Зачем каждому управленцу цикл Деминга, или Сложности делегирования

Мария Волощук

Почему так сложно дается делегирование? Все, думаю, слышали от подчиненных: «Лучше уж я сам это сделаю. Пробовал уже делегировать – ничего не могут, только я один и справляюсь». И ведь все правильно делает сотрудник, задачи по СМАРТ ставит, контрольные точки в «правильном» месте.

Главная причина давно известна: личность хочет признания своей уникальности, неповторимости и завышенной ценности для организации. Мы с этим работаем, даем ему признание, он выматывается все на плечах своих тащить, и вот уже он готов делегировать по-настоящему. И снова ставит задачи и снова контролирует, и снова не получается. И тогда уже сотрудник приходит к нам с вопросом: что делать то?

Результаты исследования «Что делать, если сотрудники не выполняют поставленные задачи?» в этой статье.

Сначала сказка

Велел царь Ивану-царевичу добыть то, что очень даже может быть, цвета красного, размера большого. В срок до понедельника. За добычу – полцарства и дочку свою в придачу.

В понедельник гонец от Ивана сообщает, что не выполнена царева задача, потому что супостаты помешали. И просьбу дать еще неделю.

Милостивый царь дал Ивану еще неделю. Через неделю гонец от Ивана прибывает с мешком и с депешей: «Многоуважаемый Царь наш, батюшка. Не смотря на непрекращающееся злобство супостатов, в мешке передаю тебе то, что очень даже может быть. И нужна мне, батюшка, подмога твоя. В штате у меня один гонец, а голыми руками верткое то, что очень даже может быть, ловить несподручно. Дай мне в помощь царедворцев, пару обозов для обеспечения логистики и воинов, супостатов отгонять. Сроку прошу еще неделю».

Открыл царь мешок. В нем то, что очень даже может быть, две штуки. Малюсенькие и желтые. Ну что ж, думает, начало положено. И выдал Ивану по просьбе его троих царедворцев, обозы и сроку еще неделю с благословением.

Долго ли коротко ли, а полгода царь от Ивана по понедельникам депеши получал, и обозы, но все немного да не то. И к концу полугода получил он десять обозов с тем, что очень даже может быть, цвета фиолетового, и размера среднего. Надоело царю, разгневался и, как положено, решил казнить Ивана.

Наточил палач топор острый. Барабаны бьют, бабы плачут. Все слово Ивана последнее слушают:

- Невинной смертию погибаю, люд четной! Царь батюшка, за что в немилость к тебе попал? Я тебе поставки за полгода на 1000% увеличил, размер того, что очень даже может быть, в 20 раз. А ты меня на плаху!

Смотрит народ на царя в недоумении. Еще пуще разгневался царь, давай ногами топать:

- Ах ты, охальник! Я в тебя столько казны вложил! Говорил же русским языком – большое и красное. А ты мне мелкое, желтое да фиолетовое! А ну откройте амбар и на показ доказательства!

Сказал, и ждать уселся. Сейчас весь народ увидит, каков Иван – дурак, а царь – молодец. Открыли, а что очень даже может быть все зеленое. Царь быстро нашелся и прибавил:

- И зеленое…

А царедворцы по паре схватили и потащили в народ, предъявлять. И только из амбара вытащили – а оно бац, и красное!

Что там дальше было, не мне судить. А вот с точки зрения управления дело ясное.

Поставил царь задачу. Делегировал ее Ивану, мотивацию ему хорошую сделал. В организации помог и контролировал регулярно два показателя: срок исполнения и соответствие результата изначальному запросу.

Царь задачу поставил, а дальше хоть трава не расти, и не интересует никого, что если СМАРТ не работает, то это и не СМАРТ вовсе. Иван, как ответственный исполнитель, в срок всегда отчитывался, а значит, царя уважал. И царь то хороший, но хитрые царедворы не поведали царю, что есть такой цикл Деминга: Планируй → Делай (или Делегируй) → Проверяй → Корректируй. Или не по-русски Plan-Do-Check-Act.

И все что нужно было сделать царю – проверить выполнение и постановку задачи скорректировать. А чем «проверяй» отличается от «контролируй»? Да вопросом «почему» отличается, или лучше пять «почему» по Кайдзену – начиная с «почему» цвет и размер не тот? Аналитику, статистику посмотреть, обратную связь, опять же, собрать не мешало. Actа не хватило!

Нужно было понять, в чем загвоздка и скорректировать задачу. В результате казна потрачена, Иван на плахе и перспективы замужества царевой дочки-старой девы туманны.

А кто скажет, что цикл Деминга только про управление качеством, сразу отвечу: цикл управления качеством управления в том числе. Качественное управление строится по циклу Деминга.

И если в делегировании контроль сводится только к срокам и соответствию, без корректировки и уточнения задач – из «разгрузки» делегирование превращается в сплошное разочарование.

Проверено практикой.

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Финансовый директор, Челябинск

''— Ох, уж эти сказочки. Ох, уж эти сказочники!''

Потребность: красное и большое.
Результат: мелкокалиберное, не того колеру.
Внезапно: ''а оно бац, и красное!''.
Итог: ''оно'' всё-равно не соответствует по размеру, не смотря на загадочный ''бац''.

Я даже не прошу разъяснить, что подразумевалось под ''бацем'', но мне не понятно, чего ж царь корректировать должен? Цели?
Основные параметры заданы. Иван казённые бюджеты полгода осваивал, а результата нету.
По царскому ТК казнить треба.

Хотя, может кому-то тоже ''... с точки зрения управления дело ясное.'' Подскажите, коль не трудно.

Управляющий партнер, Москва

Начали с психологических причин, осложняющих делегирование, а завершили циклом Деминга
Конечно PDCA про управление качеством в том числе и управления, только вот один момент: если установки (то есть психология не изменилась)то никакой Деминг не поможет
Давно известно, что существуют некоторые стереотипы, которые мешают использованию делегирования.
например:
- хочешь сделать хорошо, сделай сам
- он ''накосячит'', а отвечать все равно мне
- Если они (сотрудники), будут сами все делать хорошо, зачем нужен я (начальник)
и т.д.
В значительной степени корни проблемы связаны с ''происхождением'' менеджера, так как один из принципов назначения на менеджерскую позицию хорошо известен: ты отличный специалист, пора тебе расти, становись менеджером!
И менеджер теперь знает, как ими (менеджерами) становятся - так зачем себе выращивать конкурентов:))
Поэтому, пока не изменятся установки менеджера, цикл Деминга - ''УВЫ'' - не поможет!

Директор по развитию, Беларусь

Мария, проблема не в делегировании полномочий, а в умении организовать правильные процессы. По Э.Демингу:''Правильный процесс - неизменно дает правильный результат''. А что б организовать правильные процессы, необходимо Царей и царьков вместе с их подчиненными, обучить системе бережливого менеджмента, а с этим большие проблемы. Опять какие цели ставит царь? Если эффективно - ''освоить'' бюджет, то менеджеры с задачей справляются.

. . . . Директор по развитию, Москва

Хоть и не любят у нас этих сказочников, тем не менее все правильно написано. Может и не в полной мере... Ведь на этапе планирования создаются не только процессы, но и цели. На этапе исполнения не только работают, но и обучаются. На этапе проверки - ''снимают'' фактические показатели. Akt - анализ (сравнение плана с фактом) и принятие решения - либо сотрудник виноват либо система настроена неправильно, со всеми вытекающими.

Виталий Елиферов +4100 Виталий Елиферов Менеджер, Москва
Александр Тимошин пишет: Конечно PDCA про управление качеством в том числе и управления,....
Уточняю: Цикл Деминга-Шухарта - это про любое управление, а не ''...про управление качеством...''. С уважением Виталий.
Управляющий партнер, Москва
Виталий Елиферов пишет: Уточняю: Цикл Деминга-Шухарта - это про любое управление, а не ''...про управление качеством...''. С уважением Виталий.
Виталий, спасибо за уточнение! Только смысл моего писания был в том, что если не изменятся установки, то никакой инструмент, в том числе цикл Деминга- Шухарта не поможет повысить качество делегирования
Генеральный директор, Москва

Не увидел в публикации ничего конкретного про цикл Деминга, кроме названия.

Лучше бы и не упоминать об этом всуе.

А дело гораздо глубже, циклы PDCA существуют в управлении и помимо нашего сознания, но результат хороший м.б. только при соответствующем навыке и овладении методологией Деминга.

Researcher, Москва
Михаил Кузнецов пишет: Ведь на этапе планирования создаются не только процессы, но и цели.
И это правильно! Планирование это удовольствие..., это кайф..., это процесс... Поэтому начинать нужно вообще без целей. Ну вот так сидишь..., планируешь себе... и вскоре начинаешь понимаешь, что что-то не так, не красиво. Мысль (одна) бешено ищет решение и, что удивительно, находит... Ведь про цели то и забыли!!! Нужно срочно ''создать'' парочку. ''Процесс планирования важнее самого плана'' (Овсий В. без шуток)
Директор по маркетингу, Нижний Новгород

Вот это сказка! Вот это слог!)))
Еще Иван-Царевича и Царя заменить на ''кому-то'' и ''кто-то'' и будет почти как преобразование многомерных тензоров из мат.анализа!)))
Статья понравилась). Буду заходить читать, что в комментах напишут).

Региональный менеджер, Санкт-Петербург

Принцип: ''лучше уж сам сделаю'' - чаще всего проблема начинающих руководителей.
Умение грамотно делегировать и получать нужный результат от сотрудников приходит с опытом.
Ну и соответствующие инструменты в этом помогают.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.