где найти специалиста по бизнес-процессам

Наталья Тутынина пишет: Решила привлечь специалиста на постоянной основе - не могу найти резюме ни одного специалиста. Подскажите, по каким ключевым словам искать, что еще может такой специалист писать в резюме, чтобы по каким-нибудь другим словам отсротировать... очень нужно..

Чтобы найти такого специалиста надо спуститься в подвал и тихо-тихо шепотом сказать: "Хочу нанять на постоянную работу специалиста по бизнес-процессам. Платить будем 100 000 руб в месяц". Дальше - главное чтобы подвал был достаточно большим чтобы вместить всех желающих. ) Я серьезно. Не найти в Екатеринбурге спеца по БП - это надо суметь. Ваши земляки консалтят по всей стране, причем непохо смотрятся на фоне москвичей с их высокими запросами.

Такой специалист может называть свою должность в резюме:
Бизнес-аналитик, специалист по бизнес-процессам, аналитик бизнес-процессов, системный аналитик.
Функционал как правило:
1) Описание бизнес-процессов в нотациях ARIS, IDEFO,IDEF3
2) Регламентация (документирование) описанных бизнес-процессов

Задачи бизнес-аналитика лежат в области управленческого консультирования и организационного развития, задачи системного-аналитика в области разработки и внедрения информационных систем.

Главное определить , с какой целью необходим организации данный специалист:
1) для документирования БП
2) последующей автоматизации
3) оптимизации/реинжиниринг
4) постановка системы управления на основе процессного подхода

Добрый день, Наталья Тутынина, !!! Поищите впервую очередь среди ваших сотрудников. Кроме них, кто знает, что такое ваши бизнес процессы?! Лучший, наверно, вариант - устроить семинар/консалтинг о бизнес-процессах, понять вам и вашим людям что это, и предложить кому-то этим заняться. Новый человек - еще должен проникнуться вашей культурой, а если ему это не дано???

Наталья Тутынина пишет: Нам необходим специалист, способный описать процессы "как есть" (т.е. провести аудит, анектирование и все, что для этого нужно), затем обсудить это , получить инструкции как нужно переделать и написать новый процесс. Естественно, принимать решение об изменениях должен не он, но уметь написать процесс,донести до руководителей идею и проблемы нужно уметь.

Посмотрел Ваш профайл.. автобизнес, фин. директор. Могу предположить каков был "бэкграунд" Вашей озадаченностью обсуждаемым вопросом - директор/владелец сказал коронную фразу "я изнемогаю от того, как сложно у нас все делается" или, недавно почерпнутое мною "все бегают в клубах вонючей пыли, а толку - мизер". А кто самый надежный человек после ГД? - финдиректор. Вот ГД и говорит сакраментальное "надоел балаган, найди мне специалиста, кто разгребет эту кучу и даст мне понимание как надо жить". Похоже? Волею судеб хаживал я этой тропой не раз... и сейчас вот сподобился опять. А однажды автобизнес немного реинжинегрил - от подвала с крысами до сервиса, дилера и оптового продавца запчастей. Если я правильно угадал Вашу ситуацию, то предложил бы подумать над всего лишь двумя путями развития ситуации. Первый путь: Ваш генеральный не готов к реальным изменениям. Присмотритесь... за нервическими криками и разборками на совещаниях может не прослеживаться его личная логика изменений - что он строит? И строит ли он что-то вообще? Если генеральные не готов к изменениям - браться советовать ему хоть минимальные шаги - подставлять свою шею под топор. И дела не будет и нервы он захочит слить. На кого? - на того, кто попытался сделать первый шаг. Тут лучше перепоручить задачу поиска специалиста своему кадровику.Перечислить ключевые фразы - пусть ищет и САМ предлагает кандидатов генералу. Пусть ищет мега-дипломированного, жутко дорогого, "понтового" специалиста. Я не против дипломов, просто разговор ГД и такого супер-спеца достаточно быстро выявит суть. А Вы лучше рядышком посидите и посмотрите... формально это не ваша вахта, мудрее отстраниться и понаблюдать, может рассмотрите реальность за бурными словами. Второй путь: Вы верите в генерального/владельца, Вы сами немного руководитель всего предприятия. Тогда кого Вы собрались искать? Автобизнес не настолько сложное дело, расписать бизнес-процессы можно в тетрадочке. Узкие места тоже видны без мелкоскопа. Если верите в настойчивость и реальность желания делать изменения - делайте.

+ 5 копеек Специалиста по бизнес-процессам ищут тогда, когда руководство не смогло само распределить ответственность, полномочия и организовать работу. "94% проблем принадлежат системе (ответственность менеджмента)" (С) У. Э. Деминг "Выход из кризиса". Вам нужен консультант по управлению, а это уже сложнее. С уважением Виталий.

В унифицированном процессе это называется бизнес-аналитик, его задача - выявление и формализация сущностей и их отношений. Синтез модели должен в общем и целом делать заказчик модели (или нанятый квалифицированный консультант, обладающий четкими, проверенными и формализованными KNOW HOW). В общем виде это происходит так: бизнес-аналитик применяет формальную процедуру бизнес-анализа (неважно, структурного, объектного, функционального, системного, компонентного, сервисного или процессного, для составления должностных инструкций лучше всего подходит структурный или функциональный анализ, это по сути одно и то же, различается лишь нотация, она зеркальная). После проведения процедуры выявления требований, бизнес-аналитик группирует выявленные сущности и отношения (опять же, используя формальную процедуры) и предоставляет полученные диаграммы для верификации менеджерам (руководителям, владельцам процессов или потребителем результатов процедур). Менеджеры верифицирует соответствие получающейся модели их представлениям, при этом обнаруживаются все моменты противоречивости, избыточности или недостоточности модели. Через несколько циклов анализ-синтез-верификация модель обретает структуру декомпозиции сущностей и их отношений, удовлетворяющую той или иной форме МЕСЕ (взаимно исключищие, совместно исчерпывающие).

В целом, нужно понимать, что наиболее часто черновая модель описанных процессов приводит к очень серьезным размышлениям на тему "а нужно ли действительно фиксировать функционально-ролевую матрицу как есть, или требуется немедленно вносить изменения по выявленным разногласиям?"

Поэтому лучше привлекайте на время хорошего бизнес-аналитика, только для создания модели DRAFT, в которой все разногласия будут отображены без синтеза окончательной модели в виде диаграмм FEO (for exposition only - только для демонстрации)

С вероятностью 90% Вы начнете менять Ваши процессы и Вашу структуру сразу после появления первых рассогласований, и нанятый на постоянку бизнес-аналитик будет Вами использоваться как не слишком квалифицированный консультант, поскольку собственно анализировать ему станет нечего (произойдет разрыв модели от AS IS к SHOULD BE, то есть от реальности - к фантазиям)

Кстати, реальная причина, по которой чаще всего возникает потребность в формализации процедур, процессов, полномочий и обязанностей - это сугубое превалирование политики в принимаемых решениях, когда руководитель теряет контроль над некоторыми менеджерами, целиком выстраивающих компанию по своим меркам и имеющими слишком высокий вес, чтобы их игнорировать, подавлять или менять.

Именно поэтому 95% проектов документирования системы управления останавливаются на самых ранних шагах.
У меня из более чем 500 проектов, порядка 50 начинались с формального документирования. Мне очень сложно, без скидок и снисхождения, назвать даже 5, в которых такой этап можно признать успешным. То есть, что он был начат, завершен, его результаты приняты и использованы в действительном регламентировании управления компанией.

Чаще всего, как только накапливались достаточные аргументы, чтобы осадить зарвавшихся "незаменимых", проект собственно документации терял свой смысл, к нему угасал интерес, а следовательно и его финансирование.

Вот критерии успешного проекта документирования.

1. Есть много обособленных подразделений, работающих по единому регламенту
2. Есть успешно работающие подразделения, есть подразделения середнячки, и есть откровенно халтурящие подразделения
3, Целью документирования ставится не подтягивание середнячков к успешным, а ликвидация халтурщиков
4. Строго документируются только операционные действия напрямую связанные с конвейером генерации денежного потока
5. В явном виде применяется модель зрелости (CMM) четко формализуется имеющийся и целевой уровень
6. В явном виде определяется стандарт сертификации модели управления и орган сертификации (к примеру ISO 9000:2001)
7. В явном виде назначаются регулярные менеджеры ответственные за измерение качества регламентированных процессов
8. В явном виде менеджерам по качеству даются достаточные полномочия для поощрения и наказания линейных руководителей

Алексей Кабанов пишет: 3, Целью документирования ставится не подтягивание середнячков к успешным, а ликвидация халтурщиков

Уважаемый Алексей, поясните пожалуйста эту мысль. Почему так? Если например, открылся только что филиал, и становится видно, что он халтурщик и необходимо приобщить его сотрудников к "общему хорошему укладу" (который еще не задокументирован, но по факту имеется). А Вы - закрывать :)

Александр, "ликвидация халтурщиков" - не в смысле их убийства :)
Просто форма выражения. Говоря более сухо, речь идет о том, что целью ставится подтягивание отстающих к стабильному среднему уровню, а не попытки добиться от середнячков выдающихся успехов.

Не совсем понимаю для чего именно требуется автору темы "специалист по бизнес-процессам", но, являясь в некотором смысле таковым, могу предложить свою кандидатуру. Я умею: - Собирать информацию и описывать БП в нотациях IDEF, UML, BPMN. - Просчитывать экономику БП и предлагать альтернативы (ФСА). - Придумывать ИТ-решения и "перспективные" БП с их участием, экономически обосновывать их. Более подробно на моем сайте: http://ит-консультант.рф Если это то, что Вам нужно - буду рад сотрудничеству! Работа только "по совместительству" (сдельная, не фуллтайм).

Привет, коллеги! Есть видение, что должен знать и уметь (минимум) опытный бизнес-аналитик, который будет заниматься в компании построением системы процессов, постановкой системы моделирования и регламентации, показателями, контролем исполнения регламентов, аудитом и т.п. 1. Управление организацией: 1.1. полная функция управления, методы структурного и бесструктурного управления системами; 1.2. система глубинных знаний доктора Э. Деминга; 1.3. методы стратегического управления (в т.ч. BSC); 1.4. метод разработки бизнес-плана компании; 1.5. типы и характеристики организационных структур; методы проектирования и оптимизации организационных структур; 1.6. методы построения бизнес-модели компании. 2. Процессный подход к управлению: 2.1. принципы процессного подхода; 2.2. термины и определения; 2.3. метод определения границ процесса (ресурсы, события, операционные определения); 2.4. методы разработки показателей (метрик) для управления процессами; 2.5. метод разработки системы (сети, архитектуры) бизнес-процессов компании; 2.6. методы и формы регламентации процессов (типовые формы нормативно-методических документов, организация документооборота и проч.); 2.7. принципы и методы оперативного управления процессами (в т.ч. определение контрольных точек, разработка процедур мониторинга процессов, выполнения корректирующих действий, 2.8. метод непрерывного совершенствования процессов на основе цикла PDCA Шухарта-Деминга; 2.9. метод нормирования операций процессов и расчета требуемого количества персонала; 3. Моделирование бизнес-процессов: 3.1. методы построения структурных моделей процессов; 3.2. методы построения схем цепочек создания ценности; 3.3. метод построения операционных моделей процессов (Work Flow); 3.4. метод построения моделей потоков данных; 3.5. нотации IDEF0, IDEF3, IDEF1X, ARIS VAD, ARIS eEPC; Business Studio «Процедура» и проч. 3.6. метод сбора и обработки первичной информации (в т.ч. проведения интервью); 3.7. метод управления проектом описания бизнес-процессов; 3.8. метод разработки процессов «to be» на основе требований. 4. Аналитические методы: 4.1. метод проведения мозгового штурма; 4.2. методы построения контрольных карт Шухарта; 4.3. методы построения диаграммы Парето и Исикавы; 4.4. методы выявления и анализа потерь при выполнении процесса; 4.5. методы построения графиков, анализа трендов, расчета корреляции и проч.; 4.6. метод QFD; 5. Управление проектами: 5.1. методы управления проектами организационного развития; 5.2. методы управления инвестиционными проектами; 5.3. метод внедрения процессного подхода к управлению. 6. Менеджмент качества: 6.1. требования стандартов ИСО 9000; 6.2. методы и формы разработки документации СМК; 6.3. метод построения и анализа функции потерь Тагути. 7. Информационные системы: 7.1. системы для моделирования бизнес-процессов (Business Studio, ARIS Toolset, CaseWise и др.); 7.2. BPM-системы; 7.3. ERP-системы (архитектура, принципы работы); 7.4. Разработка требований к информационной системе. 8. Финансы и экономика: 8.1. микроэкономика (в т.ч. маржинальный анализ); 8.2. метод построения и анализа финансово-экономических моделей; 8.3. метод анализа и контроля затрат по бизнес-процессам; 8.4. методы оценки стоимости компании. 9. Аудит бизнес-процессов: 9.1. метод организации системы аудита бизнес-процессов; 9.2. метод проведения аудита бизнес-процесса и формирования отчета. 10. Взаимодействие с внешними консультантами: 10.1. метод постановки задачи консультантам; 10.2. метод контроля качества работ/услуг внешних консультантов; 10.3. метод выполнение функции единого заказчика по проектам. 11. Методы управления рисками: 11.1. метод выявления и оценки рисков; 11.2. метод разработки мероприятий по минимизации рисков; 12. Психология межличностного общения. Кстати, выложил "Мои страницы" В.В. Репина на FineXpert.ru любопытный материал по обучению сотрудников компании процессному подходу - посмотрите, обсудим.

Сдается мне, что такой бизнес-аналитик откроет свою компанию, а не будет наемным работником :)

Я хороший специалист, но я уже "замужем" :)

:-) интересно кто и зачем их различат? Мдяяяя, похоже пора мне вернуться.... ;-) ps. Ничего личного

Не стоит.. я заглядываю раз в месяц, потом - аллергия :-! На вопрос кто и зачем - отвечаю: консультанты, чтобы снять денег с доверчивых клиентов и потом сослаться на мифические классы процессов, к которым их не допустили, вот потому-то проект и не удался... Ты бы видел количество профессоров и доцентов по этой теме - приходят, бредят, и думают я их возьму на работу. Обижаются, когда говорю что их отсреливать надо - ведь кого-то учат же, потом недотыкомки "консалтинг делают". Неблагодарное это дело - бить красных. :D