Как построить бизнес-систему, работающую, как часы

Время конкуренции на уровне продуктов и услуг уходит в прошлое. Конкуренция смещается в плоскость бизнес-систем. Все больше собственников и менеджеров понимают, что главным источником устойчивого развития компании и стабильного роста финансовых результатов становится эффективная модель управления бизнесом. В деловом сообществе формируется осознание, что основа для построения таких моделей – это систематизированные, оптимизированные и правильно организованные бизнес-процессы. Однако подавляющее большинство компаний в попытке выстроить оптимальные бизнес-процессы и внедрить современные информационные системы для их автоматизации допускают одни и те же характерные ошибки.

Главные ошибки компаний

Приведу некоторые типичные примеры, с которыми я сталкивался в своей практике.

  • Представители крупной компании заявляют, что у них внедрены процессы управления проектами: «Проектный офис, PMBOK, консультанты написали процедуры, внедрена Microsoft Project». Но при этом есть проблемы: проекты не идут так, как хотелось бы, руководитель проектного офиса меняется через каждые три-пять месяцев. В результате диагностики и анализа текущей бизнес-ситуации возникает краткий вывод: процессы стратегического управления не поставлены, нет связи между стратегией и проектами компании, поэтому проектный офис – как мертвому припарка. Все просто: у владельца, менеджмента и ключевых сотрудников нет единой картины того, как выполнение запланированных проектов помогает компании двигаться в направлении реализации ее долгосрочной стратегии.
  • В компании развернута CRM-система: персонал ведет клиентские базы, регистрирует заказы, централизованно обрабатывает документы, только вот продажи хоть и первоначально подросли (не сразу, а через некоторое время после внедрения и стабилизации системы), но дальше рост затормозился и не соответствует ожиданиям. У владельца бизнеса закономерный вопрос: зачем инвестировали в систему? В результате исследования и анализа текущей бизнес-ситуации оказывается, что в компании не поставлены процессы маркетинга и процессы развития услуг, а при внедрении CRM-системы фокус был сделан исключительно на процессе продаж и поставке услуг заказчикам. То есть активности, имеющие отношение к процессам маркетинга и развития услуг, есть, но это скорее эпизодические импровизации, а системные операции на основе разработанных и внедренных методик управления отсутствуют. В результате компания упускает массу возможностей и недополучает прибыль.
  • В логистической компании внедряется комплексная информационная система, где ключевая функция – это диспетчеризация подвижного состава. Проект развивается вяло и уже превысил запланированные срок и бюджет. При этом руководитель группы разработчиков формулирует: «Мы сначала напишем софт, а потом будем на него натягивать процессы компании». То есть, люди хотят автоматизировать бизнес, внедрив информационную систему, при этом процесс управления жизненным циклом данной системы отсутствует, равно как и увязка этого процесса с процессами разработки модели деятельности компании. Соответственно, имеет место не только превышение сроков и бюджета, но и возникают вопросы: поможет ли полученная система улучшить финансовые результаты компании, и какая цель преследуются вообще?
  • Другая типичная категория ошибок: существующие бизнес-процессы «как есть» описаны, текущая картина владельцам/топ-менеджерам компания ясна, на стратегической сессии обсуждаются вопросы на тему «что делать?». Все хотят улучшать там, где, как им кажется, больше всего болит. У одних это продажи, у других производство, третьим «нужно вспомогательные отделы сократить, чтобы избавиться от балласта». На деле все эти планируемые инициативы обособлены и дают лишь кратковременный и незначительный эффект и ни на шаг не приближают компанию к построению той самой необходимой бизнес-системы. Поэтому хочется им сказать: «Э-э-э… Ребята! Вы не туда смотрите».

Поясню, что имеется ввиду. У всех приведенных выше типичных ситуаций просматривается одна и та же причина: владельцы бизнеса и топ-менеджеры, стремящиеся построить эффективную бизнес-систему, зачастую смотрят на усовершенствование бизнес-процессов, внедрение процессного управления, внедрение информационных систем как на разовые мероприятия, то есть как на проекты, а не как на регулярные процессы. И в этом суть проблемы.

Напротив, именно правильная организация и внедрение процессов развития бизнес-системы и их интеграция со смежными процессами компании является основой для дальнейшего построения требуемой системы. В противном случае, игнорируя этот путь и пытаясь решить по-быстрому наиболее очевидные, горячие и наболевшие проблемы посредством внедрения каких-либо современных систем или технологий управления, компания может только усугубить ситуацию и рискует получить еще один неуправляемый и не до конца понятный как руководству, так и персоналу бизнес-процесс. В итоге полученные результаты не будут стоить затраченных ресурсов.

Модель построения и развития эффективных бизнес-систем

Приведу небольшой пример практической организации единого интегрированного механизма управленческих процессов, являющегося основой для построения устойчивой и в то же время саморазвивающейся, гибкой и адаптивной бизнес-системы. Концептуальную модель этих процессов можно представить следующим образом:

1. Анализ внешней и внутренней среды. Группа бизнес-процессов, позволяющая понять, где компания находится сейчас и что мешает ей (или может помешать) двигаться вперед (развиваться и расти).

2. Стратегическое управление. Группа бизнес-процессов, с помощью которой определяется путь (направление развития) компании и отслеживается движение по этому пути.

3. Развитие бизнес-системы. Группа бизнес-процессов, которая создает условия для того, чтобы движение в правильном направлении было эффективным и устойчивым.

4. Управление проектами компании. Группа бизнес-процессов, с помощью которых осуществляется управление движением, то есть централизованное управление проектами внутреннего и внешнего развития компании.

5. Управление операционной деятельностью. Группа бизнес-процессов, с помощью которых осуществляется централизованное управление регулярными операциями.

Эта модель упрощенно демонстрирует логику управленческих процессов. В практическом плане, для разработки и внедрения моделей процессов следует использовать современные методы и инструменты (в виде систем бизнес-моделирования), которые предоставляют широкие возможности для проектирования, формализации, анализа и внедрения как управленческих, так и всех остальных бизнес-процессов компании в рамках единой целостной системы. Для примера, предлагается рассмотреть, как выше описанная концептуальная модель, реализована в реальной модели процессов логистической компании, осуществляющей грузовые перевозки и оказывающей складские услуги.

Структура процессов верхнего уровня, где отражаются группы всех бизнес-процессов компании, представлена в виде диаграммы IDEF0 (рисунок 1). Именно данная нотация наиболее подходит для формализации высокоуровневых бизнес-процессов. Также в виде диаграммы IDEF0 ниже представлена группа процессов «Управление компанией» (рисунок 2).

Рисунок 1. Процессы верхнего уровня транспортно-логистической компании

бизнес-процессы

Увеличить рисунок 1

Данная диаграмма охватывает все необходимые группы бизнес-процессов транспортно-логистической компании:

  • Управление компанией: группа управленческих процессов, которая формирует ядро бизнес-системы и приводит в движение все остальные процессы компании, а также получает от них обратную связь.
  • Маркетинг и определение спроса на транспортно-логистические услуги.
  • Развитие услуг транспортно-логистических услуг: разработка, улучшение существующих услуг, развитие грузового автопарка и складских мощностей.
  • Продвижение транспортно-логистических услуг на рынке: разработка промо- и медиаресурсов для продвижения, организация рекламных площадок, проведение кампаний по продвижению услуг на рынке.
  • Продажи транспортно-логистических услуг: регистрация запросов потенциальных клиентов, развитие отношений с потенциальными клиентами, выяснение потребностей, подготовка предложений и заключение контрактов.
  • Прием заявок и выполнение заказов на транспортно-логистические услуги: непосредственное выполнение всех операций согласно заявке заказчика, управление инцидентами.
  • Расчеты, учет и финансирование деятельности.
  • Обеспечение инфраструктурой и ресурсами: обеспечение человеческими ресурсами, закупки, учет и контроль материальных ресурсов, управление инфраструктурой предприятия, обеспечение IT-ресурсами и т.д.
Рисунок 2. Группа процессов «Управление компанией»

бизнес-процессы

Увеличить рисунок 2

Каждая группа бизнес-процессов, изображенная на рисунке 2, имеет подробные и детальные диаграммы подпроцессов, на базе которых формируются соответствующие методики управления, однако их демонстрация выходит за формат данной статьи. Я лишь приведу краткую характеристику процессов, входящих в группу «Управление компанией», чтобы объяснить механизм их функционирования

Группы процессов блока «Управление компанией»

Группа процессов

Краткое описание содержания процессов

Входы

Выходы

Анализ внутренней и внешней среды компании (бизнес-анализ)

  • Анализ и определение текущего состояния компании, относительно внешней среды и стратегических целей
  • Подготовка наглядных отчетов и выработка рекомендаций для высшего руководства компании

Информация о рынке и внешней среде, отчеты управления проектами, отчеты операционной деятельности, внутренняя финансовая отчетность и другие внутренние отчеты компании

Отчеты и рекомендации служат также входами для других процессов управления компанией

Стратегическое управление

  • Определение и развитие видения, миссии, стратегии и других элементов стратегического управления компании
  • Стратегическое планирование
  • Мониторинг и контроль выполнения стратегических планов
  • Измерение и анализ выполнения стратегических планов

Отчеты и рекомендации на основе анализа процессов, данные внутренней финансовой отчетности

Отчеты стратегического управления, стратегические решения, стратегический план компании

Развитие бизнес-системы (системы управления компании)

  • Анализ текущего состояния, определение необходимости развития и технико-экономическое обоснование выполнения работ по развитию системы управления
  • Выполнение проектов по развитию бизнес-системы: проектирование, разработка, ввод в действие
  • Поддержка элементов бизнес-системы в актуальном состоянии (получение обратной связи от персонала компании, внесение изменений в документацию бизнес-системы, сбор и документирование запросов на усовершенствование бизнес-системы)

Отчеты и рекомендации бизнес-анализа, стратегический план компании, отчеты, прогнозы, запросы, предложения и рекомендации, поступающие из других процессов компании

Документация системы управления. Как правило, включает регламенты процессов и процедур, положения о подразделениях, должностные инструкции, структуру и описание функционирования информационных систем и т.д.

Управление проектами компании

  • Планирование портфелей проектов на основе утвержденных стратегических планов
  • Авторизация и запуск проектов и программ компании
  • Мониторинг и контроль выполнения
  • Измерение и анализ выполнения проектов компании

Отчеты и рекомендации бизнес-анализа, стратегический план компании, отчеты, прогнозы, запросы, предложения и рекомендации, поступающие из других процессов компании, внутренняя финансовая отчетность

Отчеты портфеля(ей) проектов, планы портфеля(ей) проектов, управленческие решения, которые принимаются для текущих проектов компании

Операционное управление

  • Планирование операционной деятельности в разрезе показателей и требуемых ресурсов (материальных, человеческих и финансовых)
  • Мониторинг и контроль операционной деятельности
  • Измерение и анализ результатов операционной деятельности

Отчеты и рекомендации бизнес-анализа, стратегический план компании, проектные планы компании, отчеты, прогнозы, запросы, предложения и рекомендации, поступающие из других процессов компании, внутренняя финансовая отчетность

Управленческие решения, применяемые к другим бизнес-процессам компании, сводный план деятельности компании, на основе которого выполняются операции в остальных бизнес-процессах компании, отчеты операционной деятельности

Три результата внедрения этого механизма

Подобный механизм организации процессов управления компанией в какой-то степени универсален, так он может быть адаптирован к любому виду деятельности и к компании любого размера. Для его непосредственной имплементации в отдельно взятой компании, требуются серьезные усилия менеджмента и непосредственных исполнителей в лице специалистов по бизнес-моделированию. Но полученный результат с лихвой окупит затраченные усилия, потому что компания получит механизм, который обеспечит управляемость, планомерность, прозрачность всех процессов, направленных на усовершенствование и развитие компании. А именно:

1. Собственник и менеджмент будут лучше понимать, где находится в данный момент времени компания относительно долгосрочных целей и в правильном ли направлении она движется.

2. Будет больше уверенности в принимаемых решениях, так как благодаря подобному механизму организации процессов управления руководство компании будет иметь полное обоснование предпринимаемых шагов, действий и выделяемых инвестиций.

3. Проекты, инициированные в компании, направленные как на внешнее, так и на внутреннее развитие, будут увязаны и сбалансированы между собой и с планами операционной деятельности.

Все это позволит, во-первых, рационально распределять и использовать финансовые и человеческие ресурсы и получать необходимые результаты с меньшими затратами, Во-вторых, существенно повысит мотивацию персонала на всех уровнях компании (ибо персонал будет видеть более уверенные и обоснованные решения руководства). В результате задача построения бизнес-системы, работающей как часы, способствующей устойчивому росту и улучшению финансовых результатов бизнеса, превратится из игры в рулетку (из разряда получится – не получится, правильно действуем или неправильно?) в планомерную и достижимую миссию!

Executive.ru открыл канал в мессенджере Telegram. Хотите быть в курсе самых главных событий российского менеджмента? Присоединяйтесь!
Комментарии
Партнер, Украина

Спасибо за полезную статью. Я бы только добавил бизнес - процессы, направленные на повышение ценности продукта организации для потребителя и на снижение стоимости процессов компании. Это процессы развития, которые упомянуты в статье, но лучше их выделить и управлять ими отдельно.

Нач. отдела, зам. руководителя, Хабаровск

Очень хорошая статья на не простую тему.

Но как реализовать все это на практике? Собственника интересуют конкретные в обозримом будущем цифры.

Особенно в части внедрения постоянного совершенствования (Lean six sigma, TOC,TQM и др.). К динамике среды ведь надо адаптироваться.

Опыт подсказывает, что не так все просто.

На Западе сделав анализ почти за 30 лет пришли к выводу, что у 17 % компаний пытавшимся применить данный подход так и ничего и не получилось.

В России этим занимается кто - то сам, кто - то с помощью (с привлечением иностранных компаний) - СП и компании с 100% иностранным капиталом

Но подходы, оценка, скорость изменения и естественно результаты у последних значительно выше, чем у остальных
Вице-президент, зам. гендиректора, Воронеж

Бизнес-процессы, это кровеносные сосуды БИЗНЕСА организма. Эта кровеносная система обслуживает этот организм, который состоит из скелета, мышц и конституции, и это называется бизнес-моделью. И только после того, как она составлена, происходит ее наполнение бизнес процессами, но никак на оборот. К сожалению, автор ничего не сказал о видах моделей и методиках их составления. Только после составления бизнес модели компании и ее описании, разработки показателей BSC и KPI, следует читать данный материал.

Менеджер, Санкт-Петербург

Если бы всё было так просто...

Андрей Недолужко (Andrey Nedoluzhko)пишет:
...причина: владельцы бизнеса и топ-менеджеры, стремящиеся построить эффективную бизнес-систему, зачастую смотрят на усовершенствование бизнес-процессов, внедрение процессного управления, внедрение информационных систем как на разовые мероприятия, т.е. проекты, а не как на регулярные процессы. И в этом суть проблемы.


ИМХО Суть проблемы не в том, как организовывать изменения, а в том что бизнес-система это целостное множество бизнес-процессов, реализуемых организацией для достижения целей ее создания...

Партнер, Украина
Александр Воробьев пишет:
Если бы всё было так просто...
Андрей Недолужко (Andrey Nedoluzhko)пишет:
...причина: владельцы бизнеса и топ-менеджеры, стремящиеся построить эффективную бизнес-систему, зачастую смотрят на усовершенствование бизнес-процессов, внедрение процессного управления, внедрение информационных систем как на разовые мероприятия, т.е. проекты, а не как на регулярные процессы. И в этом суть проблемы.

ИМХО Суть проблемы не в том, как организовывать изменения, а в том что бизнес-система это целостное множество бизнес-процессов, реализуемых организацией для достижения целей ее создания...

Суть проблемы как раз в том, как организовать работу по изменениям. А работа по выделению бизнес процессов, их формализации, описанию и т.д. только подготовка к работе по изменениям процессов.

Суть проблемы на высоко конкурентном рынке как раз в том, как организовать изменения процессов с целью:

- Снижения стоимости процессов - это изменения

- Повышения ценности продукта для потребителя - и это изменения

Без организации этих изменений получить прибыль на высоко конкурентном рынке проблематично. Это 2 основных источника получения прибыли на таком рынке.

Партнер, Красноярск

Всё так написано, но уж сильно кратко. Нотация скупая, не VAD+EPC, но пусть, главное - не забыть про декомпозицию процессов, а это еще ​3-4 "нырка" вниз по моделям. Без этого нифига не получится, процессы сами по себе не появятся. А весь анализ, расчет мощности, внедрение изменений - они там, на 4-5 уровне как правило. Верхний уровень у всех одинаковый по сути )))

Член совета директоров, Москва

Автор пишет: "Поясню, что имеется ввиду. У всех приведенных выше типичных ситуаций просматривается одна и та же причина: владельцы бизнеса и топ-менеджеры, стремящиеся построить эффективную бизнес-систему, зачастую смотрят на усовершенствование бизнес-процессов, внедрение процессного управления, внедрение информационных систем как на разовые мероприятия, то есть как на проекты, а не как на регулярные процессы. И в этом суть проблемы."

Отсюда можно сделать вывод, что необходимо управлять регулярностью/ритмичностью, но в статье об этом ничего нет.

Директор по производству, Украина

Читаю статью и представляю: Высоцкий исполняет роль Гамлета, зачитывая оную в нотации IDEF0.

.=====================================.

Уважаемые Сообщники, вас не смущает то, что стратегические Е-хе-тексты созидаются только вами и только вами же обсуждаются?

А дело в том, что в сих текстах полностью отсутствует конкретика, уточняющая содержание ваших абстракций. Сравните свои стратегические тексты с текстами математиков отсталых доинтернетовских времён; к примеру, с книгой Гильберта и Аккермана «Основы теоретической логики». Если начать читать её с середины, то понять её трудновато будет. Слишком густо применяются абстрактные понятия и символы. А если начать читать сначала, то особых проблем не возникает. Потому что, содержание каждого понятия-символа (используемого далее в тексте книги) обязательно раскрывается примерами его конкретных прототипов. Например: «Под высказыванием следует понимать каждое предложение, в отношении которого имеет смысл утверждать, что его содержание истинно или ложно. Например, высказыванием являются: математика есть наука; снег чёрен; 9 есть простое число».

Уважаемые Сообщники, будьте уверены, что ваши стратегические тексты реальные управленцы не читают. Потому что, стратегические тексты, содержащие абстрактные понятия без примеров, раскрывающих их содержание, являются пустопорожними. Читатель вынужден сам наполнять содержанием эти понятия. И скоро обнаруживает, что ничего нового он не узнал. Ибо, прочтённый стратегический текст оказывается автомобилем без мотора и колёс. То есть, в нём отсутствуют, также, и примеры его использования даже в качестве телеги.

.=====================================.

Короче, все стратегические тексты консультантов следует предварять песней Ножкина «Образованные просто одолели».

:)

Менеджер, Санкт-Петербург
Юрий Петров пишет:
Александр Воробьев пишет:
Если бы всё было так просто...
Андрей Недолужко (Andrey Nedoluzhko)пишет:
...причина: владельцы бизнеса и топ-менеджеры, стремящиеся построить эффективную бизнес-систему, зачастую смотрят на усовершенствование бизнес-процессов, внедрение процессного управления, внедрение информационных систем как на разовые мероприятия, т.е. проекты, а не как на регулярные процессы. И в этом суть проблемы.

ИМХО Суть проблемы не в том, как организовывать изменения, а в том что бизнес-система это целостное множество бизнес-процессов, реализуемых организацией для достижения целей ее создания...
Суть проблемы как раз в том, как организовать работу по изменениям. А работа по выделению бизнес процессов, их формализации, описанию и т.д. только подготовка к работе по изменениям процессов.

Т.е не важно что изменяем, важны сами изменения...

Юрий Петров пишет:

Суть проблемы как раз в том, как организовать работу по изменениям. А работа по выделению бизнес процессов, их формализации, описанию и т.д. только подготовка к работе по изменениям процессов.

Классно!!!...
Как организовать?
Вы также как и автор считаете, что изменения над организовывать как регулярный процесс, а не как проект?...

Юрий Петров пишет:
Суть проблемы на высоко конкурентном рынке как раз в том, как организовать изменения процессов с целью:
- Снижения стоимости процессов - это изменения
- Повышения ценности продукта для потребителя - и это изменения
Без организации этих изменений получить прибыль на высоко конкурентном рынке проблематично. Это 2 основных источника получения прибыли на таком рынке.

Кто Вам мешает поставить цели процессов изменения...
- ежегодное снижение стоимости процесса на N %
- повышение ценности продуктов процесса на M...
и назначить владельцев этих процессов...

И вот имеем владельца процесса производства, владельца процесса снижения стоимости этого процесса, владельца повышения ценности продуктов этого процесса... Лебедь, рак и щука....

Партнер, Украина
Владимир Зонзов пишет:
Читаю статью и представляю: Высоцкий исполняет роль Гамлета, зачитывая оную в нотации IDEF0.
.=====================================.
Уважаемые Сообщники, вас не смущает то, что стратегические Е-хе-тексты созидаются только вами и только вами же обсуждаются?
А дело в том, что в сих текстах полностью отсутствует конкретика, уточняющая содержание ваших абстракций

Приходится признать Вашу правоту. Серьезная аргументация с практическими примерами выходит за рамки комментариев к чужой статье. Нужно или не полениться самому написать аргументированную статью или не заниматься "обменом мнениями".

Александр, я постараюсь ответить на Ваши вопросы подробно в подобной статье, а пока давайте прекратим дискуссию.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Новости
Межрегиональный ресурсный центр провел вебинар с госслужащими Киргизии

Межрегиональный ресурсный центр и Академия государственного управления при Президенте Кыргызской Республики провели второй вебинар по обмену опытом.

Компания Cibest открыла доступ к глоссарию по управленческому учету

Самый полный и актуальный глоссарий для профессионалов-практиков и собственников бизнеса по управленческому учету содержит термины, определения и экспертные статьи по каждому термину.

68 компаний Московской фондовой биржи добавлены в черный список

Финансовые аналитики робота-консультанта Right предупреждают инвесторов о рисках.

Открыт бесплатный доступ к мастер-классу «Как добиться выполнения планов и достижения целей»

На мастер-классе вы получите план преобразования вашей компании,
следуя которому вы сделаете ее эффективной и послушной в управлении, как боевой истребитель. Доступ открыт до 30 июня 2017 года.