Как внедрить Agile в производственной компании

Темп развития технологий и постоянные изменения экономической ситуации требуют от управленцев искать новые подходы к управлению компаниями, так как старые методы и инструменты уже не обеспечивают необходимый уровень эффективности. Конкуренция постоянно растет, и потребители больше не хотят просто покупать серийный продукт, они хотят эксклюзива. Поэтому компаниям теперь необходимо подстраиваться под потребности каждого клиента.

Один из вызовов, которые встают перед производителями – это организация потока эксклюзивных (единичных) продуктов. Причем это относится в равной степени к производственным, торговым и компаниям, оказывающим услуги. В этой статье мы сосредоточимся на производственном секторе.

Что пришло на смену Lean production, Just-in-Time, Kanban и другим системам организации предприятия? Теперь повсеместно говорят об Agile. Главный вопрос, который задают себе руководители: применимо ли все это на практике моей компании и с чего же все-таки начать? Многие топ-менеджеры также не понимают, что на самом деле означают гибкие производственные системы.

Необходимо правильно разобраться в том, что такое Agile. Компании, увеличиваясь в размерах, теряют гибкость. И это проблема. Они долго принимают решения, не могут быстро наращивать мощности и от них избавляться, не умеют быстро переключатся с изделия на изделие, зависимы от больших производственных партий. И, самое главное, они теряют возможность детально видеть потребности каждого клиента, подстраиваясь под них.

В классическом подходе «фишкой» Agile является быстрая адаптация под производство различной продукции. Например, сегодня компания производит пластиковую тару, а завтра пластмассовые игрушки. Или, например, при производстве строительных конструкций, способна быстро менять размеры, формы и технические характеристики выпускаемых изделий.

Но, на самом деле, сегодняшние реалии требуют Agile во всех сферах компании: начиная с продаж и маркетинга, а заканчивая даже ведением бухгалтерского учета.

Компания должна стать Agile прежде всего в управлении, а это предельно горизонтальные структуры управления. Вместо должностей на первое место выходят роли (сегодня сотрудник имеет в компании одну роль, а завтра этот же сотрудник получает другую роль, т. к. первая выполнена и сейчас неактуальна). Это малые самостоятельные группы (бизнес-единицы) вместо больших отделов, департаментов, дивизионов с высокой степенью самостоятельности, предпринимательских принципов взаимодействия. Т. е. Agile–компании, это не штатные расписания, а предпринимательская среда.

Невозможно сделать гибким производство, не поменяв закостенелые привычки в головах маркетологов, которые привыкли работать через традиционные каналы продаж и не ищут новых способов продвижения продукции. Весь положительный эффект от Agile на производстве будет поглощен, если маркетологи по привычке будут размещать рекламу на билбордах и спускать бюджет на корпоративные сувениры. Маркетологи должны анализировать и прогнозировать когда и какие дивиденды получит компания от их действия, как активность позволит компании больше продавать или легче убеждать клиентов выбрать именно ее продукт.

Что заставляет компании применять аgile-методологии

  1. Высокая конкуренция. Подход, описываемых треугольником «быстро/качественно/дешево», уже не работает. Клиенты хотя сразу качественно, быстро и дешевле, чем у других. Как сказал на «Встрече лидеров» Герман Греф: «На самом деле, нет никакой конкуренции товаров, продуктов или услуг. Есть конкуренция моделей управления».
  2. Долгосрочные прогнозы больше не сбываются. Темп изменения экономической среды настолько высок, что неизвестно что будет актуально на рынке. Ваш конкурент выпустил новый инновационный продукт, установив новые стандарты в отрасли – и вам приходится подтягивать свою компанию. Иначе вы останетесь за бортом. Сегодня ваш клиент захотел один продукт, а завтра такой же, но с перламутровыми пуговицами.
  3. Затянутость и сложность принятия решений, неповоротливость компаний. В больших компаниях с бюрократией, доведенной до абсурда, решения не принимаются, а растворяются.

Основные принципы аgile-методологий

  1. Ориентация на результат. Работающий продукт — основной показатель успеха. Максимально уходим от жесткого документирования и регламентирования процессов, оставляем необходимый максимум. В главном фокусе остаются скорость и эффективность.
  2. Постоянное внимание к техничности и инновационности процесса разработки продуктов.
  3. Сокращение сроков выпуска. Это достигается благодаря разработке продуктов за счет использования современного многофункционального обрабатывающего оборудования, ПО для планирования производства, ПО для моделирования и разработки продуктов, эффективных коммуникаций сотрудников, не обремененных регламентами, процедурами и т. д.
  4. Работа в условиях постоянных изменений. Способность управлять agile-процессами добавляют компании уникальное преимущество по сравнению с ее конкурентами.

Но далеко не у всех компаний есть необходимость в использовании Agile. Внедрение гибких методологий, которое, кстати, требует значительных затрат и ресурсов, не принесет эффекта компаниям, которые:

  • занимаются добычей и обработкой сырья;
  • выпускают товары FMCG, а так же товары с длительным жизненным циклом.

А среди тех, кому жизненно важно быть гибкими, следующие производственные компании:

  • оказывающие производственные услуги (аутсорсеры);
  • производители сложно технического оборудования, электроники с высокой степенью кастомизации под потребности клиента, превышающей 30%;
  • представители фэшн-индустрии;
  • производители продуктов, спрос на которые сложно прогнозируем (тут можно добавить, что в кризисные и трансформационные периоды все компании испытывают сложность с прогнозированием продаж, поэтому данный критерий стоит рассматривать ситуативно).

Основываясь на нашем консалтинговом опыте, можно с уверенностью сказать: несмотря на то, что каждая компания имеет свою специфику и различный уровень на старте проекта по внедрению agile-системы, в основной своей массе ошибки совершаются одни и те же. Специфика компании влияет на объем и перечень задач, которые необходимо выполнить, их последовательность и длительность, но основные ошибки лежат за гранью содержания и сроков.

Семь ошибок во внедрении Agile

  1. Отсутствие у топ-менеджеров и собственников понимания и целей внедрения. Необходимо максимально точно понимать, что мы хотим получить в результате, какие у нас есть сроки и бюджет. Причем цели, сформулированные как «Повысить эффективность» или «Стать лидером отрасли», это не то. Оставьте красивые слоганы для миссии компании. Цели должны быть оцифрованы. Например: «Достигнуть оборота в 2018 году $2 млрд», «Сократить срок разработки продукта до двух месяцев», «Сократить срок исполнения заказов с трех месяцев до 15 дней».
  2. Неправильный диагноз. Обычно, компания, внедряя Agile, стремится решить конкретные проблемы: высокая себестоимость, низкое качество продукции. Но, не разобравшись в чем заключается проблема, менеджмент просто начинает внедрять Agile, считая, что это кардинально все поменяет. В таком случае, он получит еще более низкую эффективность.
  3. Внедрение Agile только на отдельном участке бизнес-процессов. Эта третья ошибка является логическим продолжением второй. Она связана с непониманием того, в чем кроется причина проблем. Изменения должны затрагивать все сферы компании: производство, маркетинг, продажи и даже бухгалтерию. Иначе ничего не выйдет. Если мы проведем революцию только на производстве, то никакого эффекта не будет, и скептики обязательно скажут потом: «Не работает ваш Agile».
  4. Занижение важности вовлечения всего персонала. Если у вас не будет команды союзников в лице ваших коллег – лучше сэкономить ресурсы и время и не начинать ничего. Agile требует мобилизации, инициативности и ответственности всех участников процесса или, как минимум, менеджеров среднего и высшего звена. При условии, что они являются сильными и властными руководителями, которые будут обеспечивать высокую дисциплину выполнения задач и новых правил работы. Как показывает наш опыт, 85% компаний не имеют профессиональных сильных управленцев.
  5. Иллюзия, что все можно сделать за счет человеческих усилий. Да, большая часть эффективности лежит в плоскости персонала, его компетенций и мотивации. Но не менее важно техническое оснащение компании, ПО, которое позволяет эффективно управлять и планировать деятельность. Поэтому инвестиции в оборудование, станки, прикладные программные продукты неизбежны.
  6. Нежелание проводить кадровые замены. От персонала зависит 90% успеха, поэтому его необходимо обучать, развивать и правильно мотивировать. Многие люди внутренне не готовы работать в agile-среде, они хотят четких и стабильных бизнес-процессов, не хотят осваивать новые знания. В среднем, 25-30% персонала не хотят работать и зарабатывать, с такими необходимо расставаться. Выявление слабых звеньев – довольно сложный процесс, которого HR-менеджеры пытаются избежать.
  7. Потеря интереса и участия топ-менеджеров. В среднем проект по внедрению занимает от восьми до 16 месяцев. В 70% случаев, уже через три месяца участники проектной команды по внедрению теряют драйв и отстраняются от участия. Такие проекты обречены на провал.

Шесть правил, ведущих к успеху

  1. Составьте план проекта. Ответьте в нем на вопросы: какие задачи необходимо выполнить, какие необходимы для этого ресурсы и какие сроки? Долгосрочные планы обладают низкой точностью, поэтому разработайте план внедрения в трех плоскостях:
  2. – долгосрочный план внедрения (укажите в нем все задачи которые необходимо выполнить, укрупненно спланируйте сроки выполнения основных вех проекта);

    – на основании этого плана формируйте ежемесячные планы задач (эти планы должны выполняться не менее, чем на 90%);

    – в рамках месяца определяйте максимально детальные планы задач, с четким описанием результатов выполнения.

  3. Вовлекайте в проект и информируйте о нем весь персонал. Важно, чтобы все сотрудники, даже те, которые не выполняют проектные задачи, понимали и разделяли то, чего хочет достигнуть компания, и какие действия необходимо выполнить для достижения этих целей.
  4. Периодически, один-два раза в месяц, проводите встречи с командой по внедрению. Это необходимо для того, чтобы вырабатывать решения задач и проблем, своевременно корректировать план, в случае возникновения трудностей с внедрением. В тоже время, решение острых конфликтных ситуаций не стоит откладывать до плановой встречи, которая состоится через 2 недели, а решать их оперативно.
  5. Не отказывайтесь от проекта, если видите, что он приносит отрицательный эффект. Как правило, отрицательный эффект – это недовольства сотрудников, которые вынуждены выйти из привычной зоны комфорта и попасть в творческую среду. Помните, первые результаты, как правило, будут измеримы после того, как будет пройдено 80% пути.
  6. Не бойтесь расставаться с неэффективными сотрудниками и теми, кто не Agile.
  7. Не пытайтесь с первой итерации сделать все идеально. 95% эффективных и внедренных решений и инструментов были достигнуты путем многократной шлифовки, то есть, через несколько итераций.
Executive.ru открыл канал в мессенджере Telegram. Хотите быть в курсе самых главных событий российского менеджмента? Присоединяйтесь!
Комментарии
Генеральный директор, Нижний Новгород

Цитата - Необходимо правильно разобраться в том, что такое Agile.

Сделаю вторую попытку понять. Но уже более осторожно, так как в другой публикации другого автора толку для меня не получилось.

Цитата - Компании, увеличиваясь в размерах, теряют гибкость. ... Они долго принимают решения, не могут быстро наращивать мощности и от них избавляться, не умеют быстро переключатся с изделия на изделие, зависимы от больших производственных партий.

Ну, для начала вопросы:

Что такое (и как предполагается это сделать) быстро наращивать мощности)?

Что такое быстро от них избавляться?

Что такое зависимость компании от больших производственных партий?

И, "до кучи", что такое производственная компания? Чем таким она отличается от других?


Директор по производству, Украина

Структура статьи -- образцовая. Вот только есть одна беда -- непонятно что такое Agile.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

В тексте можно заменить Agile на функциональное управление и получится новая статья. Но то и другое хорошо работает для небольшой компании. Agile для большой компании требует осторожности, поэтому выделяется в отдельный проект, работает для "небольшой части", а использование результатов, внедрение - уже требует других методов или платформ.

Автор пишет: Что пришло на смену Lean production, Just-in-Time, Kanban и другим системам организации предприятия? Теперь повсеместно говорят об Agile. .... В классическом подходе «фишкой» Agile является быстрая адаптация под производство различной продукции.

Например, функциональное управление позволяет сменить предмет деятельности от нескольких часов до нескольких дней. Пропускаю фразу по поводу смены (замены) несопоставимых "вещей" :) - Lean production, Just-in-Time, Kanban и Agile.

Что касается увлечение фразами типа:

Герман Греф: «На самом деле, нет никакой конкуренции товаров, продуктов или услуг. Есть конкуренция моделей управления».
это требует уточнений каждый раз при использовании, но звучит красиво :)
Исполнительный директор, Москва

Начну с приведенной в статье цитаты:

"Герман Греф: «На самом деле, нет никакой конкуренции товаров, продуктов или услуг. Есть конкуренция моделей управления».

Я бы еще уточнил: модели управления -> бизнес-модель.

Здесь много разговоров о инновациях. И все разговоры в основном сводятся к тому что инновация — это новые технологии производства и связанные с этим новые товары. Все как-то забывают, что это НОВЫЕ товары еще нужно продать, нужен естественно СПРОС на них.

Цитата:

"Темп изменения экономической среды настолько высок, что неизвестно что будет актуально на рынке."

Традиционная цепочка:

маркетинг -> подготовка производства -> производство товара/услуги -> склад -----> магазин продажа -> маркетинг.

Очень длинная. Но, цитата:

"Один из вызовов, которые встают перед производителями – это организация потока эксклюзивных (единичных) продуктов. "

Т.е. фактически для НЕКОТОРЫХ товаров/услуг НУЖНО максимально сократить эту цепочку и получить БЫСТРУЮ обратную связь.

Маркетинг < оn line > производство <on line> продажа.

Так вот Agile это собственно доработанная цепочка, ориентированная на конечного потребителя:

Маркетинг < оn line + feedback> производство <on line+feedback> продажа.

Конечно это неприменимо к целой группе товаров/услуг, о чем и пишется в статье:

Но далеко не у всех компаний есть необходимость в использовании Agile. Внедрение гибких методологий, которое, кстати, требует значительных затрат и ресурсов, не принесет эффекта компаниям, которые:

- занимаются добычей и обработкой сырья;

- выпускают товары FMCG, а также товары с длительным жизненным циклом.

И я это категорически подтверждаю!! Нужно сначала хорошо понимать, что такое Agile, а потом ТРИЖДЫ подумать принесет ли пользу или вред.

Ну и наконец благодарность автору. Статья по качеству - редкая для данного сайта.

Но навряд ли вызовет большую дискуссию. Здесь очень мало руководителей производственных компаний.

Директор по развитию, Москва

"Как сказал Греф: На самом деле, нет никакой конкуренции товаров, продуктов или услуг. Есть конкуренция моделей управления"

Ребята, первый вывод - Греф читает e-xe , причем давно!

В принципе статья из разряда передовиц. Вот еще цитата, на ней и остановимся...

"Компании, увеличиваясь в размерах, теряют гибкость. И это проблема. Они долго принимают решения, не могут быстро наращивать мощности и от них избавляться, не умеют быстро переключатся с изделия на изделие, зависимы от больших производственных партий. И, самое главное, они теряют возможность детально видеть потребности каждого клиента, подстраиваясь под них."

Компании даже не увеличиваясь не приобретают гибкость. Почему? Потому что в основном в компаниях царит атмосфера - каждой твари по паре. Собственники боятся сужать компетенции, предпочитают натуральное хозяйство. Однако новые конкурентные модели управления требуют полной независимости в принятии решения. То есть вы никогда не сможете без децентрализации быть гибким.

Если вы хотите иметь гибкую модель управления, то только этим и занимайтесь. Освободите себя от производства, которое навязывает вам свою продукцию со своими сериями. И оно вздохнет свободно без вашего постоянного шараханья от одной модели к другой. Теперь ваше производство это все производства в отрасли.

Децентрализовываться надо уметь не до уровня отделов, а до уровня рабочих групп. Тогда не будет возможности прятать свои неэффективности в работе других подразделений.

Генеральный директор, Нижний Новгород

Цитата - Вместо должностей на первое место выходят роли (сегодня сотрудник имеет в компании одну роль, а завтра этот же сотрудник получает другую роль, т. к. первая выполнена и сейчас неактуальна). Это малые самостоятельные группы (бизнес-единицы) вместо больших отделов

Хорошо бы привести примеры. А то напрашиваются такие примеры - очередь к зубному хирургу рассосалась, а у невропатолога - растет. Зубной хирург пойдет играть другую роль?

Менеджер, Нижний Новгород

Agile - able to move quickly and easily в толковом словаре : The Merrian Webster Dictionary/

В «общем» словаре :

Agile - подвижный , проворный

To be able - мочь , быть в состоянии, уметь

Agility - подвижность , проворство, ловкость

Таким образом , agile , в контексте, быть в состоянии ( уметь) двигаться быстро и ловко.

Следовательно, можно было вполне обойтись русскими словами , а не напускать «туману» на пустом месте.

Менеджер, Санкт-Петербург
Валерий Овсий пишет: Владимир Зонзов пишет:Что такое вопросы, задаваемые В.Ф.Токаревым? :) Не нужно смеяться над человеком. Ему трудно понимать некоторые ...

Он понимает, он иронизирует... ;)

Вера Чадаева пишет:
.....
Таким образом , agile , в контексте, быть в состоянии ( уметь) двигаться быстро и ловко.
Следовательно, можно было вполне обойтись русскими словами , а не напускать «туману» на пустом месте.

ИМХО Гибкая методология разработки (англ. Agile software development) — это концептуальный каркас, в рамках которого выполняется разработка программного обеспечения. Это скорее очень частное решение Project Management в сфере разработки программного обеспечения...

Agile — семейство процессов разработки, а не единственный подход в разработке программного обеспечения, и определяется Agile Manifesto[1]. Agile не включает практик, а определяет ценности и принципы, которыми руководствуются успешные команды.

Agile Manifesto разработан и принят 11-13 февраля 2001 года на лыжном курорте The Lodge at Snowbird в горах Юты. Манифест подписали представители следующих методологий Extreme programming, Scrum, DSDM, Adaptive Software Development, Crystal Clear, Feature-Driven Development, Pragmatic Programming. Agile Manifesto cодержит 4 основные идеи и 12 принципов. Примечательно что, Agile Manifesto не содержит практических советов.

Основные идеи:
Личности и их взаимодействия важнее, чем процессы и инструменты;
Работающее программное обеспечение важнее, чем полная документация;
Сотрудничество с заказчиком важнее, чем контрактные обязательства;
Реакция на изменения важнее, чем следование плану.

Принципы, которые разъясняет Agile Manifesto]:
удовлетворение клиента за счёт ранней и бесперебойной поставки ценного ПО;
приветствие изменений требований, даже в конце разработки (это может повысить конкурентоспособность полученного продукта);
частая поставка рабочего ПО (каждый месяц или неделю или ещё чаще);
тесное, ежедневное общение заказчика с разработчиками на протяжении всего проекта;
проектом занимаются мотивированные личности, которые обеспечены нужными условиями работы, поддержкой и доверием;
рекомендуемый метод передачи информации — личный разговор (лицом к лицу);
работающее ПО — лучший измеритель прогресса;
спонсоры, разработчики и пользователи должны иметь возможность поддерживать постоянный темп на неопределенный срок;
постоянное внимание на улучшение технического мастерства и удобный дизайн;
простота — искусство НЕ делать лишней работы;
лучшие технические требования, дизайн и архитектура получаются у самоорганизованной команды;
постоянная адаптация к изменяющимся обстоятельствам.

Я не представляю как Agile применять в сферах, отличных от design & development, тем более в производственной компании, не использующей Project Management, особенно в компании осуществляющей лицензируемую и/или поднадзорную или иную регулируемую государством деятельность...
Возможно в статье подразумевалась будущая сетевая организация бизнеса, но про это нет даже намека...

Начальник участка, Самара

Даёшь Agile в сельское хозяйство!

Менеджер, Нижний Новгород

Максиму Вот именно! Пока Турция не вернулась окончательно и бесповоротно...

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Новости
Академия CiBest подготовила тест на проверку грамотности по внутреннему аудиту

Вы сможете оценить свои способности работать внутренним аудитором, искать и находить слабые места в компании.

В ЦНТИ Прогресс прошел семинар по сложным вопросам кадрового делопроизводства

Валентина Андреева провела семинар по новеллам трудового законодательства для слушателей ЦНТИ Прогресс.

МРЦ запустил набор на курсы для поступающих на Президентскую программу

Программы «Бизнес-проектирование» и «Деловой английский язык» разработаны с учетом критериев оценки кандидатов при прохождении конкурсных испытаний.


Компания Columbus автоматизировала передачу данных в сети магазинов «Гроздь»
Cеть начала работу со специализированным ПО для передачи данных в Единую государственную автоматизированную информационную систему (ЕГАИС).