Планерка в отделе: эффективный инструмент или формальность?

Руководитель отдела – очень занятой человек. Показатели, регламенты, решения сложных задач, организация всех и вся для движения к цели – все на его плечах. Чем правильнее подобран набор управленческих инструментов – тем эффективнее руководитель. Стоит ли тратить время на такой инструмент как планерка в линейном подразделении?

Даже в компаниях, где планерки обязательны и регламентированы, руководители часто подходят к ним формально – отстрелялся для галочки и работать дальше. Считают планерки пустой тратой времени, которую придумали теоретики. Их девиз: «Практикам нужно работать, а не совещаться». При этом в компаниях, где планерка необязательна и является личной инициативой, есть руководители, которые без дополнительных напоминаний собирают сотрудников в определенное время и говорят с ними.

Зачем эти «странные» руководители так «неэффективно» тратят свое драгоценное время, если их никто не обязывает этого делать? Мне пришлось глубоко разбираться в этом вопросе в последнее время. Кризис потребовал от топ-менеджеров более глубокого погружения в бизнес. Правила игры на рынке изменились, и чтобы компания не только удержалась на плаву, но и использовала кризис для упрочения своих позиций на рынке, нужно стать ближе к клиентам – к внешним и к внутренним.

Для быстрого реагирования на изменения и повышения уровня контроля за ситуацией я, в том числе, стала регулярно присоединяться к планеркам в департаментах, сравнила различные стили их ведения. Показательными стали цифры: оказалось, что из 12 однопрофильных департаментов, в которых осуществляются и продажи, и обеспечение исполнения контрактов, самые высокие и стабильные показатели там, где планерки проводятся еженедельно. И это неслучайное совпадение.

Цель планерки

Если руководитель на вопрос о цели планерки отвечает: «Потому что положено», – лучше совсем ее не проводить. Любые формальные мероприятия «для галочки» работают только в минус, приучают работать не на результат, а на «видимость движения к цели». Название «планерка» говорит о том, что цель ее – актуализация движения по намеченному плану к поставленным целям.

Если рассматривать это мероприятие с точки зрения цикла Деминга (Plan – Do – Check – Akt), то планерка - это регулярный контроль (Check) деятельности, чтобы сделать выводы и при необходимости скорректировать движение (Akt). Но ведь для этого есть цифры статистики! Стоит ли дополнительно собирать людей? Стоит непременно, и убедиться в этом нам помогают основные функции планерки.

Основные функции планерки

1) Информационная. У сотрудников немного способов получения информации о ситуации в компании и на рынке:

  • официальная публикуемая информация, которую порой пропускают или не до конца понимают;
  • сплетни, часто очень далекие от истины, но с огромным удовольствием обсуждаемые в столовых и курилках;
  • информация из первых уст, с пояснениями и акцентами на важных моментах, которую на планерке дает руководитель, уделяя должное внимание отработке возражений и снижая действенность «сарафанного радио».

И обязательное информирование сотрудников о движении отдела по намеченному пути.

2) Контрольная. В дополнение к сухим и безапелляционным цифрам возможность проконтролировать атмосферу в коллективе, уточнить причины успехов или падения показателей. По итогам планерки часто выясняются сбои в цепочке взаимодействия внутри подразделения и в компании, и руководитель немедленно приступает к действиям по их устранению.

3) Мотивационная. Сотрудникам нужно внимание. Вспомним знаменитый в управлении Хоторнский эффект – производительность труда повышается от того, что к деятельности сотрудников проявлено внимание. Планерка один из лучших способов регулярно напоминать сотрудникам о том, что они важны и их работе уделяют достаточно внимания.

Случился у одного из сотрудников в отделе прорыв, взлет – хороший повод признать достижения и при необходимости поддержать соревновательный дух в отделе. А еще, помимо цифр, нужно видеть глаза своих сотрудников. Руководителю стоит внимательно посмотреть и услышать своих сотрудников. Изменилось поведение сотрудника, пропал запал – повод для руководителя включить в план недели индивидуальную беседу.

4) Обучающая. В этой функции планерка – незаменимый инструмент упрощения нелегкого управленческого труда руководителя. Произошел в течение недели показательный для всех рабочий кейс – руководитель записывает его и на планерке делает общим достоянием. Таким образом, досадная необходимость повторять одно и то же разным людям много раз осталась в прошлом, и мы регулярно и осознанно «точим» свой рабочий инструмент.

5) Организационная. Хорошей практикой является приглашение на планерки представителей смежных подразделений, особенно в моменты нововведений. Возможность наладить или скорректировать взаимодействие, снять конфликтность, обменяться опытом.

6) Дисциплинирующая. У мотивации, как инструмента управления, есть один очень значимый недостаток: ее действие кратковременно. К самомотивации способны немногие, и именно люди с этой способностью чаще всего становятся руководителями.

Помочь мотивации сотрудников призвана дисциплина, регулярные ритуалы и правила, к которым в том числе относится планерка. Планерка – это событие. Сотрудники привыкают, что нужна будет не только отчетность в цифрах, но и готовность обосновать свои показатели. К планерке готовят вопросы, сотрудники собирают и передают руководителю кейсы, которые стоит показать всему отделу по их мнению. Словно семейный ужин по пятницам, планерка становится привычным дисциплинирующим действием по правилам, когда все должны отложить свои дела, обязательно присутствовать на рабочем месте, повернуться друг к другу лицом, наконец. Это особенно важно.

Как часто проводить планерки

Я считаю, что ежедневные планерки в подразделении подходят только для новичков, которым нужен наставнический стиль управления и поддержка на каждом шагу. Для устоявшегося коллектива планерки должны быть еженедельными. Главное, чтобы проводились они в один и тот же день, в одно и то же время, и примерно совпадали по продолжительности и порядку действий, что позволит сохранить дисциплинирующую функцию.

Пример возможного сценария планерки:

  • Руководитель делает информационное сообщение, по итогам сотрудники могут задать уточняющие вопросы.
  • Руководитель оглашает плановые показатели и задает сотрудникам вопросы по ним. При необходимости назначает индивидуальные встречи.
  • Руководитель рассказывает о показательном кейсе недели или представляет приглашенного сотрудника.
  • Руководитель уточняет, есть ли неотложные рабочие вопросы, важные для всего отдела и требующие обсуждения на планерке. Оценивает вопросы, принимает решение – что обсудить немедленно, что потребует отложенного решения.
  • Руководитель рассказывает о планах на текущую неделю – значимых событиях, встречах и завершает планерку.

Временные затраты

Долго, тратим время – вот основная причина, по которой руководители отказываются от проведения планерок. Она приводит к полному отказу от этого инструмента, или все сводится к краткому монологу руководителя без обратной связи от подчиненных. Сохраняются лишь информационная, и немного дисциплинирующая функции.

Это на самом деле проблема: управлять «почеловечно» проще, чем работать с группой. Управление групповой динамикой – это искусство хорошего руководителя. Его цель – коротко и четко провести планерку, и при этом получить обратную связь от сотрудников, которая поможет при необходимости скорректировать движение. Оптимальная продолжительность – до 20-45 минут. Именно это время с детства заложено в нас как период концентрации внимания.

Сила руководителя в том, что он устанавливает правила. Чтобы планерка не растягивалась, нужно заключить с сотрудниками «контракт на планерку». Например:

  • Обсуждаем только общие вопросы, частные выносим для индивидуального решения.
  • Говорим коротко и по делу.
  • Не отвлекаемся на рабочие вопросы, телефоны переводим в режим вибрации.
  • Заявляя проблему, предлагаем решение.
  • Нерабочие вопросы обсуждаем в нерабочее время.

Набор правил может быть различным в зависимости от ситуации. Главное – руководитель управляет регламентом и сам не углубляется в проблемы. Цель планерки – выявить, а решение можно принимать позже, тщательно взвесив и изучив все детали в то время, когда отдел работает. Главное – показать сотрудникам, что заявленные проблемы решаются. Иногда возникают ситуации, при которых планерка выходит за рамки отведенного времени, явно прослеживается накал в коллективе. Тогда нужно договориться о дополнительной встрече, часто в нерабочее время. Это и есть мастерство управленца – предотвращать накал ситуации, выявлять маркеры, показывающие негативные моменты в коллективе.

Конечно же, для внедрения инструмента «планерка» в отделе потребуется время. Иногда приходится провести не одно мероприятие, прежде чем инструмент станет по-настоящему действенным. Когда руководитель становится открытым для обратной связи, ему предстоит с удивлением услышать много невысказанного, что сотрудники давно хотели сказать, но случая не представилось. А тут сам запросил! Предстоит продумать роли своих подчиненных и их использование в групповой динамике, работать с возражениями, аргументировать на высшем уровне. Многие руководители не проходят именно этот путь – становления, и уходят в индивидуальное управление, значительно более трудозатратое и менее эффективное, когда до успеха остается всего два шага.

Руководители, филигранно владеющие этим инструментом, применяют его в своих подразделениях с большим успехом, потому что смогли оценить его действенность. Планерка – не пережиток прошлого и не формальность, а один из самых современных и действенных инструментов, помогающий в решении самой сложной в управлении задачи – выполнение целей подразделения. А ведь именно из этих целей складывается успех всей компании.

Фото: profy2profy.ru

Статья была впервые опубликована на Executive.ru 23 июня 2016 года

Executive.ru открыл канал в мессенджере Telegram. Хотите быть в курсе самых главных событий российского менеджмента? Присоединяйтесь!
Комментарии
Адм. директор, Санкт-Петербург

\\\\\\Главное – руководитель управляет///
И если это толковый руководитель, то он в состоянии и определить необходимость регулярных планёрок, и сделать их содержательными и полезными!
В некоторых случаях позволительно ''взять в привычку'' пить чай-кофе с отрывом от рабочего места всем вместе раз в день с коллегами и ближайшими смежниками, если это не больше 10 человек, а ''по ходу'' успеть провести полноценную координационную планёрку

Генеральный директор, Санкт-Петербург
Сергей Алейников пишет: ''взять в привычку'' пить чай-кофе с отрывом от рабочего места всем вместе
Это больше похоже на мозговой штурм в неформальной обстановке. Планерка несколько иное. Именно точки зрения цикла Деминга и на основе моего опыта, это именно подведение итогов, постановка новых задач или корректировка старых. Соответственно разный подход к подготовке и проведению, уже не говоря о целях и задачах самих инструментов управления.
Директор по продажам, Ханты-мансийск

Спасибо за статью. Отлично изложено самое важное.

Нач. отдела, зам. руководителя, Нижний Новгород

Мой вариант:
- однозначно проводить, но не в конкретный день, а по мере необходимости, запланировав в календарь с вечера накануне
- когда проводить? - когда есть необходимость 1) подвести итоги, 2) сообщить сотрудникам что-то, 3) распределить какие-то задачи, 4) принять какое-то более менее важное решение
- как часто? - обычно поводы бывают от 1 до 2 раз в неделю
- формат: не более 30-40 минут на группу не более 15 человек

считаю целесообразным распределять задачи (помимо операционных) открыто в коллективе, когда сотрудники понимают причины и порядок выбора ответственного. вопрос ''кто еще хочет участвовать?'' - уместен и хорош. выбор должен быть обоснованный. при этом выбор ответственного должен предусматривать обратную связь от ответственного о его готовности. публичность и обснованность гарантируют принятие коллективом подобных решений. способствуют авторитету. а коллегиальное формирование группы ответственных - как раз элемент создания команды.
где это еще делать, как не на оперативках.
естественно, речь не идет о распределении крупных ролей по крупным направлениям. в любом даже самом операцонном подразделении всегда есть задачи помимо основного функционала: подготовить специфический отчет, сделать презентацию, сделать какую-то настройку системы, обучить кого-то чему-то, поучаствовать в работе другого подразделения..

Директор по развитию, Москва

Коллеги, спасибо за комментарии. Очень радует, что есть варианты, а значит есть успешный опыт применения этого инструмента!
Я сторонник проведения производственных совещаний в рабочей обстановке. Это не отменяет неформального общения ''за чашкой кофе'', но это разные процедуры.
И по моему опыту хорошо проводить планерку '' в привычной зоне'' - в одно и то же время. Так сотрудникам удобнее планировать свой график и готовиться.
При этом понимаю, что возможны разные подходы, в зависимости от деятельности и корпоративной культуры. Если руководитель хочет+умеет = всё его руках.

Директор по развитию, Москва

По моему опыту - планёрки работают преимущественно в РОЗНИЦЕ. Когда утром надо ВСТРЯХНУТЬ/зарядить/озвучить планы дня. Ведь магазин стартует сразу же с первым его посетителем (в отличие от офисов, когда до 9.30 распивают чаи и обсуждают как провели вечер:-)

В опте - менеджер-сапиенс должен уметь пользоваться Аналитикой. Уметь читать план-фактные отклонения KPI и других ежедневных параметров. Самостоятельно!
[COLOR=blue=blue]
Если кому-то интересно как ''прикручивать'' задачи текущего периода в сетку мотивации: было на этом же портале ранее:[/COLOR] http://www.e-xecutive.ru/marketing/sales/1911403/

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Новости
Академия CiBest подготовила тест на проверку грамотности по внутреннему аудиту

Вы сможете оценить свои способности работать внутренним аудитором, искать и находить слабые места в компании.

В ЦНТИ Прогресс прошел семинар по сложным вопросам кадрового делопроизводства

Валентина Андреева провела семинар по новеллам трудового законодательства для слушателей ЦНТИ Прогресс.

МРЦ запустил набор на курсы для поступающих на Президентскую программу

Программы «Бизнес-проектирование» и «Деловой английский язык» разработаны с учетом критериев оценки кандидатов при прохождении конкурсных испытаний.


Компания Columbus автоматизировала передачу данных в сети магазинов «Гроздь»
Cеть начала работу со специализированным ПО для передачи данных в Единую государственную автоматизированную информационную систему (ЕГАИС).