Как найти и удержать персонал: тренды 2014

Executive.ru: По каким каналам HR-специалисты будут проводить поиск персонала в 2014 году?

Роман Шикин: В сфере поиска персонала уже практически не используются печатные издания для размещения вакансий, этот процесс почти полностью ушел в интернет. Если на конец 2012 года порядка 92% рекрутеров пользовались открытыми источниками в сети: «работными» сайтами, социальными сетями и прочими, то к концу 2013 года – уже 98%. Эта тенденция касается не всех специальностей. Если необходимы сотрудники низкой квалификации, рабочие, то используются другие способы привлечения персонала: газеты, журналы, расклеивание объявлений.

Executive.ru: А если необходимы топы? Какие каналы поиска кандидатов сегодня наиболее эффективны?

Р. Ш.:. В Россию с Запада приходит такой способ поиска топов, как net-working -- этот термин близок по смыслу к networking, он означает «работу в сети»: рекрутеры, специализирующиеся на поиске топ-менеджеров, должны присутствовать на всевозможных профессиональных конференциях, событиях, быть со своими потенциальными кандидатами в одной среде, чтобы знать их «в лицо». Значение этого канала в последние три-четыре года усилилось.

Executive.ru: Стали ли россияне охотнее переезжать из города в город?

Р. Ш.: Россияне очень «тяжелы на подъем», мобильность населения в России на очень низком уровне. Далеко не всегда можно найти, к примеру, сто высококвалифицированных специалистов на открывающееся предприятие. Однако если раньше люди охотно соглашались только на переезд из регионов в центр – Москву или Санкт-Петербург – то сейчас наблюдается и обратный процесс: очень многие локальные бизнесы в городах-миллионниках выросли, и теперь им не хватает высококвалифицированных управленческих кадров, которые на местном рынке просто отсутствуют. Поэтому управленцев приходится перевозить из центра. Это легко сделать, когда требуется один-два человека, но если требуется 200 высококвалифицированных специалистов, задача сильно усложняется. На мой взгляд, наиболее правильным решением в таких ситуациях (с точки зрения оперативности, стоимости и эффективности) будет сотрудничество с компанией-поставщиком персонала.

Executive.ru: Функционал HR-служб компаний: какие перемены происходят в этом сегменте?

Р. Ш.: Расширение функционала кадровых специалистов. Раньше «кадровики» в основном занимались оформлением приема-увольнения персонала компаний, следили за соблюдением законности трудоустройства, за выплатой зарплат, отвечали за хранение архива. Сегодня у них новые роли: HR-менеджеры занимаются поиском, обучением сотрудников, повышением их квалификации, управлением их эффективностью, развитием корпоративной культуры, и постепенно начинают фокусироваться на более важных задачах: HR-ы вовлекаются в стратегическое планирование. Когда HR осознает цели бизнеса, когда он действует как трансформационный бизнес-лидер, то может выстроить оптимальную структуру персонала в компании.

В западных фирмах HR уже не только воспринимается, как бизнес-партнер, но и является таковым по должности – HR Business Partner (HR BP). Часто они являются членами совета директоров. Россия пока к этому только приходит.

Executive.ru: Россияне охотно переходят из компании в компанию? Каковы тенденции?

Р. Ш.: Когда кадровые агентства работают над заказом, чаще всего они конкурируют с внутренними кандидатами компании, чем с другими агентствами. Это хорошо, поскольку люди внутри компании всегда имеют возможность реализовывать себя, подниматься по карьерной лестнице. По результатам одного из наших исследований, в России продвижение по карьере у текущего работодателя рассматривают 66%, в то время как в остальном мире – 57% человек. Это говорит о том, что у нас более вероятен рост внутри компаний. Например, в нашей компании если появляется новая вакансия, в первую очередь она объявляется сотрудникам, и те люди, которые считают, что у них есть необходимый опыт для этого, и желание, могут выдвинуть свою кандидатуру на эту должность. Только в случае, если никто из своих сотрудников не подходит, мы начинаем поиск внешних кандидатов.

Россия в этом всегда была больше похожа на азиатские страны, нежели на западные. Но сейчас у нас в основном наблюдается обратная тенденция: люди стали чаще переходить из компании в компанию. Однако слишком частые переходы не желательны, к людям, которые сменили, к примеру, семь мест работы за последние десять лет, относятся с большим подозрением. В среднем нормой считается четыре года работы в одной компании, из них: первый год – на изучение бизнеса, второй – на хорошие результаты, третий – на «звездные» результаты, а к четвертому году человек уже устает от своей работы и хочет ее сменить. При этом работодателю важно отслеживать эти циклы, и к моменту, когда он видит, что человек теряет интерес и мотивацию к своей работе, суметь предложить ему что-то новое – либо какую-то параллельную роль в компании, либо вертикальный карьерный рост.

Executive.ru: «Разочарованные сотрудники» – это частный случай или распространенная проблема?

Р. Ш.: Это очень животрепещущая тема. Ее актуальность объясняется в первую очередь с позиций теории поколений. HR-менеджеры очень серьезно относятся к работе над вовлеченностью поколения Y (тех, кто находится сейчас в возрасте от 20 до 30 лет) в бизнес. Представители поколения Y получили в большинстве своем неплохое образование; выйдя из стен университета, они уже рассчитывают на определенный уровень дохода, который старшему поколению часто кажется слишком завышенным и незаслуженным. У этих людей нет особой привязанности к рабочему коллективу, они редко заводят друзей на работе, поскольку у них есть возможность с помощью интернета находить себе друзей где угодно по всему миру. Для них работа – это часто просто источник дохода, и кроме работы у них есть совершенно другая жизнь: семья, увлечения. Это разграничение приводит к тому, что люди не готовы пропадать на работе по 80 часов в неделю.

В нашей компании был сотрудник, который проработав полтора года, будучи достаточно успешным, пришел ко мне и сказал: «Вы знаете, я хочу уволиться». На мой вопрос о причине такого желания, предположения, что его что-то не устраивает, он ответил: «Нет, все прекрасно, просто я пишу стихии и хочу полностью посвятить себя поэзии». Этому человеку, как и абсолютному большинству представителей поколения Y, просто нужно было начать заниматься тем, что ему нравится, вместо того, чтобы делать то, к чему не лежит душа, только лишь с целью заработка.

Executive.ru: Означает ли это, что поколение Y – бездельники с завышенной самооценкой?

Р. Ш.: Нет! На это поколение ни в коем случае нельзя ставить штампов вроде «бездельники» – они все очень интересные, они привносят в компании множество новых идей, они лучше других видят то, что именно нужно бизнесу исходя из своего понимания современного мира. Поэтому в компании их насильно не удержишь. Условия, при которых поколение Y будет наиболее вовлечено в бизнес и лояльно к своему работодателю, могут быть разными – интересные проекты, предоставление возможности некоторое количество времени работать удаленно.

Executive.ru: А чем можно их удержать? Повышать зарплату?

Р. Ш.: В 2013 году серьезно замедлилась гонка зарплат. Поэтому компании использовали, и будут продолжать совершенствовать немонетарные способы удержания персонала и развития их вовлеченности, такие, как например, обучение. По результатам наших исследований в области обучения персонала абсолютное большинство опрошенных (92%) ищут возможности приобрести дополнительные профессиональные навыки в настоящее время или собираются сделать это в ближайшем будущем. По желанию самосовершенствоваться сотрудники российских компаний заняли лидирующие позиции среди всех стран – участников опроса. На втором, третьем и четвертом месте – Мексика (80%), Бразилия (79%) и Китай (74%) соответственно. Примечательно, что эти показатели в США и Франции самые низкие: 47% и 38%. Причиной этого является то, что люди там работают напрямую по специальности, по полученному образованию. В этих странах вуз только тогда востребован, когда обучает тем профессиям, навыкам, которые нужны компаниям.

Executive.ru: Какие еще способы нематериальной мотивации сейчас востребованы?

Р. Ш.: Понятно, что компании могут создавать все, что угодно с точки зрения нематериальной мотивации – медицинское страхование, корпоративные карты в фитнес-клубы, оплата обедов и так далее. Эти вещи есть во многих компаниях, но не являются самыми желаемыми для сотрудников. На данный момент они становятся более активными и самостоятельными в управлении своей карьерой, но возможность обучения для них – первостепенна.

Еще один тренд – создание интересных интерьерных решений для российских офисов. Многие компании, преимущественно связанные с интернет-деятельностью, стараются создать некие «дружелюбные» пространства с разноцветными пуфиками и гамаками, настольными играми и зоной для отдыха, которые могут некоторым даже показаться слишком легкомысленными по сравнению с выхолощенными офисами в «Москва-Сити».

Executive.ru: Какие западные HR практики начинают применяться в России сейчас?

Р. Ш.: Еще пару лет назад российские компании меньше привлекали людей по временному договору, был гораздо менее развит фриланс. Сейчас многие компании начинают этим пользоваться, тем более учитывая далеко не самый быстрый темп роста экономики страны. Работодателям удобнее всего сейчас масштабировать количество и качество персонала под определенные задачи. Форматы могут быть совершенно разными: фрилансеры, консультанты на определенные проекты и так далее.

Все больше становится женщин-управленцев, причем в самых разных отраслях. То, что раньше нам было не свойственно, теперь пришло и к нам. Если раньше только определенные функции и позиции были женскими, например главный бухгалтер или HR-директор, то сейчас мы можем наблюдать огромное количество финансовых директоров-женщин, исполнительных директоров, директоров по маркетингу, логистике, продажам. И они все намного успешней выполняют свои функции, нежели многие мужчины. Пять лет назад это не было в такой степени выражено.

В последнее время, также, мы можем видеть бум предпринимательства, стартапов. Это свойственно как раз поколению Y, и в первую очередь связано с развитием информационных технологий. Сейчас становится легче запускать бизнес без серьезных капиталовложений на начальном этапе. Все больше становится интернет-стартапов. Для HR-менеджеров это один из вызовов – человек может не просто уволиться, выбрав другую компанию, а может организовать в том числе еще и собственный бизнес.

Executive.ru: Как быстро растет рынок фриланса?

Р. Ш.: То, что у нас удаленная работа существует, в 2013 году признало уже и государство, приняв 22 марта закон о дистанционной занятости. Согласно результатам многочисленных исследований, к 2020 году около 50 миллионов человек будут работать дистанционно либо некоторую часть рабочего дня, либо на постоянной основе.

В 2013 году наша компания делала опрос на эту тему. Да, на данный момент 66% людей не работают удаленно, но уже 10% ответили, что один день в неделю работают из дома, 6% – два дня в неделю, 3% – три дня в неделю, 2% – четыре дня в неделю и 12% – работает полностью удаленно. Это означает, что уже треть всех российских работников хотя бы один день в неделю работает удаленно.

Фото: pixabay.com

Олег Шинкаренко Вице-президент, зам. гендиректора, Германия 04 февраля 2014, 05:22

Владимир Зонзов пишет: я скептично отношусь к притязаниям НР-работников на следующие роли: - партнёров в бизнесе; - «оценщиков» пригодности спецов; - «развивальщиков» спецов.

Владимир Иванович! Наталья Сергеевна Черентаева дала Вам достаточно краткий, но вполне подробный ответ по ситуации участия кадровых служб в оценке, обучении и развитии работников. Такая ситуация, как говорится, не только имеет место быть, но и достаточно широко распространена. Я лишь дополню комментарий Натальи Сергеевны некоторыми деталями, чуть более подробными. 1. Профессор Хайнц Майер говорит: ''Подразделения по работе с человеческими ресурсами работают так хорошо как им это позволяют высшее руководство, образование и опыт высшего руководства, а также наличие в компании родственников высшего руководства, крупных акционеров, политических деятелей и государственных чиновников.'' Хотя эти слова и сформулированы для Германии, их вполне можно перенести на ситуацию в России или Украине. Профессор Майер, имеет более чем 40-летний опыт практической работы, в том числе опыт работы в России и с российскими компаниями 19 лет, в крупных международных компаниях более 12 лет. По его мнению, основная проблема в том, что стиль работы кадровой службы задаёт, прежде всего, высшее руководство, его знания и опыт в области управления персоналом как ресурсом организации, способность на личную примерность (лидерство). А вот со всем этим существуют колоссальные проблемы. Компании, в которых руководитель является реальным, а не формальным лидером всё ещё редкость. Попавшие в руководящее кресло благодаря родственным связям в исключительно редких случаях ведут себя по отношению к подчинённым порядочно и не задают для себя каких-то особых льготных правил, например в отношении соблюдения локального нормативного акта, регламентирующего корпоративную культуру или просто правил внутреннего трудового распорядка. Также, по опыту работы в России, могу сказать, что количество различных ''важных'' родственников в кадровых службах, подразделениях по связям с общественностью часто просто зашкаливает. И попадают в них родственники - недоучки, не обладающие необходимыми знаниями и навыками, но сильно преувеличивающие свою профессиональную компетентность. Вот тогда над коллективом и начинаются эксперименты, в основе которых лежат книги с броскими обещаниями того, что после их прочтения вы станете директором по персоналу на 100% или взятые из бизнес – журналов мнения «экспертов». Могу предположить, что с таким контингентом Вам приходилось сталкиваться. Завышенная самооценка и амбиции, подкреплённые верой в то, что при любом повороте дела высокопоставленные родственники их не оставят, при отсутствии знаний, навыков и опыта - губительная для бизнеса смесь. Но эти люди часто, или даже очень часто, вмешиваются в те процессы, о которых они не имеют представления. В данном случае это имеет отношение к системам оценки и обучения работников. 2. Система управления компанией должна быть хорошо сбалансирована и работать как единый организм. А вот с эти тоже есть проблемы. Существует определённая мода на различные системы и подходы в управлении персоналом. В силу различных модных тенденций (трендов) руководители предприятий то искусственно завышают, то так же искусственно принижают роль, значение и возможности кадровых подразделений, пытаются внедрять, почерпнутые из популярных источников (бизнес-журналов, электронных СМИ и т.п.), различные теории, оторванные от реальной жизни и не отвечающие возможностям или ресурсам компании. Например, в 2012 году в Москве было модно направлять персонал на тренинги, проводившиеся по методикам обучения, описанным в книге одного из бывших работников компании Pan American World Airways (Pan Am). Такое пристрастие было вызвано не столько действительной эффективностью представленных методик, сколько показом американского сериала Pan Am, в котором и прекрасные девушки-стюардессы, и вообще всё просто здорово и красиво. Но никто из руководителей компаний не обратил внимания, что время, обыгранное в сериале, – 60-е годы XX века, что книга была написана в 1973 году, а сама Pan Am разорилась в 1991 году. Соответственно можно представить всю реальную ценность для бизнеса проведённых тренингов. Мне точно известно, что «окучив» Москву организаторы этих тренингов пошли «обрабатывать не паханое поле» других регионов России. При этом, будьте уверены, для убедительности они будут ссылаться на тренинги проведённые в Москве. «Клюнув» на такие тренинги высшее руководство заставит потом кадровые службы настойчиво внедрять изученные методики, без учёта реальной необходимости и пользы для организации. И тут уже кадровая служба, или находясь под прессом со стороны высшего руководства, или по собственной глупости (исходя из причин описанных выше) развернёт дикую деятельность, абсолютно не считаясь с целями, задачами и возможностями компании в области оценки и обучения персонала. 3. В значительном числе случаев кадровые службы на предприятия считаются скорее не полноправными участниками процесса достижения целей, а некой печальной необходимостью связанной с государственными требованиями по учёту кадров. В таких случаях кадровая служба считается неким второсортным или третьесортным подразделением, превращается, к большому сожалению, в некий отстойник, в который попадают работники по возрасту или состоянию здоровья не способные работать дальше в других, прежде всего основных подразделениях. Сформированная по такому принципу кадровая служба либо проявляет дурную инициативу, пытаясь вмешиваться во многие процессы, либо самоустраняется от всего, живя своей внутренней жизнью. Могу с большой уверенностью предположить, что если бы Вам приходилось встречаться и работать вместе с настоящими специалистами в области управления предприятиями и управления персоналом, то Ваше мнение о «традиционной деятельности отдела кадров» было бы иным. Мне повезло. Я работал и работаю с такими людьми. Общими усилиями мы находим те подходы, которые позволяют бизнесу функционировать вполне сбалансировано. И ни у кого не возникает вопрос, для чего нужны, как работают и насколько эффективны кадровые подразделения. Просто в основу всей деятельности, как внутренней, так и внешней, положен девиз: «Объединяем усилия – добиваемся успеха».