Как B2B-компании реализовать стратегию голубого океана

Стратегия голубого океана (СГО) изначально создавалась для B2C, поскольку предполагает эмоциональную вовлеченность клиента. Такую реакцию логичнее ожидать от физического, нежели от юридического лица, поэтому вариант создания СГО для B2B-сегмента никто не рассматривал.

Интерес B2B-компаний к теме голубого океана связан не с модой, а с тем, что такие компании всегда финансово намного прибыльнее и маржинальнее, чем их коллеги из алого океана.

В чем смысл стратегии голубого океана?

Эта стратегия не про создание нового продукта. У таких компаний продукты или услуги не лучше и не хуже, чем у конкурентов, а просто иные, потому что отвечают эмоциональным ценностям клиента.
Выделяться на фоне конкурентов, иначе не возникает эмоциональной привязанности у клиентов.
Знать других игроков рынка, но не играть в конкурентные войны, а сосуществовать параллельно и конкурировать только с собой вчерашним за более точное удовлетворение потребностей своих клиентов.
Не менять ценовое позиционирование.

Теперь, когда мы прояснили основные характеристики СГО, можно переходить к основным принципам ее реализации в B2B.

Принцип 1: ориентироваться на перспективных клиентов

Клиент и его потребности должны быть главным и единственным локусом внимания в компании. А кто знает потребности B2B-клиентов лучше, чем люди из бизнеса? Поэтому начинать надо с того, чтобы понять свои потребности. С высокой вероятностью они совпадут с потребностями других участников рынка – вашими потенциальными клиентами. Важно определить не только кто будет вашей целевой аудиторией (ЦА), но и кого вы не хотите видеть среди своих клиентов.

До сих пор в отделах продаж существует мнение, что важны все клиенты, поскольку они приносят деньги. Но при этом редко кто анализирует траты на клиента и перспективы его развития. Все это приводит к тому, что «не ваш клиент» тратит ресурсы бизнеса, не принося адекватной отдачи, и не позволяет полноценно работать с настоящими клиентами вашего бизнеса. Четкое понимание ЦА, даст возможность бизнесу эффективно тратить ресурсы.

Главные потребности правильного B2C- и B2B-клиента совпадают — это не «дешево и сердито», не низкая цена и отсутствие приоритета качества. Цена важна, но она не должна быть определяющей у клиента, который мыслит стратегически и планирует работать на рынке долго. Правильный клиент интересуется и качеством продукции, и условиями долгосрочного сотрудничества, и обоснованием цены, а не ее величиной. Поэтому нет смысла тратить ресурсы на клиента-одноневку.

Сэкономленные средства от работы со правильным клиентом лучше потратить на развитие продукта, услуги и всего бизнеса. Стратегия всегда выгоднее обходится, чем тактика, и представители голубого океана об этом помнят.

Опыт показывает, что руководители и собственники бизнеса, дозревшие до СГО, не воюют с конкурентами. Ментальное детство они уже пережили и занимаются бизнесом ради дела, а не ради иерархии.

Принцип 2: удовлетворить потребность клиента в безопасности

Для B2B-компаний предсказуемость партнера в отношениях даже важнее, чем это бывает в B2C. Потому что на кону большие деньги и ресурсы, а значит, и цена ошибки партнера намного выше. Поэтому для B2B-компании так важно проработать условия взаимодействия с партнерами, в которых вопрос безопасности был бы точно и открыто прописан.

Здесь на помощь может прийти рейтинг ESG (Environmental, Social, Governance), который дает представление об устойчивости бизнеса. Благодаря рейтингу потенциальные партнеры получают возможность понять:

Как устроен бизнес компании.
Как обстоят дела с квалификацией и вовлеченностью персонала, от чего зависит качественное выполнение заказа.
Как бизнес соблюдает экологическое законодательство.
Какое внимание уделяется современным технологиям.
Какова вероятность возникновения форс-мажоров.
А главное, нет ли в организации проблем с управлением и потенциальными внутренними корпоративными войнами.

Приведу в пример компанию «Додо пицца», у которой финансовые показатели доступны для партнеров, что создает правильную атмосферу среди их франчайзи и не только. Практика открытых экскурсий в офис «Додо пиццы» и «ВкусВилла» выполняет именно эту функцию – создание атмосферы доверия и безопасности у потенциальных партнеров и в бизнес-среде. Эти компании успешно реализовывают СГО не только в B2C, но и в B2B-формате.

Для компаний, применяющих стратегию голубого океана, сохранение одной ценовой политики – это способ удовлетворить потребность клиента в безопасности, потому что они предсказуемы во взаимодействии. Поэтому, например, не может быть дешевым гаджет от Apple. Это правило для В2В действует еще более жестко, поскольку планы плану сотрудничества строятся как минимум на год.

Принцип 3: удовлетворить потребность B2B-клиента в уважении

Представителям голубого океана интересны клиенты, которые ориентированы на развитие и долгосрочное сотрудничество, поскольку так они могут развиваться сами. Это вынуждает бизнес работать с лучшими бизнес-технологиями и выстраивать отношения на принципах Win-Win партнерства. Клиент должен чувствовать, что можно не только доверять партнеру, но и что совместная работа развивает его бизнес-компетенции и повышает его цену на рынке.

Стратеги голубого океана всегда анализируют свой и другие рынки в поиске новых технологий ведения бизнеса. Новые технологии оцениваются и внедряются не из-за моды, а из-за их эффективности. Именно поэтому B2B-партнерам выгодно сотрудничать с теми, кто действует по стратегии голубого океана, потому что вторые уже проделали большую работу, первым остается изучить этот опыт и внедрить у себя. Выгода очевидна.

В свою очередь, стратеги не боятся делиться своими находками и идеями с партерами, потому что понимают, что, чем больше игроков используют эффективные бизнес-технологии, тем более эффективным является рынок, а значит, растет и уровень компании. Желание видеть вокруг сильный бизнес – одна из важных характеристик таких компаний. Они тоже используют чужие идеи для своего развития, поэтому им выгодно развитие рынка в целом.

В современном мире глупо держаться за технологии, которые легко можно скопировать. Компании СГО понимают, что главным залогом коммерческого успеха бизнеса является система управления сотрудниками, основанная на правильных ценностях и стандартах их реализации, а это скопировать намного сложнее.

Поэтому они могут создавать эффективные сети франшизы, не боясь потерять свою долю рынка. McDonald's – отличный пример такого бизнеса. Компания умет развивать своих франчайзи до уровня лучших мировых стандартов ведения бизнеса. Даже превратившись во «Вкусно – и точка», компания не утратила свои компетенции в работе B2C и B2B-клиентами. При этом ни один их франчайзи не может создать конкуренцию основной компании, уйдя и скопировав их технологии, но в состоянии создать свою компанию, обладая опытом сотрудничества с таким гигантом, которая будет повышать уровень бизнеса в регионе, что будет выгодно всем участникам рынка.

B2B-партнер понимает, что работа с такой компанией, это не просто про сделку и продажу, а еще и про рост профессионализма сотрудников, про внедрение новых стандартов ведения бизнеса, а значит, и повышение эффективности бизнеса, и рост финансового благополучия.

Выводы

В B2B-формате эмоциональная составляющая приобретает более рациональное выражение: сотрудничество является фактором инвестиции в свое развитие, поскольку позволяет не тратить силы на проверку партнера и оценку рисков сотрудничества, а способствует развитию профессиональных компетенций.

В итоге B2B-компании даже проще и эффективнее реализовать стратегию голубого океана, чем в B2C-формате, поскольку есть четкое понимание о важных потребностях клиента в безопасности и уважении.

Также читайте:

+18013 Михаил Боднарук Руководитель проекта, Москва 27 февраля 2024, 01:39

Сергей Средний пишет:

Фокус на перспективном клиенте -- это всегда деньги завтра, так рынок перспективных клиентов еще только начинает формироваться, а то и вообще находится в зачаточном состоянии.
Это значит, что вам приедся вкладываться в продвижение культуры потребления вашего продукта и/или терпеливо ждать пока рынок раскочегарится.

Если есть дойная корова, которая стабильно приносит бабло (под дойной коровой я понимаю хорошо настроенный и работающий бизнес), то конечно разумно искать новые перспективные ниши, чтобы занять самые вкусные места в поезде около окошка в вагоне с кондеем, пока он еще стоит на станции и ждет своего времени, чем потом догонять отходящий и заскакивать в него на ходу, чтобы потеть в прокуренном тамбуре.

Опять же -- будущее не в полной мере определено и делая ставку на журавля в небе (вместо синицы в руках) -- можно оказаться с кучей долгов и нулевым выхлопом.

Поэтому стратегия Голубого Океана (или назовите ее как угодно) -- хороша, когда уже есть один горшочек, который хорошо варит.
А еще лучше когда горшочков уже несколько.

Редакторы в этот раз очень сильно изменили мою статью, выкинули ссылки на другие статьи важные для понимания и главное убрали описание того, что это всё реальный кейс, который я делал для конкретного заказчика, для которого сначала сделал Стратегию Голубого Океана для его B2C направления , а потом уже меня пригласили сделать и для B2B.

Так вот, именно редактор внёс это определение "перспективного" клиента, который запутал Вас Сергей и увёл в направление "журавля и синицы".

Я имел ввиду, когда писал о выборе клиентов необходимость избавиться от не нужных клиентов, которые мало приносят прибыли и много тратят время, и сосредоточиться на остальных клиентах, потребности которых и надо удовлетворить в рамках разработки Стратегии Голубого Океана.

Концепция Boston Consulting тут вполне уместна, с их коровами и собаками. Хотя этот их зоопарк мне не очень нравится, при том, что я биолог.