Один из наших клиентов поделился, что на обучение персонала он потратил в общей сложности около $2 млн. Безрезультатно. Другие рассказывают о дорогостоящих мероприятиях, встречах с мировыми гуру, семинарах в Дубае и Нью-Йорке для топ-менеджеров и жалуются на то, что большинство таких мероприятий служат скорее для развлечения сотрудников, нежели для развития бизнеса. И все вместе дружно ругают консультантов и бизнес-школы: не тому учат, не так и не тех. Нет результатов.
Мы с коллегами решили проверить, а что будет, если начать учить «тех», «тому» и «так, как надо». И выйти с этим предложением на рынок. Увы, первые результаты оказались плачевными. Реакция большей части рынка очень напоминала анекдот: «папа, ты с кем сейчас разговаривал?» Меньшая часть, которая понимала, с кем и о чем я разговаривал, тут же говорила: «нет-нет, у нас с этим все хорошо, нам бы процессы подправить или там стратегию, на худой конец». А совсем скудная часть тех, которые все же доходили до «попробовать» про «то» и «так как надо», испытывала шок. Преодолеть который, опять-таки, легко было не всем.
Вот типичный случай: в 2011 году компания N запустила проект изменений. Были серьезные трения между отделами, несогласованность в работе, что приводило к потерям заказов и прочим издержкам свободного рынка. Собственник решил, что описание и правильная наладка процессов помогут делу. Люди начнут работать как надо, и сбои исчезнут. Однако меньше чем через год проект встал. Управленцы, вооруженные прекрасной методологией, отлично описали и наладили процессы внутри своих подразделений. И остановились, там, где нужно было согласовывать работу между ними.
То есть, проект застрял на той самой проблеме, которую и призван был решить. Сотни, может быть, тысячи компаний могут сказать то же самое. У нас был бардак в бизнесе, мы купили дорогущую IT-систему, и теперь у нас этот бардак полностью прописан в системе. Мы внедряли ИСО9000, и теперь у нас ИСО отдельно, а реальная работа отдельно. Наши топы никак не могли договориться по принципиальным вопросам, мы позвали консультантов, они нам дали методологию... И честно сказали: чтобы методология сработала, вам в первую очередь придется договориться по принципиальным вопросам.
Никто не пытается решить корень этих проблем: научить людей договариваться. Почему? Когда спустя еще год, после того как проект встал, собственник обратился к нам, мы начали исследовать главную причину остановки. Ту самую несогласованность и трения. На первый взгляд, проблема была очевидной и должна была решиться легко: ну, подумаешь, людям всего-то надо договориться вот здесь, здесь и здесь.
В этом месте возникает искушение дать готовое решение. Но стоит копнуть поглубже, как понимаешь, что договариваться придется по такому числу пунктов, что готовыми решениями все возможные ситуации не закроешь. И в процессе изменений эти пункты будут лишь прибывать.
Беда ведь была не в том, что люди не могли договориться по какому-то пункту. Она была в том, что люди не умели договариваться друг с другом в принципе. Но люди, а вместе с ними и руководство компаний, и собственники, и все остальные в самом начале проекта хотели готовых решений. Чтобы кто-то договорился за них, а им дал готовую инструкцию – что именно нужно делать, чтобы работа шла, зарплата (дивиденды) приходили.
А также чтобы не пришлось встречаться лицом к лицу с другими людьми. С их страхами и тревогами, недовольством и радостью, надеждами, чаяниями и переживаниями. С их картиной мира, которая совсем не такая, как у вас. С их правдами и неправдами, победами и поражениями, счастьем и несчастьем. С их характером и привычками, целями и ценностями, мечтами, личной историей и способом справляться с жизнью.
Если хочется готовых решений, они найдутся. Есть книги, видеокурсы, готовые пакеты документов по ИСО9000. Есть консультанты и их методологии, решения и IT-системы. И это все даже может сработать — если уволить весь персонал, а потом набрать новый и с нуля обучить, как надо правильно работать по-новому и исполнять готовые решения, предложенные экспертами.
Но и здесь, стоит компании пойти дальше в рост, каждый раз, когда будет возникать необходимость договориться, рост остановится. Старые решения будут уже бесполезны, а под новые снова придется менять весь персонал. Или же опять вернуться к неумению договариваться и попытаться с этим что-то сделать?
Но русский человек очень не хочет с этим сталкиваться. В нашей культуре проблемы с умением договариваться лежат в той зоне сознания, которую психологи называют «слепым пятном». Это настолько тяжелая, страшная и болезненная тема, что мозг, не в силах с ней справиться в одиночку, просто блокирует к ней доступ. И человек может смотреть прямо на проблему (например, наблюдать, как на совещании люди тонут в мелких дрязгах и не могут решить серьезный вопрос) и думать, что вся беда от того, что верхняя пуговица у них не застегнута. Ну, то есть, процессы не прописаны, или CRM-система не куплена, или стратегия не написана. И миллионы нефтедолларов уходят в посторонние задачи, так и не в силах приблизить компанию к решению главной задачи: разобраться с этим слепым пятном.
Мне кажется, это наша самая главная расплата за Великую Октябрьскую и те годы, которые за ней последовали. Если в течение десятилетий любая проблема решалась путем физического устранения ее носителя, немудрено, что даже необходимость обозначить проблему (не говоря уже о том, чтобы спорить и договариваться) «коллективный разум» целой страны, а точнее, ее «коллективное бессознательное» воспринимает как смертельную опасность. Все мы так или иначе слепы в наших способностях находить контакт друг с другом. Что с удивлением отмечают иностранцы: и те, кто принимает туристов на массовых курортах, и те, кто заключает миллионные контракты. И даже те, кто нанимается на работу в особо крупную русскую компанию и с удивлением обнаруживает, что в ней есть страшно запретное слово: опцион. И еще несколько аналогичных запретных слов, удивительным образом лежащих в области договоренностей с работодателем.
Но вернемся к нашей компании. В один прекрасный момент реальность стала такова, что купить готовую методологию и полностью заменить персонал под нее просто не было возможности — компанию было бы дешевле просто закрыть. Ничего не делать в проекте тоже было уже нельзя: неожиданно подкрался кризис и впереди замаячил сначала кассовый разрыв, а потом и весьма немаленькие убытки. Эта компания, как и многие другие, подошла к точке, в которой ужас от очевидной приближающейся смерти бизнеса становится сильнее ужаса от необходимости идти в контакт и договариваться. И лишь тогда слепое пятно перестало быть слепым.
Когда мы все-таки подошли к коллективному признанию того, что данная компания пока договариваться не умеет, кто-то из участников задал вопрос: а из чего состоит это умение договариваться? Как его разложить на навыки? Что конкретно мы должны делать во время разговора, чтобы начать договариваться?
Через некоторое время появился список. Вот его сокращенный вариант:
- слушать другого вместо того, чтобы говорить самому;
- слышать то, что сказал другой человек, вместо того чтобы додумывать за него;
- убеждаться, что правильно понял другого человека, уточняя и переформулируя;
- говорить прямо, ясно выражая свою позицию и желания;
- поддерживать другого человека эмоционально, даже если не согласен по обсуждаемому вопросу;
- констатировать и принимать имеющиеся разногласия вместо того, чтобы продавливать свою позицию;
- обращаться за помощью к третьей стороне, если переговоры зашли в тупик и т.п.
Если признание «да, не умеем договариваться» неприятно, но терпимо, то список вызывает первый шок. Становится понятно, что курс игры на фортепиано за два дня не освоишь. Чтобы каждый пункт стал нормой в коллективе, требуется какое-то количество времени и стараний, которых – субъективно – в компании нет. Все занято работой, дрязгами и попытками решить очередную задачу, которые тонут в той самой неспособности договориться.
Второй шок вызывает метод освоения. Учиться договариваться, решая реальные проблемы, на которых пересекаются масса интересов и которые сопровождает буря эмоций. Не в семинарах, не с приятными лекторами, а на практике, лицом к лицу с теми, с кем договариваться не хочется. Теряя тех, с кем договориться не получилось. И постоянно испытывая тот самый, глубоко сидящий в бессознательном, страх. Страх того, что отвергнут, продавят, унизят, обесценят, накажут, пристыдят, засмеют. И, в конце концов, решат избавиться от носителя проблемы.
Стоит ли дорога результата? Не знаю. Наверное, в каждом конкретном случае будет свой ответ. Не попробовав, его не узнаешь. Большинство компаний не хотят даже пробовать и предпочитают лекции от мировых гуру и выезды на природу в Каннах. Может быть, поэтому многие из них не доживают до своего совершеннолетия. Тоже точно не знаю.
Но мне кажется, что если вы и ваша компания все же стали на этот путь, то шансов на то, что вы выйдете на другую сторону, у вас больше. Рано или поздно вы сможете попасть в тот мир, где можно договариваться легко. Где не надо терпеть и ужиматься, стыдиться таких себя, какие вы есть на самом деле и прикрываться всевозможными «мастхэв», «мастби» и «мастду». Где не надо выбирать между «или ты прогнешься, или будешь голодать». Где можно понимать друг друга с полуслова, где будет просто приятно находиться рядом с этим человеком, где присутствие партнера по бизнесу приносит результаты само по себе, и это очевидно всем присутствующим.
Здесь есть одно маленькое подспорье. Мы, люди, существа социальные. И это значит, что на уровне инстинктов и генетически обусловленных моделей поведения мы договариваться умеем. Поэтому, в отличие от игры на фортепиано или высшей математики, здесь не нужно будет учиться новому. Скорее, здесь нужно будет создать себе такие условия, чтобы они помогали вспомнить и сделать то, что мы и так хорошо умеем. Но забыли. Разучились за долгие годы неиспользования.
Как только мы с собственником той самой компании смогли создать более безопасные условия, чем те, в которых люди привыкли работать в компании, результаты удивили даже меня. Коллектив за весьма короткое время смог самостоятельно выйти на те решения для своей ситуации, про которые в самом начале работы я решил им даже не говорить. Думал, не поймут. Понятное дело, потом будет реализация. Будут новые ситуации, в которых нужно будет договариваться по-новому, и поэтому будут и ошибки, и потери, и разочарования. Но дорога стала понятной. А осилить ее можно лишь идущему.
Мне кажется, что сейчас ситуация на рынке очень хорошо складывается для тех компаний, которые понимают и видят это слепое пятно. Пока остальные бегают за «чудо-средствами» и всевозможными «гуру», те, кто вкладывается в умение договариваться, выживут в любой передряге и кризисе. Не потеряют важных клиентов, поставщиков, партнеров. Привлекут и удержат лучших сотрудников, новых потребителей и контрагентов. Заберут у конкурентов тех, кто остался недоволен, неуслышан, неподдержан, неотблагодарен, неудовлетворен. И, в конечном счете, унаследуют мир.
Набор правил умения договориться, ''изобретенный'' в описанной автором ситуации, до боли напоминает уже давно и хорошо известные правила, которые уже десятилетия преподаются в бизнес школах или на семинарах по soft skills и emotional intelligence. И, в принципе, содержание статьи напоминает ''сказку с хорошим концом, рассказанную на ночь''.
Проблема в том, что автор, претендуя на то, что открывает нам глаза на причину, так до причины и не докопался, а выдал одно из следствий. Люди ведь не не умеют, а не хотят договариваться. А не хотят в каждом случае по конкретным причинам и чаще всего это связано либо с тем, что видят потерю выгоды, либо не видят новой выгоды. Потеря выгоды чаще всего заключается в выходе за рамки зоны комфорта и это может быть как моральным, так и материальным аспектом. Любое нововведение является фактором, вызывающим отторжение (если это не повышение зарплаты).
Любая необходимость ''договориться'' - это реальная или воображаемая опасность поступиться своими интересами в пользу другой стороны. И здесь уже должно работать искусство консультанта не только предложить решение, верное с его точки зрения, а подать его под таким соусом, чтобы клиент решил, что он сам принял это решение. А в случае, если клиентов несколько, они должны быть уверены, что данное решение было ими согласовано ''на берегу'' и консультант только записал его на бумажке и убедил в его правильности руководство.
В реальной жизни чаще всего, к сожалению, получается так, что консультант слышит не то, что ему говорит клиент, не координирует согласование между несколькими клиентами, преподносит руководству ''готовое'' решение, которое красиво выглядит, но не работает, после чего те, кто ''не смог договориться'', а на самом деле видят неработоспособность решения, расхлебывают всю эту кашу.
Договоренность - это всегда способность поступиться своими интересами во имя общих интересов. Сейчас же на позициях ТОПов работают в основном жесткие руководители, которые характеризуются существенным превышением личных интересов над общими. Именно с помощью этого качества они и смогли пробиться на вершину управленческой иерархии. А вот на вершине игра ''царь горы'' уже не срабатывает, но модели поведения не могут быть изменены, так как по сути отработаны на уровне рефлекса. И то, о чем говорит Александр в своей статье, это и есть ломка психологических основ прошлого карьерного успеха ТОПов.
Статья, безусловно, интересная. И автор вложил в нее не то чтобы душу, а явное эмоциональное зерно. Однако, как мне кажется, автор упрощает описание причины, приводящей к ошибкам и провалам в тех или иных проектах или жизненных ситуациях. Не все так просто: уметь (и/или хотеть) договариваться - обычно только часть проблемы, вершина айсберга. Могут и обычно бывают другие первопричины, из-за которых пропадает такое желание. Никто себе не враг, поэтому только общение на заданную тему и ''вытаскивание'' решения - не панацея. Я бы копала глубже. Вполне может получиться так, что уже согласованное решение не будет работать, а люди не просто не хотят готового решения, а саботируют его ровно потому, что оно пришло со стороны.
Господин Сорокоумов,
Вы, БЕЗУСЛОВНО, имели полное и неоспоримое право поставить мне ''минус'' за то, что я критически отнесся к вашей статье! Но, с моей точки зрения, в этой ситуации было бы более профессионально вступить в дискуссию, нежели просто ''пометить'' неугодного критика... Особенно для консультанта, продвигающего идею об умении договариваться...
Как интересно! Оказывается автор статьи (Сорокоумов) поставил дислайки почти всем участникам дискуссии, которые высказались о его статье в критическом ключе.
Сейчас (-1) уже не видно, так как я поставил лайки тем же авторам и результат обнулился. :))
Теперь по существу. Меня статья также очень разочаровала.
Риторически красиво. Практически - пустота.
Постенали: договариваться не умеем, а Великая октябрьская революция виновата!
Также как у головной боли, у разобщенности и противостояния в команде может быть множество причин и соответственно разные методы лечения.
От таблеток и процедур до гильотины. :))
Поэтому консультант должен:
1) вскрыть проблематику (ментальная несовместимость сотрудников, борьба лидерских амбиций в коллективе, борьба кланов и коалиций за влияние на принятие решений, непродуманная расстановка кадров (человек не на своем месте), неадекватная бизнесу организационная структура, формально написанные или не отлаженные бизнес-процессы, несправедливая система мотивации, низкий авторитет самого руководителя и т.д. и т.п.),
2) предложить решение (кадровые замены или перестановки, перераспределение обязанностей, доработка оргструктуры и отладка бизнес-процессов, совершенствование системы оплаты труда, устранение очевидных ошибок в работе руководителя с людьми (сталкивание лбами или демотивация и деморализация топ-менеджемента) или обучение его ведению совещаний, справедливой оценке результатов, контролю исполнительской дисциплины и т.д. и т.п.)
3) помочь реализовать принятое решение на практике (побеседовать с людьми и морально подготовить их к переменам, разработать комплект необходимых документов, подготовить совещания и собрания, оказать методологическую поддержку руководителю при принятии тех или иных ответственных решений и т.д.)
Данная статья просто демонстрирует полную беспомощность автора перед лицом поднятой им проблемы.
А теперь я с интересом посмотрю сколько дислайков накидает мне Алесандр. :))