как все испортить и разорить бизнес». Здесь вкратце хотел бы упомянуть, что люди делятся на два типа:

  • Те, кто хочет делать больше, чтобы получить больше. Их в мире, по разным оценкам, от 10% до 20%. Чаще всего они становятся предпринимателями, управленцами высшего звена, чиновниками, знаменитостями и т.д.
  • Те, кто хочет делать меньше, чтобы получить столько же. Чаще всего они ведут более скромную жизнь наемного работника.

Людям второго типа чаще всего бесполезно «платить мотивацию». По крайней мере в России. Узнав о том, что у них теперь есть «бонус», они скорее направят свою умственную энергию на то, чтобы придумать, как одновременно получить бонус и сберечь силы. Как получить бонус самым быстрым (и не всегда вполне честным) путем. Все компании, где есть «мотивация», страдают от приписок и манипуляций, конечная цель которых – получить премию, ничего не делая. Я и сам, в ходе двадцати лет управления сотрудниками в России, много раз на этом обжигался. Так что появление бонуса действительно будит в сотрудниках творческую энергию, но несколько иного толка.

Хорошо, а что же тогда делать владельцам отелей, парикмахерских, мастерских, интернет-магазинов, ателье?

1. Нормировать труд сотрудников

2. Контролировать соблюдение норм.

В номере не просто должно быть чисто – нужен стандарт чистоты. В кафе должен быть стандарт утреннего открытия кафе, где написано, что должно быть на столах, как должны быть протерты столы, какие лампочки должны быть включены и т.д. Курьер должен получить маршрут и стандарт – за сколько он должен звонить клиенту, на сколько может (если может вообще) опоздать и т.д.

У такого подхода много противников. Дескать, душит инициативу, убивает индивидуальный подход к клиенту. Но вам не нужен индивидуальный подход курьера к одному клиенту, обернувшийся опозданиями к трем следующим. В номере должно быть просто чисто, а не креативно чисто.

Конечно, это не означает, что материальную мотивацию можно отменить, а вовлечение – забросить. Но сначала надо, благодаря стандартам, обеспечить хотя бы минимальный порядок и сервис, а уже потом, мотивацией и вовлеченностью персонала, обеспечивать точечное повышение качества.

Executive.ru открыл канал в мессенджере Telegram. Хотите быть в курсе самых главных событий российского менеджмента? Присоединяйтесь!
Комментарии
CIO, Сыктывкар

Замечательная статья !

1. Соглашусь не со всеми пунктами, но со многими.

2. В России нельзя премировать по западному образцу.

3. Нужен индивидуальный подход. Не обязательно премия - это деньги !

Дайте человеку не стандарт, не рамки, а диапазон. И смотрите кто как в этом диапазоне расположен (по качеству выполнения заданий).

Вдохновлять - к вам пришли практиканты, которые работают в низшем звене и пока не стремятся "рубить бабло". Посмотрите кто и как работает. Сразу будет видно кого взять на работу. Часто низшее звено живет на грани выживания. Им очень важна копейка к зарплате.

Консультант, Москва

1. Управление по целям, действительно, прошлый век. Однако, мы эту тему продолжаем тянуть и даже пытаемся развивать, не желая видеть ошибки.

2. Снова апелляция к российскому менталитету. Право, не стоит. Национально-территориальные особенности существуют везде, но основы управления и взаимоотношений везде одинаковы.

3. Автор, как и многие коллеги, подменяет понятия "мотивация" и "стимулирование". Не намеренно, но все таки. Выражение "материальная мотивация" вообще - тавтология.

Специалист, Санкт-Петербург

Народ не дурак, господа-товарищи )

Генеральный директор, Санкт-Петербург

Технологии отечественного менеджмента сильно отстают от международных практик. Причин много но, "нет правил без исключений" - есть и в России эффективные руководители умеющие создавать и вдохновлять сильные команды.

Генеральный директор, Москва

Автор использует понятие "мотивация" не по назначению, что довольно странно для специалиста по управлению людьми. Мотивация - это ВНУТРЕННИЕ побудительные мотивы в отличие от внешних стимулов (деньги и пр.).

Рассуждения о том, что у нас "не тот народ" не новы. Тем кто так думает, нужно почитать Макаренко "Педагогическая поэма". Скоро будет 100 лет с тех пор как этот педагог-управленец создал из подростков - "низов" общества прибыльное предприятие с сильнейшей "корпоративной культурой". Без кнута и пряника.

Менеджер по логистике, Латвия

У работодателя - работники, у предпринимателя - сотрудники, а стимулирование или мотивация - совершенно различные понятия. Вспомнилось:

"Смешались в кучу кони, люди,
И залпы тысячи орудий
Слились в протяжный вой..." Бородино, М.Ю.Лермонтов.

Спасибо автору за статью...

P.S. Резануло - водила (новогодний корпоратив), ну просто хамство...

Управляющий директор, Курск

А я полностью согласен с автором. Сразу виден опыт через пробы и ошибки.

Руководитель проекта, Казань

В целом хорошая, умная статья. Во многом согласен по части ментальности и исторической подоплеке "работник-руководитель" в России.

Вместе с тем, как уже здесь отметили, что-то нелицеприятное в оценке "низшего звена" (линейного персонала?) во второй половине статьи. Себя ведь автор наверняка считает "продвинутым меньшинством" в данном вопросе)). И как в описанном случае с горничной и ее взглядом "глазами клиента" - полагаю, неплохо бы считать, что "низшее звено" тоже читает эту статью... И, соответственно, взглянуть на статью ИХ глазами.

Директор по рекламе, Москва

ну сколько же можно об этом писать

вся проблема в наличии (отсутствии) понимаемых людьми паттернов институциональности отраслей деятельности, об этом уже написаны тонны макулатуры так называемых западных "бизнес гуру"

пока эти паттерны институционализированы и ясно и понятно видны отраслевым неофитам, то неофиты понимают возможность лифта от передовика производства через начальника цеха в директора завода - поэтому и празднуют вместе (как это было например в СССР, так как отрасли были достаточно хорошо институционализованы)

если у неофитов отрасли нет видения, ясного понимания отраслевых паттернов и способа институционализации, то отрасль деятельности разваливается на функциональные кланы - это менеджеры, а это работяги черный нос и так далее, это индикатор отсутствия отраслевой базы хорошо институционализованных специалистов и отраслевого "разрыва поколений" (три четыре года разрыва и отрасль в конкретной стране перестает конкурировать с аналогичными отраслями других стран)

пока еще во всем мире вовлеченность в профессии строится на длительных жизненных циклах "всю жизнь хлебопек" и все "лучше и вкуснее печет хлеб" (так как отрасли народного хозяства - стабильные образования и их поколенческие циклы кратны периоду трудоспособности человека), у нас сегодня хлебопеками могут стать строители из дружественной средней азии а их менеджерами дипломники электротехнического и международной юридическо экономической академии инновационных коммуникаций

какое у них видение отраслевого паттерна "хлебопечения" как отрасли - никакое (сумбурное, случайное, фантазийное или наоборот депрессивное), поэтому хлебушек испечется скажем мягко "так себе" по вкусу

пока понять эту истину сложно и например Ольга Голодец высказывалсь в том смысле что "высшее образование нужно не всем" вероятно имея ввиду, что чего то не хватает в отраслевых лифтах, наверное людей внизу этих лифтов, вот например появятся люди внизу отраслевых лифтов а лифтов нет и начнут они их снизу строить и построят и все будет в отраслях промышленности опять хорошо - интересно сколько нужно для этого времени

лет 7-10, чтобы появился вал людей без высшего

еще лет 10-12 чтобы они поняли что то с отраслевыми лифтами не так

еще лет 10-15 чтобы они начали строить эти лифты и фактически отрасли

лет 5 на этот позитив будут реагировать менеджеры и в следующем поколении возникнет отраслевое видение

получается через 42 года возникнет отраслевое видение паттернов институционализации и отрасль станет очень ок, конкурентоспособной с аналогичными отраслями развитых стран, вернется к глобальной конкуренции (хотя я против глобализма и за суверенность)

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Новости
Академия CiBest подготовила тест на проверку грамотности по внутреннему аудиту

Вы сможете оценить свои способности работать внутренним аудитором, искать и находить слабые места в компании.

В ЦНТИ Прогресс прошел семинар по сложным вопросам кадрового делопроизводства

Валентина Андреева провела семинар по новеллам трудового законодательства для слушателей ЦНТИ Прогресс.

МРЦ запустил набор на курсы для поступающих на Президентскую программу

Программы «Бизнес-проектирование» и «Деловой английский язык» разработаны с учетом критериев оценки кандидатов при прохождении конкурсных испытаний.


Компания Columbus автоматизировала передачу данных в сети магазинов «Гроздь»
Cеть начала работу со специализированным ПО для передачи данных в Единую государственную автоматизированную информационную систему (ЕГАИС).