Как внедрить Agile в производственной компании

Темп развития технологий и постоянные изменения экономической ситуации требуют от управленцев искать новые подходы к управлению компаниями, так как старые методы и инструменты уже не обеспечивают необходимый уровень эффективности. Конкуренция постоянно растет, и потребители больше не хотят просто покупать серийный продукт, они хотят эксклюзива. Поэтому компаниям теперь необходимо подстраиваться под потребности каждого клиента.

Один из вызовов, которые встают перед производителями – это организация потока эксклюзивных (единичных) продуктов. Причем это относится в равной степени к производственным, торговым и компаниям, оказывающим услуги. В этой статье мы сосредоточимся на производственном секторе.

Что пришло на смену Lean production, Just-in-Time, Kanban и другим системам организации предприятия? Теперь повсеместно говорят об Agile. Главный вопрос, который задают себе руководители: применимо ли все это на практике моей компании и с чего же все-таки начать? Многие топ-менеджеры также не понимают, что на самом деле означают гибкие производственные системы.

Необходимо правильно разобраться в том, что такое Agile. Компании, увеличиваясь в размерах, теряют гибкость. И это проблема. Они долго принимают решения, не могут быстро наращивать мощности и от них избавляться, не умеют быстро переключатся с изделия на изделие, зависимы от больших производственных партий. И, самое главное, они теряют возможность детально видеть потребности каждого клиента, подстраиваясь под них.

В классическом подходе «фишкой» Agile является быстрая адаптация под производство различной продукции. Например, сегодня компания производит пластиковую тару, а завтра пластмассовые игрушки. Или, например, при производстве строительных конструкций, способна быстро менять размеры, формы и технические характеристики выпускаемых изделий.

Но, на самом деле, сегодняшние реалии требуют Agile во всех сферах компании: начиная с продаж и маркетинга, а заканчивая даже ведением бухгалтерского учета.

Компания должна стать Agile прежде всего в управлении, а это предельно горизонтальные структуры управления. Вместо должностей на первое место выходят роли (сегодня сотрудник имеет в компании одну роль, а завтра этот же сотрудник получает другую роль, т. к. первая выполнена и сейчас неактуальна). Это малые самостоятельные группы (бизнес-единицы) вместо больших отделов, департаментов, дивизионов с высокой степенью самостоятельности, предпринимательских принципов взаимодействия. Т. е. Agile–компании, это не штатные расписания, а предпринимательская среда.

Невозможно сделать гибким производство, не поменяв закостенелые привычки в головах маркетологов, которые привыкли работать через традиционные каналы продаж и не ищут новых способов продвижения продукции. Весь положительный эффект от Agile на производстве будет поглощен, если маркетологи по привычке будут размещать рекламу на билбордах и спускать бюджет на корпоративные сувениры. Маркетологи должны анализировать и прогнозировать когда и какие дивиденды получит компания от их действия, как активность позволит компании больше продавать или легче убеждать клиентов выбрать именно ее продукт.

Что заставляет компании применять аgile-методологии

  1. Высокая конкуренция. Подход, описываемых треугольником «быстро/качественно/дешево», уже не работает. Клиенты хотя сразу качественно, быстро и дешевле, чем у других. Как сказал на «Встрече лидеров» Герман Греф: «На самом деле, нет никакой конкуренции товаров, продуктов или услуг. Есть конкуренция моделей управления».
  2. Долгосрочные прогнозы больше не сбываются. Темп изменения экономической среды настолько высок, что неизвестно что будет актуально на рынке. Ваш конкурент выпустил новый инновационный продукт, установив новые стандарты в отрасли – и вам приходится подтягивать свою компанию. Иначе вы останетесь за бортом. Сегодня ваш клиент захотел один продукт, а завтра такой же, но с перламутровыми пуговицами.
  3. Затянутость и сложность принятия решений, неповоротливость компаний. В больших компаниях с бюрократией, доведенной до абсурда, решения не принимаются, а растворяются.

Основные принципы аgile-методологий

  1. Ориентация на результат. Работающий продукт — основной показатель успеха. Максимально уходим от жесткого документирования и регламентирования процессов, оставляем необходимый максимум. В главном фокусе остаются скорость и эффективность.
  2. Постоянное внимание к техничности и инновационности процесса разработки продуктов.
  3. Сокращение сроков выпуска. Это достигается благодаря разработке продуктов за счет использования современного многофункционального обрабатывающего оборудования, ПО для планирования производства, ПО для моделирования и разработки продуктов, эффективных коммуникаций сотрудников, не обремененных регламентами, процедурами и т. д.
  4. Работа в условиях постоянных изменений. Способность управлять agile-процессами добавляют компании уникальное преимущество по сравнению с ее конкурентами.

Но далеко не у всех компаний есть необходимость в использовании Agile. Внедрение гибких методологий, которое, кстати, требует значительных затрат и ресурсов, не принесет эффекта компаниям, которые:

  • занимаются добычей и обработкой сырья;
  • выпускают товары FMCG, а так же товары с длительным жизненным циклом.

А среди тех, кому жизненно важно быть гибкими, следующие производственные компании:

  • оказывающие производственные услуги (аутсорсеры);
  • производители сложно технического оборудования, электроники с высокой степенью кастомизации под потребности клиента, превышающей 30%;
  • представители фэшн-индустрии;
  • производители продуктов, спрос на которые сложно прогнозируем (тут можно добавить, что в кризисные и трансформационные периоды все компании испытывают сложность с прогнозированием продаж, поэтому данный критерий стоит рассматривать ситуативно).

Основываясь на нашем консалтинговом опыте, можно с уверенностью сказать: несмотря на то, что каждая компания имеет свою специфику и различный уровень на старте проекта по внедрению agile-системы, в основной своей массе ошибки совершаются одни и те же. Специфика компании влияет на объем и перечень задач, которые необходимо выполнить, их последовательность и длительность, но основные ошибки лежат за гранью содержания и сроков.

Семь ошибок во внедрении Agile

  1. Отсутствие у топ-менеджеров и собственников понимания и целей внедрения. Необходимо максимально точно понимать, что мы хотим получить в результате, какие у нас есть сроки и бюджет. Причем цели, сформулированные как «Повысить эффективность» или «Стать лидером отрасли», это не то. Оставьте красивые слоганы для миссии компании. Цели должны быть оцифрованы. Например: «Достигнуть оборота в 2018 году $2 млрд», «Сократить срок разработки продукта до двух месяцев», «Сократить срок исполнения заказов с трех месяцев до 15 дней».
  2. Неправильный диагноз. Обычно, компания, внедряя Agile, стремится решить конкретные проблемы: высокая себестоимость, низкое качество продукции. Но, не разобравшись в чем заключается проблема, менеджмент просто начинает внедрять Agile, считая, что это кардинально все поменяет. В таком случае, он получит еще более низкую эффективность.
  3. Внедрение Agile только на отдельном участке бизнес-процессов. Эта третья ошибка является логическим продолжением второй. Она связана с непониманием того, в чем кроется причина проблем. Изменения должны затрагивать все сферы компании: производство, маркетинг, продажи и даже бухгалтерию. Иначе ничего не выйдет. Если мы проведем революцию только на производстве, то никакого эффекта не будет, и скептики обязательно скажут потом: «Не работает ваш Agile».
  4. Занижение важности вовлечения всего персонала. Если у вас не будет команды союзников в лице ваших коллег – лучше сэкономить ресурсы и время и не начинать ничего. Agile требует мобилизации, инициативности и ответственности всех участников процесса или, как минимум, менеджеров среднего и высшего звена. При условии, что они являются сильными и властными руководителями, которые будут обеспечивать высокую дисциплину выполнения задач и новых правил работы. Как показывает наш опыт, 85% компаний не имеют профессиональных сильных управленцев.
  5. Иллюзия, что все можно сделать за счет человеческих усилий. Да, большая часть эффективности лежит в плоскости персонала, его компетенций и мотивации. Но не менее важно техническое оснащение компании, ПО, которое позволяет эффективно управлять и планировать деятельность. Поэтому инвестиции в оборудование, станки, прикладные программные продукты неизбежны.
  6. Нежелание проводить кадровые замены. От персонала зависит 90% успеха, поэтому его необходимо обучать, развивать и правильно мотивировать. Многие люди внутренне не готовы работать в agile-среде, они хотят четких и стабильных бизнес-процессов, не хотят осваивать новые знания. В среднем, 25-30% персонала не хотят работать и зарабатывать, с такими необходимо расставаться. Выявление слабых звеньев – довольно сложный процесс, которого HR-менеджеры пытаются избежать.
  7. Потеря интереса и участия топ-менеджеров. В среднем проект по внедрению занимает от восьми до 16 месяцев. В 70% случаев, уже через три месяца участники проектной команды по внедрению теряют драйв и отстраняются от участия. Такие проекты обречены на провал.

Шесть правил, ведущих к успеху

  1. Составьте план проекта. Ответьте в нем на вопросы: какие задачи необходимо выполнить, какие необходимы для этого ресурсы и какие сроки? Долгосрочные планы обладают низкой точностью, поэтому разработайте план внедрения в трех плоскостях:
  2. – долгосрочный план внедрения (укажите в нем все задачи которые необходимо выполнить, укрупненно спланируйте сроки выполнения основных вех проекта);

    – на основании этого плана формируйте ежемесячные планы задач (эти планы должны выполняться не менее, чем на 90%);

    – в рамках месяца определяйте максимально детальные планы задач, с четким описанием результатов выполнения.

  3. Вовлекайте в проект и информируйте о нем весь персонал. Важно, чтобы все сотрудники, даже те, которые не выполняют проектные задачи, понимали и разделяли то, чего хочет достигнуть компания, и какие действия необходимо выполнить для достижения этих целей.
  4. Периодически, один-два раза в месяц, проводите встречи с командой по внедрению. Это необходимо для того, чтобы вырабатывать решения задач и проблем, своевременно корректировать план, в случае возникновения трудностей с внедрением. В тоже время, решение острых конфликтных ситуаций не стоит откладывать до плановой встречи, которая состоится через 2 недели, а решать их оперативно.
  5. Не отказывайтесь от проекта, если видите, что он приносит отрицательный эффект. Как правило, отрицательный эффект – это недовольства сотрудников, которые вынуждены выйти из привычной зоны комфорта и попасть в творческую среду. Помните, первые результаты, как правило, будут измеримы после того, как будет пройдено 80% пути.
  6. Не бойтесь расставаться с неэффективными сотрудниками и теми, кто не Agile.
  7. Не пытайтесь с первой итерации сделать все идеально. 95% эффективных и внедренных решений и инструментов были достигнуты путем многократной шлифовки, то есть, через несколько итераций.
Расскажите коллегам:
Комментарии
Главный инженер, Тольятти

Agile это TPS, но для проектных организаций, если я не ошибаюсь. Теперь Agile пытаются приладить для процессных организаций. Но какой смысл? Для этого есть TPS.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

Максим Денисов пишет: Agile это TPS, но для проектных организаций, если я не ошибаюсь. Теперь Agile пытаются приладить для процессных организаций. Но какой смысл? Для этого есть TPS.

TPS - Toyota Production System можно изучать, использовать как пример, писать книги и статьи, но повторить нельзя. Как пример Lean production ( или другое название Lean Manufacturing) - это не копия, а интерпретация TPS. Agile и Agile Manufacturing - это не одно и тоже, хотя автор использует для сравнения Lean production, а пишет об Agile, в другой интепретации гибком управлении проектом.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Автор пишет: Это малые самостоятельные группы (бизнес-единицы) вместо больших отделов, департаментов, дивизионов с высокой степенью самостоятельности, предпринимательских принципов взаимодействия. Т. е. Agile–компании, это не штатные расписания, а предпринимательская среда.

"Семь ошибок во внедрении Agile" и "Шесть правил, ведущих к успеху" в тексте статьи достаточно противоречивы, как будто собраны из разных методов. Но что касается приведённой цитаты, то в Список ошибок в статье одним из первых пунктов, на мой взгляд, следует добавить отсутствие Архитектора Системы, имеющего решающий голос. Именно отсутствие внимания, пренебрежение архитектурой Системы привело к провалу многих Agile проектов в разработке программных продуктов. Это уже обсуждалось в дискуссии "http://www.e-xecutive.ru/management/practices/1985..."

В том числе Цель - снизить затраты не достигалась, т.к затраты на доработку были слишком велики.

Аналитик, Москва

После того как Швейка основательно обыскали и ничего, кроме трубки и спичек, не нашли, вахмистр спросил: — Скажите, почему у вас ничего, решительно ничего нет?
— Потому что мне ничего и не нужно.

Игорь Володин +285 Игорь Володин Руководитель, Москва

По моему Agile это просто мода, навязанная консультантами, как и разные ,"голубые и прочие океаны". И не методология это, а описательные принципы. Да - компания должна быть гибкой - об этом давно написано теоретиками по стратегии. Степень гибкости определяет рынок(меняется рынок -меняется и гибкость)- для производителе матрешек не выпустить сейчас продукцию с изображением Дональда Трампа - это ошибка, а для производителей сельхозкомбайнов нет -для них должна быть своя, другая гибкость. Гибкость не может упоминаться в отрыве от стратегии компании - это не самоцель. Важно найти компромисс между шараханьем по любому поводу рынка и выбранной стратегией. Аминь.

Руководитель, Москва
Игорь Володин пишет:
По моему Agile это просто мода, навязанная консультантами, как и разные ,"голубые и прочие океаны".

Я бы все же рекомендовал серьезнее относиться к Agile. Это не просто мода, это продолжение перспективной тенденции. Подход Scrum из коллекции Agile уже вполне созрел до того, чтобы называться методологией, но пока он все еще годится только для малых коллективов. Scrum-подход можно найти в современной практике организации работы совета директоров, он имеет много схожих черт с системой сбалансированных показателей. Среди родственников Scrum есть и методология организации проектов Prince 2, и стандарт OMG Essence. Но Scrum существенно дальше, поэтому и его успех будет поярче.

Конечно, в применении к средней, а тем более крупной компании Agile нужно адаптировать до неузнаваемости. Agile - пока еще игрушка для маленьких, но не теряйте его из виду :)

Генеральный директор, Москва

Статья мне понравилась, одна из редких и вменяемых статей на эту тему, за что большое спасибо автору.

Но согласен с коллегами - вопрос о том, что такое Agile, в каких компаниях, для чего он может применяться и как это может выглядеть осталось за кадром.

Что такое Agile в разработке ПО где он собственно и появился, я себе прекрасно представляю. А вот как вы будете по Agile делать чип - тот же процессор или память - уже не очень, т.к. там цикл от 8 месяцев до двух лет.

Если вы мастерская по тьюнингу авто - то вы родились Agile'ом, хотя и не имели о том ни малейшего представления... ;-)

А если машиностроительное предприятие - то в ужасе трепещите, представляя как вы раз в две недели заново перестпаиваете бизнес процессы, переналаживаете станки и оборудование и увольняете всех, кто не согласен или устал от этого дурдома... ;-))))


Нач. отдела, зам. руководителя, Санкт-Петербург
Андрей Федотов пишет:
Что такое Agile в разработке ПО где он собственно и появился, я себе прекрасно представляю. А вот как вы будете по Agile делать чип - тот же процессор или память - уже не очень, т.к. там цикл от 8 месяцев до двух лет.

Спорный вывод, что в длительных проектах Agile/Scrum себя хуже показывает. На практике, наоборот, процессы/митинги/артефакты отлажены, команды и заказчики привыкли к такой работе.

Если акцент на том, что железо делается иначе, нежели софт, то также спорно. Согласитесь, что при производстве новых hardware компонентов происходит обсуждение результатов (они же demo митинги по Scrum), причем для всех сторон полезно иметь короткий период между такими встречами и разборами. Период разработки/доработки/тестирования железа между такими встречами и есть спринты, просто таковыми не называются. После каждого "разбора" происходит перепланировка дальнейших задач? (ок, это planning митинг). Если аргументом будет пункт - нам только первую модель создавать несколько месяцев, то ОК. Показываете в результатах полученные наработки. Результатом на demo митингах может быть, что угодно, главное, чтобы это было согласно плана и полезно для вашего проекта. Использование Agile/Scrum, Agile/Kanban для конкретных проектов или процессов в вашей компании не противоречит работе по другим методологиям/стандартам/процессам в вашей компании для работы над другими процессами/проектами.


Нач. отдела, зам. руководителя, Санкт-Петербург
Антон Кобельков пишет: Я бы все же рекомендовал серьезнее относиться к Agile. Это не просто мода, это продолжение перспективной тенденции. Подход Scrum из коллекции Agile уже вполне созрел до того, чтобы называться методологией, но пока он все еще годится только для малых коллективов. Scrum-подход можно найти в современной практике организации работы совета директоров, он имеет много схожих черт с системой сбалансированных показателей. Среди родственников Scrum есть и методология организации проектов Prince 2, и стандарт OMG Essence. Но Scrum существенно дальше, поэтому и его успех будет поярче.
Конечно, в применении к средней, а тем более крупной компании Agile нужно адаптировать до неузнаваемости. Agile - пока еще игрушка для маленьких, но не теряйте его из виду :)

Интересно, какие у вас установлены рамки для "малых коллективов"? Agile/Scrum, Agile/Kanban отлично скейлится на проектах разработки по несколько сотен человек. Возможно, это "мало" по сравнению с численностью большого завода.
Интересно узнать, откуда вывод, что в крупных компаниях "Agile нужно адаптировать до неузнаваемости". Было бы полезно прочитать о таком опыте внедрения.

1 3
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.