Как сократить расходы на персонал, не сокращая людей

Для крупной компании, которая заботится о своих ресурсах и репутации, выбор структуры управления – как выбор механизма для часов или двигателя для автомобиля. От этого решения и его дальнейшей реализации зависит работа всей компании, а, значит, ее прибыль, эффективность, положение на рынке.

Выбор модели управления

Достоинства и недостатки есть у любой организационной структуры: и у линейно-функциональной, и у дивизиональной, и у проектной, и у матричной. Вопрос выбора между ними – это всегда вопрос стратегии компании, ее целей, задач, специфики и ресурсов. Так, например, проектная структура характерна для компаний, реализующих большое количество отдельных проектов одновременно. Ни одна функция не сможет предоставить десятки закупщиков или финансовых менеджеров под все проекты сразу. Поэтому здесь оправдано создание проектных групп, и плюсы такой модели управления очевидны: люди нанимаются специально под проект и занимаются только им.

До определенного времени в компании «Баркли» тоже существовали проектные группы. Но со временем мы поняли, что такая модель нам не подходит. Она предполагает некое задвоение функций: сотрудники в функциональном подразделении могут заниматься работой, аналогичной работе сотрудника в проектной группе. Учитывая объемы нашей компании, мы просто не могли себе позволить, чтобы одну и ту же работу выполняли несколько сотрудников в разных точках. Это слишком нерационально. Назрело решение об изменении структуры управления бизнесом, а толчком для перехода на новую модель стала смена бизнес-стратегии.

Наша корпорация уже много лет занимается формированием комфортного и эстетичного пространства для человека. Всю свою историю «Баркли» строила элитное жилье. Доходность от таких проектов была весьма значительной. Но два года назад было принято решение выйти также в другой, более массовый сегмент – строительство жилья комфорт-класса. Доходность бизнеса здесь, естественно, ниже, чем в категории «люкс». Поэтому нужно было оптимизировать затраты по компании, чтобы снизить себестоимость строительства. Под эту стратегию полностью была пересмотрена организационная структура. Оптимальным решением стала матричная модель управления, которая получила развитие и широкое распространение в последние десятилетия. Ее суть заключается в комбинации двух типов разделения обязанностей: по функциям и по проектам.

Минимум потерь – максимум эффекта

Основной проблемой, с которой мы столкнулись при переходе с проектной модели на матричную, стало избавление именно от задвоения функций. Например, до перехода на матрицу в проектной группе был сотрудник, который отвечал за актуализацию финансовой модели. В то же время аналогичную работу выполнял финансовый отдел, который также обеспечивал финансовое сопровождение бизнес-процессов компании в целом. При переходе на матричную структуру мы приняли решение проектную группу ликвидировать, а дублируемые виды работ полностью передать в функциональные подразделения, поручив им оказывать всяческую поддержку проектам. Теперь у наших директоров проектов нет собственных групп, но в их распоряжении есть специалисты, которые закреплены за конкретным проектом, хотя при этом подчинены линейным руководителям функциональных подразделений и выполняют другие профильные задачи компании. Директор проекта определяет, что и когда должно быть сделано по графику конкретного проекта. Линейные руководители решают, кому делегировать работу по той или иной задаче.

Дополнительной загвоздкой было наше стремление избежать сокращений персонала. Нам хотелось сохранить людей с максимальным профицитом. И мы нашли решение: часть людей мы перевели из проектных групп в функциональные подразделения, а другую часть высвободившихся сотрудников привлекли к работе над новыми перспективными проектами. То есть мы пошли по пути оптимизации рабочих процессов: пересмотрели содержание работы и бизнес-процессы, существенно их упростили и тем самым, не сокращая людей, значительно сократили затраты и повысили эффективность работы.

От недостатков до достоинств один шаг

Критики матричной системы указывают на сложную, громоздкую и дорогую структуру, на высокий риск конфликтов, которые создает двойное подчинение, на невозможность осуществлять эффективный контроль по уровням управления, а также на проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами. Безусловно, нельзя отрицать сложность системы: ее участникам надо все время договариваться о приоритетах, нужно точнее планировать ресурсы, идти на уступки. Подчинение двум руководителям создает сотрудникам дискомфорт. Но при грамотной реализации такой модели управления и четких непоколебимых установках высшего руководства абсолютно все обозначенные минусы можно нивелировать или трансформировать в плюсы. Необходимо строго определить властные полномочия, права и ответственность между организационными элементами структуры, а также постоянно контролировать и поддерживать баланс между ними. Это критично.

Важнейшей задачей в условиях матричной структуры является решение о том, что первично – задачи проектного руководителя или функционального. Многие, работая в такой модели, ошибочно, на мой взгляд, ставят во главу угла функцию. Тогда проектный руководитель больше занят постоянным выбиванием ресурсов, бегает и выпрашивает их, вместо того, чтобы работать непосредственно над реализацией проекта. От этого страдают эффективность, качество, сроки проекта и, как следствие, репутация компании. У нас первичен проект. У нас издан приказ, согласно которому руководители функций обязаны обеспечить проект всеми необходимыми ресурсами. Области ответственности при решении задач четко определяет директор. Эти условия обеспечивают стабильность и порядок в работе.

Трудности и прелести перехода

Переход на новую структуру, особенно столь сложную, как матричная, требует немалых усилий, времени и определенных затрат. Переход с линейно-функциональных и дивизиональных организационных структур управления происходит тяжелее и проблематичнее, с проектной – проще, но тоже не без сложностей. Для внедрения и дальнейшего успешного функционирования матричной модели необходимы последовательность и настойчивость руководителей, длительная подготовка работников к изменениям и гибкая организационная культура.

Нашей компании на реструктуризацию и полную перезагрузку потребовалось порядка шести месяцев. Это был очень большой трансформационный проект, по итогам которого бизнес-процессы стали более простыми и понятными, а организационная структура – более плоской и управляемой. Сократилось количество иерархических уровней, благодаря этому уменьшилось время на принятие решений. Скорость реакции увеличилась, и, что немаловажно, существенно повысилась личная ответственность каждого работника на всех уровнях. Это очень нравится нашим сотрудникам, потому что они ощущают себя не просто исполнителями, а полноценными членами команды со своей зоной ответственности, напрямую влияющими на развитие компании. Они отчасти стали автономны, над ними нет жесткого, тотального контроля. Они самостоятельно принимают решения по многим вопросам. Отсюда рост вовлеченности сотрудников, что всегда позитивно влияет на микроклимат в компании и ее внешнюю эффективность.

Кадровый вопрос

Вполне естественно, что переход на матричную структуру управления нашел отражение в политике подбора персонала. Кардинальные изменения модели бизнеса потребовали новых компетенций работников. Мы переписали должностные инструкции всех сотрудников в едином формате, определив в них зоны ответственности, и сформировали новые требования к соискателям. Мы уделяем большое внимание не только их профессионально-квалификационным, но и психологическим качествам. Для нас важно изначально понимать, способен ли человек работать в условиях матрицы, которая предполагает очень развитые горизонтальные связи.

Что это значит? Рядовой сотрудник в поиске необходимой информации, дополнительных указаний или каких-то ресурсов должен идти не к своему начальнику, чтобы тот на уровне топ-менеджеров решил вопрос, а непосредственно к коллегам, которые этой информацией владеют. То есть – сразу к конечному адресату, минуя лишние звенья длинной цепи. У нас, например, все руководители компании предельно доступны. К ним всегда и по любому вопросу могут обратиться не только сотрудники их подразделений, но и представители других отделов. Так, наши HR-специалисты при необходимости идут к любому руководителю, просят все, что им надо, и он им помогает, а HR-директор в этом процессе может никак не участвовать.

При матричной модели сотрудники должны уметь взаимодействовать и договариваться друг с другом, не бояться и не ждать, что им дадут работу и поставят задачи сверху. Инициатива и работа в команде обретают новое значение. И это опять-таки увеличивает скорость реагирования и принятия решений, а также отчасти разгружает линейных руководителей.

Поэтому мы сразу отсеиваем кандидатов на вакансии, которые могут отличаться потрясающей исполнительностью, но привыкли работать исключительно в условиях строгой иерархии. Как правило, они очень пассивны, инертны, безынициативны и ждут, что начальник решит все проблемы за них. Мы же пытаемся отобрать людей, для которых свобода, самостоятельность, коммуникабельность и инициативность – не пустой звук, а реальные качества, имеющие прикладное значение. Наш сотрудник умеет работать в команде, брать на себя ответственность, быстро адаптироваться, оперативно реагировать на изменения внешней и внутренней среды и, конечно, готов разделять наши корпоративные ценности.

Результат: рост эффективности всей компании

На своем опыте мы убедились, что матричная модель – очень гибкая и органичная. Она открывает возможности динамичной адаптации и перестройки коллектива при постановке и решении новых задач. Она повышает уровень скоординированности работ и, как следствие, – скорость реагирования в постоянно развивающихся условиях. Матричная модель позволяет наиболее эффективно использовать производственный, в том числе кадровый потенциал, чем экономит ресурсы компании. Усиливаются взаимосвязи и интеграция между различными подразделениями компании, растет вовлеченность специалистов и руководителей всех уровней в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов. Как итог – возрастает эффективность компании в целом.

Executive.ru открыл канал в мессенджере Telegram. Хотите быть в курсе самых главных событий российского менеджмента? Присоединяйтесь!
Комментарии
Студент, Калининград

Александр, а что понимается под термином эффективность и насколько на возросла? Как пришли к решению что матричная структура решит проблемы?

Партнер, Украина

Извините, но я не понял Как сократить расходы на персонал, не сокращая людей?Платить меньше? Если убрали дублирование функций, то у вас должны были появиться "лишние сотрудники", которых нужно было сократить (при прочих равных условиях). тем более, что вы пишите еще и о том, что повысилась производительность работы персонала, что еще добавило "лишних людей" Это неминуемо ведет к увольнениям - не можете же вы им платить зарплату только за присутствие на работе. А если у вас выросли объемы работы, то причем здесь "не сокращая людей?" Кстати, поясните при чем здесь матричная структура? Описание бизнес - процессов и нормирование работы решает эту задачу более понятным способом (кстати, и горизонтальные связи лучше управляются при процессном подходе)



CIO, Москва
Юрий Петров пишет:
Извините, но я не понял Как сократить расходы на персонал, не сокращая людей?

Я так понимаю, что статья была о матричной структуре, а редакторы сайта приставили другой заголовок.

Директор по производству, Украина

Можно, конечно, высказать адресные замечания к статье. Но, мне проще-легче сказать вообще о моём опыте-понимании матричной структуры управления проектом. А автор, если понадобится, сам адаптирует сказанное к своей ситуации.

.===============================.

Матричная структура управления проектом зиждется на «трёх китах»: директор предприятия; руководитель проекта (далее, РП); руководители функциональных подразделений (РФП).

РП знает, ЧТО надо сделать для достижения результата проекта, и имеет право единолично распоряжаться тратами из бюджета проекта. Он дробит проект на части, соответствующие профилям функциональных подразделений и договаривается с каждым РФП, к какому сроку и за какие деньги тот выполнят свою часть проекта.

РФП знает КАК выполняются функции его подразделения и имеет административную власть над ресурсами (трудовыми, материальными) своего подразделения. Ему надо кормить и развивать своё подразделение. Для этого он балансирует ресурсы своего подразделения со сроками и стоимостью выполнения своих частей проектов.

Таким образом, работа по проектам выполняется на основе договорных отношений между руководителями проектов и руководителями функциональных подразделений. Эти отношения не новы; это отношения генподрядчик-подрядчики.

Директор предприятия царит над матричной структурой как Юпитер. Если «зарвался» РП, директор ограничит его в ресурсах для выполнения его проекта (ограничит руками РФП). Если, РФП неправ, то директор ограничит его в деньгах (руками РП).

.===============================.

Скажу о двух «подводных камнях» для матричной структуры.

1. РП должен понимать, что хотя он лидирует в отношениях РП-РФП, но каждый РФП безусловно более легитимен (как руководитель), чем он. РФП, говоря словами Жванецкого, всегда может сказать: «У меня люди-техника-оборудование! Если они своего не получат, то разнесут здесь всё вдребезги и пополам». Поэтому, РП должен напирать не на своё право лидера, а играть на заинтересованности каждого РФП в успехе своего подразделения.

2. Особо отмечу важность права РП единолично распоряжаться тратами из бюджета своего проекта. Именно это право уравнивает РП с РФП в плане легитимности. Ибо, только при нём РФП будут обращаться за деньгами не к директору, а к РП. Иначе, РП будет бегать малопочтенным попрошайкой ресурсов. И автор статьи правильно отметил: кто тогда будет думать о выполнении проекта.

Право РП единолично распоряжаться тратами из бюджета своего проекта отнюдь не означает бесконтрольность трат. Во-первых, бюджет проекта и темп трат по нему определены и утверждены руководителем предприятия (в виде сметы и графиков инженерной подготовки производства стройработ). Поэтому, руководителю предприятия нет необходимости лично прощаться с каждым рублём трат. Во-вторых, РП должен периодически (еженедельно) предоставлять отчет о своей деятельности, включающий и траты из бюджета проекта. В-третьих, в конце месяца осуществляется приёмка-закрытие выполненных строительных объёмов. Естественно, финотчет РП должен коррелировать с этими объёмами. В-четвёртых, никто не отменял работу службы экономической безопасности.

И еще одно примечание. Управлять работой РП и РФП – это задача, скорее, директора по производству. У гендиректора хватает и внешних и общих задач предприятия.

Исполнительный директор, Москва
Владимир Зонзов пишет:
Но, мне проще-легче сказать вообще о моём опыте-понимании матричной структуры управления проектом.

Владимир Иванович!
Совершенно точно изложили!!!

У меня, в компании, все ровно так и организовано. Только "торговли" между РП и РФП нет. У каждого сотрудника есть установленная цена человеко/часа. РП фактически "арендует" сотрудника функционального подразделения. Правила "аренды" утверждены мною и одинаковые для всех.

Менеджер интернет-проекта, Беларусь
Суть заключалась в сокращении расходов на оплату труда в целом, а не на конкретного сотрудника. При матричной системе работники работают по-максимуму, а при системе прошлых лет - лишь в рамках своего проекта.

Если в прошлый системе на новый проект нанимали сотрудника, то при матричной - загружают тех, что есть.

Таким образом экономят на РОТ, ФСЗН, Сстраховании


Дмитрий С
пишет:
Александр, а что понимается под термином эффективность и насколько на возросла? Как пришли к решению что матричная структура решит проблемы?
Партнер, Украина
Дмитрий Литвинчук пишет:
Суть заключалась в сокращении расходов на оплату труда в целом, а не на конкретного сотрудника. При матричной системе работники работают по-максимуму, а при системе прошлых лет - лишь в рамках своего проекта. Если в прошлый системе на новый проект нанимали сотрудника, то при матричной - загружают тех, что есть.

Если я правильно понял, то Вы утверждаете, что при проектном управлении сотрудники были недогружены, а матричная оргструктура исключает эту проблему? А кто мешает при проектной разобраться с загрузкой персонала?

Партнер, Украина
Владимир Зонзов пишет:
Можно, конечно, высказать адресные замечания к статье. Но, мне проще-легче сказать вообще о моём опыте-понимании матричной структуры управления проектом.

Владимир, а почему Вы пишете о понимании матричной структуры управления проектом? Ведь матричная структура - это большее, чем управление проектом. Это объединение нескольких структур. Например, проектной, функциональной и товарной (именно поэтому она и есть матричная). Или я что - то не правильно понимаю? Задаю этот вопрос потому, что обсуждение свелось к принципам проектного управления (а не матричного).

Генеральный директор, Санкт-Петербург
Юрий Петров пишет:
Извините, но я не понял Как сократить расходы на персонал, не сокращая людей? Кстати, поясните при чем здесь матричная структура? Описание бизнес - процессов и нормирование работы решает эту задачу более понятным способом (кстати, и горизонтальные связи лучше управляются при процессном подходе)


Полностью согласен, сокращаються либо зарплаты, либо, затраты на мотивацию сотрудников, либо сами сотрудники ......

А как или что можно еще сократить расходы на персонал?????????????

Директор по развитию, Екатеринбург

Согласен с тем, что заголовок не соответствует контенту, причем тут матричная структура? Если бы сказали, что мы в компании вопросы производительности связали с деньгами, то было бы понятно. А так получилась реклама матричной структуры.

Как сократить расходы на персонал, не сокращая людей?

По-моему, здесь достаточно все просто. Надо к минимальному фиксу, прикрутить проценты от прибыли компании в целом, отдела, проектной группы. Деньги за результат! Чем больше компания, тем больше бюрократии, т.е. тех, кто перебирает бумажки, пьет кофе литрами, постоянно курит, и бегает по офису, делая вид "кипящей" работы. От таких надо избавляться, и лучший вариант это не европейская вертикальная структура, а "японская" философия Уильяма Эдвардса Деминга (System of Profound Knowledge). Исходить надо от процесса, а не от должности. Должность денег не приносит (бизнесу, конечно).

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Цифры и факты
Сбер проверит ваши лайки в соцсетях

Цитата дня: Сбербанк планирует использовать «психологический скоринг» для оценки клиентов.

Санацию банков - за счет владельцев

Проект дня: Законопроект о санации собственников банков за счет своего имущества будет внесен в ГД,

Продажи российских ПО растут

Рост дня: Продажи отечественных разработчиков программного обеспечения восстанавливаются после падения.

​Цукерберг: миллиарды на благотворительность

Персона дня: Основатель Facebook намерен продать до 75 млн акций компании в ближайшие полтора года.