Чем занимается директор по развитию?

Должен добавить, что вышесказанное верно, если мы говорим о функциях директора по развитию (а не дирекции по развитию)

О, опять затронута эта тема. Лет 5-7 назад ее тут уже обсуждали. Директора по развитию бывает двух типов. Первый тип развивает компанию интенсивно, а второй - экстенсивно. Первый улучшает эффективность бизнеса как такового, а второй размножает и клонирует уже существующую бизнес-модель. Думаю, говорить, что задачи у них отличаются кардинальным образом, излишне.

Ну, функционал такого директора описать не сложно. А полномочия?
Для того, что бы ответить на конкретно поставленный вопрос необходимо определить его полномочия и место в иерархии компании.

Ну а мне картинка представляется в ином разрезе.

Для начала вспомним что такое жизненный цикл. Модель "S образной кривой". Любые объекты (сущности) бизнеса подчинены закону жизненного цикла. Бизнес объекты, какими бы они ни были - документы, здания, станки, бизнес процессы, компетенции, сотрудники, роли... все подчинены закону жизненного цикла: Все рождается, растет и умирает. Кстати умирает обычно по двум причинам. От износа или из-за рождения чего то более эффективного.

Так вот директор по развитию РАЗВИВАЕТ. т.е. созидает, строит или разрушает объекты. И у него вполне может быть специальная структура, сотрудники, роли и процессы для рождения и уничтожения бизнес объектов. Это новаторы нацеленные на результат в будущем.

А вся остальная компания эксплуатирует бизнес объекты пытаясь как можно дольше сохранять их в неизменном виде. Это консерваторы нацелены на результат сейчас.

Постоянное развитие постоянно убыточно. Развивающаяся система потребляет ресурсы и "о прибыли сейчас" можно забыть. Но по идее такая созидающая работа приносит "прибыль в будущем". Вот именно этим и занимается директор по развитию. и именно поэтому обычно все идет с напряжением и конфликтами. Разиватель для разрушения и строительства использует те же самые текущие ресурсы, которые собираются использовать эксплуатационщики для поддержания системы в неизменном состоянии!!!

Я согласен - интенсивное развитие это поиск новых рынков, новых технологий и способов работы. Экстенсивное развитие это освоение новых территорий без изменения самой компании. В этом случае развиваются именно территории, а не компания. И наконец дошли до франчайзинга, как лучшего способа экстенсивного развития. Когда сама территория хочет эти продукты и услуги себе и инвестирует в свое развитие.

При современных скоростях бизнеса уже пора четко отделять друг от друга "Развитие" и "Эксплуатацию" и передавать результаты от строителей к эксплуатационщиков по Актам.
От продавца эккаунтеру, От маркетолога-развивателя маркетологу эксплуатационщику, от технолога-развивателя технологу-эксплуатационщику.

Я для себя ввел понятие "развивающая платформа предприятия". Директор по развитию должен ее строить и с ее помощью обеспечивать компании безоблачное будущее за счет грамотных инвестиций в развитие.

Свой вэбинар в записи по теме "Развитие. Управление изменениями. Жизненный цикл" могу желающим предоставить. Пишите в личку. Размер 250 мегайбайт длительность час.

С уважением

Дополню

Причина в том, что эксплуатационщик, обычно, работает с большим числом существующих объектов и каждому объекту он не может уделить много времени и энергии. По аналогии с сантехником ЖЭК. Или, например, продавец эккаунтер обслуживает сотню клиентов но никого развить не сможет, а если начнет развивать обязательно кого то не обслужит.

Строитель же работает с предельной концентрацией энергии на создаваемом объекте и зачастую работает не один. Именно за счет этого объект создается и в итоге заменяет собой своего разрушенного предшественника. В продажах именно они ПРОДАЮТ - изучают потребности клиента, свойства продукта, работают с возражениями. Т.е. 100% усилий в продаже - развитии клиента при помощи продукта или услуги компании.

С уважением

2 Сергей Трушкин

В принципе, все верно. Но я бы выделил 2 разных подхода к развитию бизнес-объектов.
1) Постоянное улучшение. Суть этого подхода состоит в выявлении проблем (требований), мешающих бизнес-объекту, и его улучшение через устранение (решение) проблем.
2) Кардинальная перестройка бизнес-объекта, исчерпавшего свой ресурс развития (находящегося на загибе S-кривой). При этом подходе необходимо уметь оценивать ресурс развития бизнес-объекта, прогнозировать развитие бизнес-объекта, разрабатывать и внедрять новый бизнес-объект вместо устаревшего.

Что касается "прибыли от развития", то, для оценки развития скорее всего подходит показатель возврата инвестиций. Хотя и здесь можно выделить 2 не противоречащих друг другу варианта:
1) Проектный. Работа по развитию выполняется в виде отдельных проектов. Для каждого проекта прописываются рамки, в том числе, бюджет. Показатель: получение результатов проектов в заданных рамках.
2) Бюджетный. На развитие выделяется некоторый бюджет. Показатель: достижение максимально возможных результатов в рамках бюджета.

Людмила Пестышева пишет: lyudmilaSP@mail.ru

Людмила а можно мне функционал увидеть если не сложно Как специалист в сфере недвижимости функционал такого руководителя на мой взгля таков Управление департаментом по развитию(управление/контроль в рамках бюджета), составление и контроль бюджета подразделения Проведение оценки рисков и рентабельности инвестиционных проектов. Определение стратегии и развития проекта. Расчет экономической эффективности. Проведение тендеров и заключение договоров с подрядчиками и арендаторами. Анализ и контроль экономических, финансовых показателей на каждом этапе реализации проектов. Осуществление контроля всех этапов строительно-монтажных работ и текущих планов строительства, а также планов ввода в эксплуатацию объектов. Формирование и утверждение бюджета компании, координация и контроль за его исполнением. Управление объектами недвижимости: увеличение доходности ТТ, оптимизация расходов, организация надлежащей эксплуатации ТТ(аренда и субаренда) Проведение проверки финансово-хозяйственной деятельности объектов. Предоставление отчетов о ходе реализации проекта собственникам бизнеса. Проведение анализа рынка коммерческой недвижимости. Поиск объектов коммерческой недвижимости для открытия ТТ в сфере недвижимости; Подготовка экономической карты района, расчет эконом эффективности точки;

Директора по стратегическому развитию быть не может по определению. Это или помощник гендиректора или начальник отдела.

Директор по развитию - должность с примесью субъективизма.
Если данная вакансия открыта в компании, значит дела идут не так, как хотелось бы.
А как?
Отвечая на данный вопрос, мы можем проследить, как наполняется функциональная составляющая ДПР (директора по развитию).
Бизнес в целом - как организм, со своими "особенностями": какие-то части развиты, другие - требуют доразвития, тем самым не давая расти всему организму. Основываясь на том, на какой стадии находится бизнес, ДПР определяет стратегию дальнейших действий.
На этом этапе функции ДПР находятся в пределах действующего бизнеса (маркетинг, финансы, управление, продажи, персонал).
После того, как организм достиг "наивысшей" ступени развития, грамотный ДПР "клонирует" эффективную модель бизнеса и переносит ее на другие рынки. Франчайзинг, открытие новых точек сбыта продукции (или предоставления услуг), выход на новые (часто международные) рынки.

Таким образом прослеживается четкий алгоритм действий ДПР практически в любой структуре бизнеса, не зависимо от стадии его (бизнеса) развития.

Если смотреть в целом на деятельность компании, а не на отдельные ее функции, роль директора по развитию по сути стратегическое развитие. Это второе лицо после генерального директора или собственника. В чем же его функционал?
1. Анализ существующей бизнес стратегии. (в любой организации стратегия есть: стихийная "предпринимательская" или запланированная.)
- Стратегические цели и показатели по аспектам деятельности: персонал, маркетинг, операции, финансы;
- Внешнее окружение (ближнее, дальнее);
- Ресурсы компании (материальные, нематериальные);
- Способности (процессы) компании по аспектам деятельности: персонал, маркетинг, операции, финансы.
2. Корректировка бизнес стратегии:
- формирование стратегических целей и показателей по аспектам с учетом:
а) угроз и возможностей внешнего окружения;
в) сильных, слабых сторон способностей (процессов) и ресурсов.
- формирование организационной структуры под новую бизнес стратегию.

3. Корректировка или формирование функциональных стратегий: персонал, маркетинг, операции, финансы:

- формирование целей и показателей для всех уровней на основании стратегических целей;
- реинжиниринг бизнес процессов.

4. Мониторинг, контроль, анализ, корректировка бизнес стратегии.

Если совсем кратко, то директор по развитию занимается развитием бизнеса. Если для вас это звучит смешно, или глупо. То объясняю, он вроде главного дирижера в оркестре. Смотрит за трендами рынка, финансами, человеческими ресурсами и интеллектуальными ресурсами и дает общий расклад, куда двигаться и что делать. А конкретика уже за первой скрипкой, за партией фортепиано, контрабасом и другими инструментами. Его задача, чтобы все играли слажено и не тянули одеяло на себя. Чем больше компания, тем больше бюрократии и не обоснованных трат и межклановых внутренних конфликтов. Все это бизнесу на пользу не идет. И директор по развитию, как серый кардинал, должен бдить интересы собственника. Тем более, если и гендиректор наемный.

Когда-то работал менеджером по развитию в девелоперской компании. Мой функционал включал:

• Разработку концепции объекта недвижимости
• Поиск и выбор проектной организации
• Участие в разработке архитектурного проекта
• Поиск и выбор поставщиков и подрядчиков
• Разработка бизнес-плана по объекту
• Реклама и продвижение проекта

P.S. Если речь идет о коммерческой недвижимости, то в обязанности менеджера по развитию может входить поиск покупателей/арендодателей, администрирование объекта.

Я работал какое то время назад директором по развитию. Занимался развитием, то есть улучшением производства и продаж, новыми проектами, связанными с новыми инвестициями.

Должностная инструкция какая-то была, но не читал, не знаю, что там было написано.

При реализации своих стратегических планов, компании, в первую очередь, сталкиваются с проблемой неадекватности системы управления решаемым задачам. Это касается как освоения новых рынков и продуктов, так и увеличения конкурентоспособности существующих.

Развитие, совершенствование, создание адекватной, решаемым задачам, системы управления и есть та самая область деятельности директора по развитию.

Собственно, не задача директора по развитию предлагать, развивать новые рынки или продукты, или как изменить существующие (это область узкопрофильных специалистов), но, должен предлагать, разрабатывать создание/трансформацию структур компании, применение методов управления производством, маркетингом и т.п., которые позволят эффективно реализовать стратегические планы.

Результат деятельности директора по развитию, это организация эффективной и результативной работы межфункциональных групп в компании (комитеты, комиссии и т.п.), которые обеспечат системное управление продвижением на рынках, снижение рисков, устранение потерь качества и т.д., то есть реализацию стратегических планов.

Требуется ли от директора по развитию обладать отраслевыми знаниями? На мой взгляд, да, хотя бы в общих чертах.

Тем не менее довольно часто, ДР это своего рода "мальчик на побегушках", которому поручают заниматься тем, чем не хотят профильные директора. Вот и занимаються они улучшением производства и продаж, вместо главного технолога и маркетолога, с вполне предсказуемым разочаровывающим (в развитии как таковом) результатом.

Виталий Федяев пишет:
Результат деятельности директора по развитию, это организация эффективной и результативной работы межфункциональных групп в компании (комитеты, комиссии и т.п.), которые обеспечат системное управление продвижением на рынках, снижение рисков, устранение потерь качества и т.д., то есть реализацию стратегических планов.Требуется ли от директора по развитию обладать отраслевыми знаниями? На мой взгляд, да, хотя бы в общих чертах.Тем не менее довольно часто, ДР это своего рода "мальчик на побегушках", которому поручают заниматься тем, чем не хотят профильные директора. Вот и занимаються они улучшением производства и продаж, вместо главного технолога и маркетолога, с вполне предсказуемым разочаровывающим (в развитии как таковом) результатом.

Все правильно написано. Я бы хотел добавить, что должность как правило проектная. Результат тоже в том есть, чтобы выступить соперником профильных директоров, сподвигнуть их на изменения, даже если сам директор по развитию в итоге облажается и они докажут, что он был не прав. Пусть доказывают, чтобы не спали.