Как построить бизнес-систему, работающую, как часы

Время конкуренции на уровне продуктов и услуг уходит в прошлое. Конкуренция смещается в плоскость бизнес-систем. Все больше собственников и менеджеров понимают, что главным источником устойчивого развития компании и стабильного роста финансовых результатов становится эффективная модель управления бизнесом. В деловом сообществе формируется осознание, что основа для построения таких моделей – это систематизированные, оптимизированные и правильно организованные бизнес-процессы. Однако подавляющее большинство компаний в попытке выстроить оптимальные бизнес-процессы и внедрить современные информационные системы для их автоматизации допускают одни и те же характерные ошибки.

Главные ошибки компаний

Приведу некоторые типичные примеры, с которыми я сталкивался в своей практике.

  • Представители крупной компании заявляют, что у них внедрены процессы управления проектами: «Проектный офис, PMBOK, консультанты написали процедуры, внедрена Microsoft Project». Но при этом есть проблемы: проекты не идут так, как хотелось бы, руководитель проектного офиса меняется через каждые три-пять месяцев. В результате диагностики и анализа текущей бизнес-ситуации возникает краткий вывод: процессы стратегического управления не поставлены, нет связи между стратегией и проектами компании, поэтому проектный офис – как мертвому припарка. Все просто: у владельца, менеджмента и ключевых сотрудников нет единой картины того, как выполнение запланированных проектов помогает компании двигаться в направлении реализации ее долгосрочной стратегии.
  • В компании развернута CRM-система: персонал ведет клиентские базы, регистрирует заказы, централизованно обрабатывает документы, только вот продажи хоть и первоначально подросли (не сразу, а через некоторое время после внедрения и стабилизации системы), но дальше рост затормозился и не соответствует ожиданиям. У владельца бизнеса закономерный вопрос: зачем инвестировали в систему? В результате исследования и анализа текущей бизнес-ситуации оказывается, что в компании не поставлены процессы маркетинга и процессы развития услуг, а при внедрении CRM-системы фокус был сделан исключительно на процессе продаж и поставке услуг заказчикам. То есть активности, имеющие отношение к процессам маркетинга и развития услуг, есть, но это скорее эпизодические импровизации, а системные операции на основе разработанных и внедренных методик управления отсутствуют. В результате компания упускает массу возможностей и недополучает прибыль.
  • В логистической компании внедряется комплексная информационная система, где ключевая функция – это диспетчеризация подвижного состава. Проект развивается вяло и уже превысил запланированные срок и бюджет. При этом руководитель группы разработчиков формулирует: «Мы сначала напишем софт, а потом будем на него натягивать процессы компании». То есть, люди хотят автоматизировать бизнес, внедрив информационную систему, при этом процесс управления жизненным циклом данной системы отсутствует, равно как и увязка этого процесса с процессами разработки модели деятельности компании. Соответственно, имеет место не только превышение сроков и бюджета, но и возникают вопросы: поможет ли полученная система улучшить финансовые результаты компании, и какая цель преследуются вообще?
  • Другая типичная категория ошибок: существующие бизнес-процессы «как есть» описаны, текущая картина владельцам/топ-менеджерам компания ясна, на стратегической сессии обсуждаются вопросы на тему «что делать?». Все хотят улучшать там, где, как им кажется, больше всего болит. У одних это продажи, у других производство, третьим «нужно вспомогательные отделы сократить, чтобы избавиться от балласта». На деле все эти планируемые инициативы обособлены и дают лишь кратковременный и незначительный эффект и ни на шаг не приближают компанию к построению той самой необходимой бизнес-системы. Поэтому хочется им сказать: «Э-э-э… Ребята! Вы не туда смотрите».

Поясню, что имеется ввиду. У всех приведенных выше типичных ситуаций просматривается одна и та же причина: владельцы бизнеса и топ-менеджеры, стремящиеся построить эффективную бизнес-систему, зачастую смотрят на усовершенствование бизнес-процессов, внедрение процессного управления, внедрение информационных систем как на разовые мероприятия, то есть как на проекты, а не как на регулярные процессы. И в этом суть проблемы.

Напротив, именно правильная организация и внедрение процессов развития бизнес-системы и их интеграция со смежными процессами компании является основой для дальнейшего построения требуемой системы. В противном случае, игнорируя этот путь и пытаясь решить по-быстрому наиболее очевидные, горячие и наболевшие проблемы посредством внедрения каких-либо современных систем или технологий управления, компания может только усугубить ситуацию и рискует получить еще один неуправляемый и не до конца понятный как руководству, так и персоналу бизнес-процесс. В итоге полученные результаты не будут стоить затраченных ресурсов.

Модель построения и развития эффективных бизнес-систем

Приведу небольшой пример практической организации единого интегрированного механизма управленческих процессов, являющегося основой для построения устойчивой и в то же время саморазвивающейся, гибкой и адаптивной бизнес-системы. Концептуальную модель этих процессов можно представить следующим образом:

1. Анализ внешней и внутренней среды. Группа бизнес-процессов, позволяющая понять, где компания находится сейчас и что мешает ей (или может помешать) двигаться вперед (развиваться и расти).

2. Стратегическое управление. Группа бизнес-процессов, с помощью которой определяется путь (направление развития) компании и отслеживается движение по этому пути.

3. Развитие бизнес-системы. Группа бизнес-процессов, которая создает условия для того, чтобы движение в правильном направлении было эффективным и устойчивым.

4. Управление проектами компании. Группа бизнес-процессов, с помощью которых осуществляется управление движением, то есть централизованное управление проектами внутреннего и внешнего развития компании.

5. Управление операционной деятельностью. Группа бизнес-процессов, с помощью которых осуществляется централизованное управление регулярными операциями.

Эта модель упрощенно демонстрирует логику управленческих процессов. В практическом плане, для разработки и внедрения моделей процессов следует использовать современные методы и инструменты (в виде систем бизнес-моделирования), которые предоставляют широкие возможности для проектирования, формализации, анализа и внедрения как управленческих, так и всех остальных бизнес-процессов компании в рамках единой целостной системы. Для примера, предлагается рассмотреть, как выше описанная концептуальная модель, реализована в реальной модели процессов логистической компании, осуществляющей грузовые перевозки и оказывающей складские услуги.

Структура процессов верхнего уровня, где отражаются группы всех бизнес-процессов компании, представлена в виде диаграммы IDEF0 (рисунок 1). Именно данная нотация наиболее подходит для формализации высокоуровневых бизнес-процессов. Также в виде диаграммы IDEF0 ниже представлена группа процессов «Управление компанией» (рисунок 2).

Рисунок 1. Процессы верхнего уровня транспортно-логистической компании

бизнес-процессы

Увеличить рисунок 1

Данная диаграмма охватывает все необходимые группы бизнес-процессов транспортно-логистической компании:

  • Управление компанией: группа управленческих процессов, которая формирует ядро бизнес-системы и приводит в движение все остальные процессы компании, а также получает от них обратную связь.
  • Маркетинг и определение спроса на транспортно-логистические услуги.
  • Развитие услуг транспортно-логистических услуг: разработка, улучшение существующих услуг, развитие грузового автопарка и складских мощностей.
  • Продвижение транспортно-логистических услуг на рынке: разработка промо- и медиаресурсов для продвижения, организация рекламных площадок, проведение кампаний по продвижению услуг на рынке.
  • Продажи транспортно-логистических услуг: регистрация запросов потенциальных клиентов, развитие отношений с потенциальными клиентами, выяснение потребностей, подготовка предложений и заключение контрактов.
  • Прием заявок и выполнение заказов на транспортно-логистические услуги: непосредственное выполнение всех операций согласно заявке заказчика, управление инцидентами.
  • Расчеты, учет и финансирование деятельности.
  • Обеспечение инфраструктурой и ресурсами: обеспечение человеческими ресурсами, закупки, учет и контроль материальных ресурсов, управление инфраструктурой предприятия, обеспечение IT-ресурсами и т.д.
Рисунок 2. Группа процессов «Управление компанией»

бизнес-процессы

Увеличить рисунок 2

Каждая группа бизнес-процессов, изображенная на рисунке 2, имеет подробные и детальные диаграммы подпроцессов, на базе которых формируются соответствующие методики управления, однако их демонстрация выходит за формат данной статьи. Я лишь приведу краткую характеристику процессов, входящих в группу «Управление компанией», чтобы объяснить механизм их функционирования

Группы процессов блока «Управление компанией»

Группа процессов

Краткое описание содержания процессов

Входы

Выходы

Анализ внутренней и внешней среды компании (бизнес-анализ)

  • Анализ и определение текущего состояния компании, относительно внешней среды и стратегических целей
  • Подготовка наглядных отчетов и выработка рекомендаций для высшего руководства компании

Информация о рынке и внешней среде, отчеты управления проектами, отчеты операционной деятельности, внутренняя финансовая отчетность и другие внутренние отчеты компании

Отчеты и рекомендации служат также входами для других процессов управления компанией

Стратегическое управление

  • Определение и развитие видения, миссии, стратегии и других элементов стратегического управления компании
  • Стратегическое планирование
  • Мониторинг и контроль выполнения стратегических планов
  • Измерение и анализ выполнения стратегических планов

Отчеты и рекомендации на основе анализа процессов, данные внутренней финансовой отчетности

Отчеты стратегического управления, стратегические решения, стратегический план компании

Развитие бизнес-системы (системы управления компании)

  • Анализ текущего состояния, определение необходимости развития и технико-экономическое обоснование выполнения работ по развитию системы управления
  • Выполнение проектов по развитию бизнес-системы: проектирование, разработка, ввод в действие
  • Поддержка элементов бизнес-системы в актуальном состоянии (получение обратной связи от персонала компании, внесение изменений в документацию бизнес-системы, сбор и документирование запросов на усовершенствование бизнес-системы)

Отчеты и рекомендации бизнес-анализа, стратегический план компании, отчеты, прогнозы, запросы, предложения и рекомендации, поступающие из других процессов компании

Документация системы управления. Как правило, включает регламенты процессов и процедур, положения о подразделениях, должностные инструкции, структуру и описание функционирования информационных систем и т.д.

Управление проектами компании

  • Планирование портфелей проектов на основе утвержденных стратегических планов
  • Авторизация и запуск проектов и программ компании
  • Мониторинг и контроль выполнения
  • Измерение и анализ выполнения проектов компании

Отчеты и рекомендации бизнес-анализа, стратегический план компании, отчеты, прогнозы, запросы, предложения и рекомендации, поступающие из других процессов компании, внутренняя финансовая отчетность

Отчеты портфеля(ей) проектов, планы портфеля(ей) проектов, управленческие решения, которые принимаются для текущих проектов компании

Операционное управление

  • Планирование операционной деятельности в разрезе показателей и требуемых ресурсов (материальных, человеческих и финансовых)
  • Мониторинг и контроль операционной деятельности
  • Измерение и анализ результатов операционной деятельности

Отчеты и рекомендации бизнес-анализа, стратегический план компании, проектные планы компании, отчеты, прогнозы, запросы, предложения и рекомендации, поступающие из других процессов компании, внутренняя финансовая отчетность

Управленческие решения, применяемые к другим бизнес-процессам компании, сводный план деятельности компании, на основе которого выполняются операции в остальных бизнес-процессах компании, отчеты операционной деятельности

Три результата внедрения этого механизма

Подобный механизм организации процессов управления компанией в какой-то степени универсален, так он может быть адаптирован к любому виду деятельности и к компании любого размера. Для его непосредственной имплементации в отдельно взятой компании, требуются серьезные усилия менеджмента и непосредственных исполнителей в лице специалистов по бизнес-моделированию. Но полученный результат с лихвой окупит затраченные усилия, потому что компания получит механизм, который обеспечит управляемость, планомерность, прозрачность всех процессов, направленных на усовершенствование и развитие компании. А именно:

1. Собственник и менеджмент будут лучше понимать, где находится в данный момент времени компания относительно долгосрочных целей и в правильном ли направлении она движется.

2. Будет больше уверенности в принимаемых решениях, так как благодаря подобному механизму организации процессов управления руководство компании будет иметь полное обоснование предпринимаемых шагов, действий и выделяемых инвестиций.

3. Проекты, инициированные в компании, направленные как на внешнее, так и на внутреннее развитие, будут увязаны и сбалансированы между собой и с планами операционной деятельности.

Все это позволит, во-первых, рационально распределять и использовать финансовые и человеческие ресурсы и получать необходимые результаты с меньшими затратами, Во-вторых, существенно повысит мотивацию персонала на всех уровнях компании (ибо персонал будет видеть более уверенные и обоснованные решения руководства). В результате задача построения бизнес-системы, работающей как часы, способствующей устойчивому росту и улучшению финансовых результатов бизнеса, превратится из игры в рулетку (из разряда получится – не получится, правильно действуем или неправильно?) в планомерную и достижимую миссию!

Расскажите коллегам:
Комментарии
Директор по развитию, Москва

Коллеги, можно, кстати, СВОТ-анализом определить возможности и риски. Затем, методами инвест-анализа ранжировать точки роста как суб-проекты. Для реализации этих точек определить поддерживающие процессы. В этих процессах топам определить пробелы в текущий момент, т.е. кому и чего не хватает.
На этой основе выполнить актуальное и безошибочное реформирование процессов (см аннотацию статьи). И обновлять его в периодах при коррекциях точек роста.

Руководитель, Беларусь
Сергей Румянцев пишет:

Коллеги, можно, кстати, СВОТ-анализом определить возможности и риски. Затем, методами инвест-анализа ранжировать точки роста как суб-проекты. Для реализации этих точек определить поддерживающие процессы. В этих процессах топам определить пробелы в текущий момент, т.е. кому и чего не хватает.
На этой основе выполнить актуальное и безошибочное реформирование процессов (см аннотацию статьи). И обновлять его в периодах при коррекциях точек роста.

СВОТ-анализ - метод очень приблизительный, поэтому риски и возможности с его помощью вы сможете определить оооочень приблизительно. По типу - Москва находится в той стороне))) без точных координат, расстояния маршрута и его особенностей)))

И ещё: нужно очень чётко понимать, что даже самые совершенные бизнес-процессы придётся корректировать

Руководитель, Беларусь

Всё очень просто: бизнес не есть совокупность процессов.

Виктор Шкурин +340 Виктор Шкурин Директор по продажам, Санкт-Петербург

“”В компании развернута CRM-система: персонал ведет клиентские базы, регистрирует заказы, централизованно обрабатывает документы, только вот продажи хоть и первоначально подросли (не сразу, а через некоторое время после внедрения и стабилизации системы)”

а кто сказал, что “подросли” связо с СRM, вот совершенно не факт.

С упорядочиванием деятельности связано точно, а вот с инструментом упорядочивания тоже связано, но не факт, что сам инструмент не сьедает большую часть возможного роста по сравнению с другими инструментами - например, превращения тупой рутины под началом идиота в осмысленную работу под руководством человека, которого уважаешь.

Виктор Шкурин +340 Виктор Шкурин Директор по продажам, Санкт-Петербург

Жаль, что во всей статье не нашлось места для сотрудника. Механицизм, конечно, удобен, но убог по определению.

В комании нет ничего кроме людей, это люди совершают все действия, это люди превращают “вход” в “выход”.

Это от людей зависит жить компании и уже наконец сдохнуть благодаря неустанным заботам руководства, считающего, что компания состоит из “бизнеспроцессов” и старательно забывающего о том, что эти процессы - групповая деятельность людей.

Генеральный директор, Москва

Как в анекдоте - "правильно сын мой, но ... зря". Слишком абстрактно, академично и потому чаще всего не работает. Ведь на практике все эти правильные вещи - вроде регламентов, бизнес-процессов и всего прочего - требуют времени и ресурсов - чтобы:
- Их проанализировать и понять (хотя бы "как есть")
- Сообразить как должно быть (целевое состояние)
- Проявить недюжинную волю чтобы их внедрить (нарушив кучу интересов и попрощавшись со многими соратниками и сотрудниками в процессе)
- Автоматизировать (ибо самый подходящий момент, раз уж взялись)
- Всё это продолжать оптимизировать, актуализировать и поддерживать

То есть если вы крупная компания вроде Газпрома или Росатома, то у вас просто нет другого пути, зато есть деньги и возможности всё это сделать (и у них это всё и сделано - давным-давно).

Если вы маленькая компания на 10-15 человек с небольшими оборотами, то вам вся эта кухня не только не нужна - она вредна, так же, как отделка мрамором общественных уборных на вокзале...

Интереснее всего ситуация в среднем бизнесе - особенно том, что вырос из малого. До поры вся эта машинерия избыточна и там, но с определённого момента она становится сначала выгодна, а потом и необходима.

И самое главное, интересное и не тривиальное - это сообразить в какой момент это происходит. Вот где ключевая фишка во всей этой истории. А не в рисовании прямоугольников со стрелочками...

Генеральный директор, Турция
Татьяна Волочкович пишет:
Всё очень просто: бизнес не есть совокупность процессов.

Смело! А почему? Сможете развернуть мысль дальше?

Мне кажется, вообще все в жизни - есть совокупность процессов. Если мы, человечество, пока еще не все можем разложить на процессы, это еще не значит, что в какой-либо сущности, помимо процессов есть что-то еще, что можно считать "частицей Бога" и без чего процессы не приведут к результату..

Например, путешествия во времени - тоже есть совокупность процессов. Просто мы еще пока не открыли их все. Очень неплохо эта теория (о возможности двигаться по времени как по горе - вверх в будущее, и вниз в прошлое) обсуждается героями в фильме "Интерстеллар". Впрочем, я отвлекся от темы...

Почему Вы не считаете бизнес совокупностью процессов?

Нач. отдела, зам. руководителя, Магнитогорск
Андрей Федотов пишет:
Как в анекдоте - "правильно сын мой, но ... зря". Слишком абстрактно, академично и потому чаще всего не работает. Ведь на практике все эти правильные вещи - вроде регламентов, бизнес-процессов и всего прочего - требуют времени и ресурсов...
Да, да, Андрей, именно так - абстрактно и затратно! А теперь подумайте, а ваша личная жизнь чего требует?
  1. Анализируете ли вы вашу жизнь "как есть"?
  2. Формулируете ли вы ваше "целевое состояние"?
  3. Способны ли вы осознать, что вокруг вас есть люди, с которыми надо "попрощаться", обидев их?
  4. Хватит ли у вас сил вашу обдуманную, осмысленную жизнь после всего этого "...продолжать оптимизировать, актуализировать и поддерживать"?

Конечно, всегда можно сказать, что выполнять эту архисложную работу над собой может лишь человек материально независимый, т.е. тот, кто не вынужден вертеться как белка в колесе (что делает большинство из нас), зарабатывая на хлеб.

Однако, я считаю, что это все некий признак зрелости. Так сказать, состояние сознания. Человек либо уже дошел до этого, либо еще нет (а может и не дойдет никогда).

Так вот и в организации, на мой взгляд, ситуация ничем не отличается.

PS. Кстати, опять таки да, когда речь идет о смыслах (в самом фундаментальном их понимании), то от абстракций вам никуда не уйти. Слишком уж тонкие материи, знаете ли, эти смыслы (извиняюсь за пафос). А уж треугольники и стрелочки - это так, дело техники, как говорится.

2
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.