Анатолий Еремин: Система Стратегического Контроллинга

Анатолий Еремин

Контроллинг – это комплексная система управления Компанией, направленная на координацию взаимодействия систем менеджмента и контроля их эффективности. В основном состоит из элементов учета и анализа.

Введение

Основу ССК составляет один единственный показатель оценки Компании, который подводит итог под ее текущим состоянием – это ее Рейтинг. В этом состоянии учтены все ее аспекты, не только финансовые, но и другие, важность которых не поддается сомнению. Разделение всех показателей произведено на 6 основных групп, что позволяет сгруппировать неоднородные характеристики Компании в единую систему, а математическими методами определить ее состояние и перспективы. При подробном изучении можно увидеть состав и результаты работы в развернутом виде по всем элементам и направлениям ее деятельности.

Часть 1. Универсальный показатель

Может ли существовать один универсальный показатель, оценивающий Компанию? А чтобы он еще и оценивал не только финансовые результаты, но и другие ее стороны, учитывал текущее состояние, перспективы развития, рынок и персонал, клиентов и эффективность технических процессов?

Если бы существовал такой индикатор – то можно было бы получить быструю оценку по Компании для принятия правильного решения по ней, сравнить ее со своими представлениями, предпочтениями или согласиться на сотрудничество. А для менеджмента – сконцентрироваться на действительно важных задачах и проблемных местах, улучшить работу своей организации, которая представляет собой некое подобие единого организма. Эта задача стоит на всем протяжении деятельности Компании перед ее руководством и собственниками. Раньше казалось несбыточной мечтой посмотреть на понятный отчет о своей организации и мгновенно найти ее слабые и больные места, провести экспресс диагностику. Естественно не только увидеть, но и узнать причины проблем в каждом подразделении.

Система Стратегического Контроллинга (ССК) позволяет сделать это и много других полезных действий для многих заинтересованных сторон. Она представляет собой кирпичную стену 3-х цветов, где зеленый цвет означает, что данный элемент работает в полном соответствии с установленными нормативами, желтый – показатели ниже нормы, ну а при красном наблюдается проблемная ситуация на одной из зон ответственности, которая требует непосредственного вмешательства. Состав контролируемых показателей состоит из 6 групп: Финансы, Персонал, Производство, Логистика, Продажи, Процессы, в некоторых бизнесах состав этих групп не полный. Ну а перечень управляемых направлений зависит от состава самой Компании и выбирается исходя из его уровня развития, специфики деятельности.

Часть 2. ССК - Модель 100 баллов

Единственный показатель – это Рейтинг организации (Индикатор), показывающий ее состояние в соответствии с принятыми нормами и стратегическими целями Компании. Значение же его – математический набор показателей, наиболее значимых для каждого направления деятельности Компании.

Открытие любого (в том числе и зеленого) элемента ССК позволит получить расширенный перечень показателей выбранной группы. Эта таблица позволяет увидеть возникшую проблему на выбранном участке с дальнейшей детализацией.

Все данные приведены к единой форме – индексной системе, с максимальным уровнем в 100 баллов. Это позволяет более удобно интерпретировать и запоминать показатели, устанавливать нормативы, как в первичных данных, так и в этой индексной форме.

В качестве примера использован простой прямой расчет, где нормативом является 10% рентабельность продаж, при текущем уровне 4,86% (Индикатор 48,6). Превышение 10% значения даст результат Индикатора в 100 баллов. Отрицательных значений Индикаторов в ССК не предусматривается, т.е. при критических ситуациях он будет равен нулю. Для обратных показателей или коэффициентов с задаваемыми границами используются другие математические формулы. В учете возможно участие и специфических коэффициентов, исторически значимых для Компании или важных с точки зрения руководства.

И последний уровень ССК – уже конкретный показатель с точной информацией о нем, с подробной информацией о формуле расчета, установленных нормативах, истории его состояния. Там же есть информация и о первичных данных, на основании которых рассчитывается Индикатор. Обязательным моментом является и наличие ответственного лица за этот показатель с целью персонификации ответственности, делегирования полномочий за управление заданным участком.

Часть 3. Анализ и Управление

Преимущества ССК состоит в том, что нет необходимости понимания стратегии всеми сотрудниками, им следует концентрировать свои усилия на своей зоне ответственности, своих Индикаторах эффективности работы. ССК является математической моделью и исключает субъективность в интерпретации результатов, что позволяет достаточно точно связать ее с системой мотивации в Компании. Так как в ее основе заложен принцип создания ценностей на своих рабочих местах через стремление достичь высокого значения Индикатора. А вот это и достигается за счет практических навыков, умений, внедрений. В ССК объединены все стадии менеджмента:

Планирования – через установку нормативов по показателям;

Организацию – через назначение ответственного сотрудника за показатель, мотивацию его по результатам работы;

Управления – через четкую и направленную концентрацию усилий на наиболее важных или проблемных показателях;

Контроля – через быстрое получение информации о причинах ухудшение рейтинга;

Анализа – через проведение работ по выявлению причин и последствий решений, которые повлияли на изменение показателя;

В ССК отсутствует непосредственная зависимость показателей между собой и это является ее значительным преимуществом, потому что в практике невозможно оценить и учесть все факторы которые влияют на результаты деятельности Компании. Стратегическое планирование с использованием ССК становится более удобным за счет правильного подбора параметров и их вклада (веса) в общий показатель. Интересным становится и методика выявления связанности показателей (корреляция) их по отношению друг к другу, а также цена их улучшения в конкретном денежном выражении.

Матрица индикаторов выполнена в 3-х цветной гамме и дает сигналы по принципу светофора: красный (меньше 50), желтый (50-80) и зеленый (80-100). Существенным преимуществом и универсальностью ССК является и то, что данные могут быть как количественные (стоимость активов), качественные (рентабельность собственного капитала), так и множественные (несколько показателей).

Внедрение ССК достаточно просто осуществить в большинстве Компаний. Основная сложность заключается в разработке верной стратегии, учитывающей наиболее значимые факторы. Изменение стратегии выполнить тоже достаточно легко, изменив состав и приоритет индикаторов через придание им более высокого веса – доли, которые они занимают в итоговом Индикаторе.

Для быстрого получения показателей необходимо программное обеспечение, которое представляет собой специальный модуль, а данные в него импортируются из корпоративной базы данных. В нем происходит математическая обработка первичных данных и построение карты выбранных индикаторов. Для визуального восприятия информации индикаторы отображаются в виде светофора, спидометра, эквалайзера или других графических элементов. Для точного определения результатов необходимо разделение бюджета между направлениями деятельности и проектами в Компании. Для быстрого выявления проблемных мест можно выбрать все индикаторы с проблемной зоны и работать непосредственно с ними.

Заключение

ССК может использоваться в измерениях людей, товаров, национальных экономик, т.е. в любых комплексных системах. Карту показателей составляют менеджеры по стратегическому планированию и развитию, их работа становится очень ответственной, конкретной, с четко понятной и измеряемой целью.

Орфография и пунктуация в данном тексте сохранены в том виде, в котором они были предложены автором.

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
. . . . Директор по развитию, Москва
Виталий Елиферов пишет: Но это будет измерено в ''попугаях''. Сложение показателей с их весовыми коэффициентами, рангами, драйверами (АВС) и приоритетами??? - этим занимаются аспиранты от экономики. На практике, за последние 15 лет консалтинга ничего живого не встречал.
Ничего страшного Виталий. Например у Магнита (Тандер) есть общий показатель, на мой взгляд достаточно удачный. Это количество открытых магазинов. Естественно, что такой показатель будет работать в том случае, если открытие магазина - процесс строго регламентированный. С уважением.
Виталий Елиферов +4100 Виталий Елиферов Менеджер, Москва
Михаил Кузнецов пишет: Ничего страшного Виталий. Например у Магнита (Тандер) есть общий показатель, на мой взгляд достаточно удачный. Это количество открытых магазинов. Естественно, что такой показатель будет работать в том случае, если открытие магазина - процесс строго регламентированный. С уважением.
Регламентация здесь не поможет, если скорость открытия магазинов будет опережать их выход на заданный уровень рентабельности. Видел и такие примеры, когда план по открытию выполнялся, а по рентабельности - нет. То есть вкачивали деньги в экстенсивный путь развития.
. . . . Директор по развитию, Москва
Виталий Елиферов пишет: То есть вкачивали деньги в экстенсивный путь развития.
Значит стратегия выбрана неправильная в принципе. Агрегированный показатель - часть стратегии.
Директор по развитию, Казахстан

Приветствую!
Благодарю за объективную критику и за Ваши вопросы.
Напоминаю - что это модель, аналогов у нее много, но хотелось бы указать на ряд ее преимуществ, которые могут быть полезны в практике. Более подробно ее распишу, если будет в этом потребность и буду уверен в перспективности такой модели, возможно даже при Вашем содействии.
Набор показателей может быть от стандартных до весьма экзотических, тут все зависит от того как далеко и глубоко готовы пойти, уровня развития компании. Кстати манипуляции с показателями в такой модели легко выполнимы и реализуемы. Структура сетки выбрана не случайно - это проектная форма и группы блоков с практической стороны группировкой.
Объединение оперативного и стратегического управления в данной модели - решаемая задача, можно собирать динамические данные и анализировать темп их улучшения. Цель компании - прибыль, так уже давно никто не думает, если фирма коммерческая - капитализация и эффективность процессов будут лучшими целями. Другие - попадаются реже, да и сомнительность их очевидна.
С уважением, Анатолий.

Виталий Елиферов +4100 Виталий Елиферов Менеджер, Москва
Анатолий Ерёмин пишет: Благодарю за объективную критику и за Ваши вопросы. Напоминаю - что это модель, аналогов у нее много, но хотелось бы указать на ряд ее преимуществ, которые могут быть полезны в практике. Более подробно ее распишу, если будет в этом потребность и буду уверен в перспективности такой модели, возможно даже при Вашем содействии.
1. Может быть Вы ответите на вопрос: Почему разнесли ''Производство'' и ''Процессы''? По каким критериям Вы выбирали названия столбцов и что в них должно быть? 2. ''Стандартные показатели'' = стандартный бизнес. А ''стандартный бизнес'' - не имеет рыночных преимуществ. Нельзя сделать систему управления методом копи-паст. С уважением Виталий. P.S. Своя модель у меня есть :) и в этой модели планируемые показатели не отличаются от контролируемых. В ином случае планы выполняться не будут.
Директор по развитию, Казахстан

Спасибо за вопросы!
1. Разделение групп ''Производство'' и ''Процессы'' связано с очень большим количеством административных процессов и их значимостью в компаниях.
2. Кому-то наоборот требуется точная копия чтобы повторить чей-то успех, сделать что-то быстро, тема эта философская. Показатели выбираются на основании потребностей и зрелости компании, до абсурда доводить систему не хотелось бы.
Хотелось бы показать в данной модели простоту, перспективность для автоматизации, удобство для планирования и анализа, др.
С уважением, Анатолий.

Виталий Елиферов +4100 Виталий Елиферов Менеджер, Москва
Анатолий Ерёмин пишет: 1. Разделение групп ''Производство'' и ''Процессы'' связано с очень большим количеством административных процессов и их значимостью в компаниях. 2. Кому-то наоборот требуется точная копия чтобы повторить чей-то успех, сделать что-то быстро, тема эта философская. Показатели выбираются на основании потребностей и зрелости компании, до абсурда доводить систему не хотелось бы. Хотелось бы показать в данной модели простоту, перспективность для автоматизации, удобство для планирования и анализа, др. С уважением, Анатолий.
1. тогда надо писать ''Административные процессы'', но а) это уже есть в первой строке таблицы; б) не нужно преувеличивать значимость бюрократии в создании ценностей. 2. Копи-паст - это только франчайзи. 3. Пока не увидел ''простоты и удобства''. Все универсальные схемы - неполны. Все полные схемы - не универсальны. Увы, - это факт.
...если фирма коммерческая - капитализация и эффективность процессов будут лучшими целями. Другие - попадаются реже, да и сомнительность их очевидна.
4. На МВО ''Капитализация'' - грохнулись Enron, WoldCom и Parmalat и .... появился SOX. С уважением Виталий.
Партнер, Москва
Доброго времени суток коллеги, Здравствуйте Виталий,
Может, Александр!! Но это будет измерено в ''попугаях''. Сложение показателей с их весовыми коэффициентами, рангами, драйверами (АВС) и приоритетами??? - этим занимаются аспиранты от экономики. На практике, за последние 15 лет консалтинга ничего живого не встречал.
Именно об этом я и говорил. С другой стороны если компания выбрала стратегию ''гонка за лидером'' ее вполне может удовлетворить один рейтинговый показатель по сравнению с эталоном (лидером). Тем не менее этот показатель не сможет быть единственным основанием для принятия управленческих решений, поэтому мне до сих пор пока не понятна ценность именно этой модели.
Партнер, Москва
Анатолий Ерёмин пишет: Объединение оперативного и стратегического управления в данной модели - решаемая задача, можно собирать динамические данные и анализировать темп их улучшения.
Здравствуйте Анатолий, Очень трудно понять каким образов в одной системе будут совмещены стратегическое и оперативное управление, ведь соответствующие процессы имеют существенно различные периоды оборота, а дело в том что ТЕМП ИХ УЛУЧШЕНИЯ как вы указали показатель скорее математический, чем управленческий, кроме того как мне кажется такое совмещение может привести к запутыванию картины. С уважением, Александр Ли П.С. прошу так же все таки ответить на мой предыдущий постинг.
Менеджер, Москва

Поздравляю автора - хорошая статья! Единственное что большинство Предприятий серьёзных занимается всем этим как минимум на основе 1С И ещё нескольких специализированных программ...

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
4
Михаил Лурье
К теме про Калугина, о чем говорили ранее в этой ветке. Сегодня ночью на ОРТ была программа Евген...
Все дискуссии
HR-новости
Названы самые привлекательные работодатели России: исследование «Талантист»

В рамках исследования был сформирован рейтинг самых привлекательных брендов работодателей, который складывался из оценок узнаваемости и привлекательности.

Объявлены победители бизнес-премии WOW!HR Россия 2024

Победителей в каждой из девяти номинаций определило HR-сообщество путем открытого голосования по итогам защиты 58 реализованных кейсов.

Сотрудники не готовы отказаться от гибрида даже за повышение зарплаты

При этом 47% работодателей все еще считают такой формат работы привилегией, а не данностью.

Спрос на операторов call-центра в продажах вырос в 3,5 раза

В целом за первый квартал 2024 года по России количество вакансий в продажах выросло на 26% за год.