Что удивляет в русских менеджерах иностранцев

Русских за границей сопровождает множество стереотипов. Но эта статья не о том, какой образ русских живет «там», среди людей, которые, может, ни одной русской души в жизни не встречали. Я бы хотела обратиться к действительности, которая окружает иностранные компании в России, и поговорить про конкретное взаимодействие между иностранными управленцами и российскими командами.

Я плотно сотрудничаю с иностранными руководителями, которые возглавляют средние и крупные бизнесы в России. У них сложилось представление о русских не из сцены с космонавтом Андроповым из фильма «Армагеддон», а из ежедневной коммуникации в реальном московском офисе. У меня накопилось много интересных наблюдений, причем от обеих сторон, так как я обучаю русскоговорящих руководителей и их команды более эффективно сотрудничать на английском языке. Я часто общаюсь с иностранцами как с заказчиками тренингов для своих сотрудников, и я уверенно могу сказать: наши представления о том, как «они» видят «нас», часто ошибочные. Они настолько же далеки от реальности, как и то, что Россия – это медведи на улицах, и все сделки заключают в бане.

1. Тайм-менеджмент

«Что меня удивляет больше всего в России – так это сумасшедшее количество курсов по тайм-менеджменту, хотя все в 90% случаев опаздывают!» – так началась беседа с человеком из Швеции, который одним из первых привез Tele2 в Россию, и с тех пор уже девять лет здесь живет и работает. Опоздания и неэффективное управление временем до сих пор ставят его в тупик. Чтобы было нагляднее, приведу примеры, которые заставляли меня краснеть – когда живешь в реальности, где определенные паттерны поведения считаются приемлемыми, быстро забываешь, как это воспринимают люди вне твоих субъективных представлений о норме.

«В Москве я сталкиваюсь с тем, что люди опаздывают минимум на 15 минут и считают это нормальным, ссылаясь на ужасные пробки. Я тоже передвигаюсь на машине, и мне всегда хочется спросить: «Как, вы думаете, я сюда добрался? На вертолете?».

«Люди редко приходят заранее. Обычно впритык или опаздывают. В шведском языке есть даже специальное выражение, которое означает «прийти заранее и прогуляться вдоль здания, пока ждешь». Для меня нормально прийти за десять минут до встречи».

«Люди тратят безумное количество времени, чтобы подтвердить и переподтвердить встречи. Если мы запланировали встречу через три-четыре недели, я ожидаю, что она состоится. Я не забуду об этом, мне не надо сто раз об этом напоминать. Я также рассчитываю, что сторона, которая по каким-то причинам не может прийти, сама об этом заблаговременно сообщит, так как с уважением относится к времени партнера. Но если оперировать фактами, люди отменяют встречу с утра, за час, за полчаса, даже если мы много раз ее до этого подтвердили. Подтверждать и напоминать – абсолютно ненужная трата времени. Что это? Намек на то, что я не в состоянии заглянуть в собственный календарь или нести ответственность за то, что сам запланировал? Я все еще не понимаю логики, но вижу, что здесь это привычный формат общения. Я также много раз сталкивался с тем, что, если встреча запланирована заранее, и мы ни разу ее не подтвердили, я прихожу в назначенное время, а человек не приходит… Когда я пытался выяснить «почему», получал ответ: «Вы не подтвердили, и я подумал, вы отменили встречу». Для меня это непонятно. Мне бы в голову не пришло отменить встречу и не предупредить об этом партнера».

«Я не понимаю, как при изобилии и популярности курсов по тайм-менеджменту для российских руководителей «держать слово» и «приходить вовремя» все еще представляет такую сложность».

«Если в моей команде совещание назначено на 9.00, в 9.01 я закрываю двери переговорной. Вначале было непросто, сейчас все приходят вовремя».

2. Мотивация

«Система мотивации, красиво описанная в западных книгах про управление командами, не работает в России, – продолжает менеджер из Швеции. – Здесь людьми зачастую руководит исключительно внешняя мотивация». Я слышала это много раз от руководителей-иностранцев, пытавшихся перенести успешную в их стране (Германии, Франции, Швеции, США, Англии) систему управления в российскую действительность.

Из бесед с бывшим топ-менеджером Auchan из Франции: «Дайте людям свободу. Дайте им осознание значимости цели, над которой они трудятся. Дайте им чувство принадлежности к чему-то большему. И вы получите самую мотивированную команду... Это азы современного управления, которые не работают в России. Более того, следование этим принципам может привести к абсолютному хаосу. Людей здесь мотивируют конкретные вещи, деньги, статус, машина. Очень редко люди соглашаются участвовать в проекте, потому что он им нравится, потому что их вдохновляет миссия компании или цель проекта, или даже перспективы. Реальная мотивация существует здесь и сейчас. И она не исходит изнутри. Ее ищут и ждут снаружи. И это тяжело, потому что получается, что люди в большинстве своем не любят то, чем занимаются».

«Люди в России все время в режиме выживания. А в таком состоянии приоритеты человека сводятся к собственному благосостоянию; благополучие команды или общества будет на дне приоритетов. Даже если у человека есть уже две дорогие машины, третья все равно будет сильной мотивацией. Сильнее, чем возможность изменить мир или хотя бы быть к этому причастным».

3. Работа в командах

Видение команды и критерии работы в команде тоже достойны отдельного внимания. Генеральный директор Terrakultur из Швеции поделился историей, которая заставила меня переосмыслить те «нормы» поведения, которые зашиты где-то в подкорке: «Мы решили устроить мероприятие за городом для сплочения команды. Организовали квест, где люди должны были разделиться на команды и пройти несколько испытаний, чтобы прийти к цели и завоевать приз. На каждой станции команды читали задание, и я наблюдал, как они ищут решение. И здесь я увидел то, чего бы никогда не увидел в Швеции: люди говорили хором, одновременно, пытаясь перекричать друг друга. В итоге тот, кто был громче всех, добивался того, чтобы команда действовала по его плану. Вы спрашиваете, что здесь необычного? Для меня необычно то, что люди не дожидались вклада каждого члена команды в поиск решения и особо не интересовались мнением каждого. Кто крикнул первый и громче, тот герой. Для меня лидерство – это другое. Сначала я расстроился, но потом, пожив здесь еще немного, я понял, что люди в принципе не привыкли к групповой работе. Мы делаем проекты вместе с другими со школы. Оценки ставят не только за то, какой ты сам молодец, но и за то, какой вклад каждый внес в команду».

Я вспомнила свои школьные годы…и потом два года в магистратуре в Германии. И поняла, что этот руководитель Terrakultur чертовски прав, хотя я никогда не проводила таких четких параллелей. В школе каждый был сам за себя. А если это и была командная работа, то это было соревнование против другой команды, чтобы доказать, что мы круче и лучше. Таких командных проектов, от которых бы зависела моя оценка в четверти, я не помню. А в Германии были. Все время. 40% моей оценки зависело от того, как работает команда в целом. Это распространенная практика в университетах и бизнес-школах в Германии, в Швеции, в Штатах и ряде других стран. Люди привыкли к таким проектам. Я не помню ни одного инцидента за пять лет учебы и работы в Германии, когда в командном проекте кто-то пытался «брать лидерство силой». Меня, как интроверта, привыкшего отмалчиваться (лишь бы не спрашивали), поощряли высказываться, даже если мне казалось, что говорить нечего. Потому что это норма – выслушать каждого и принять взвешенное решение. Такая же норма, как и озвучить свой вклад в поиск решения для команды.

Я не пытаюсь сказать, что «у них» все лучше и организованнее, нет. Для меня российская действительность укладывается в пределы нормы и не кажется чем-то пугающе непривычным, как для иностранцев, которые приезжают сюда руководить большими командами с совершенно другими ценностями. Для них этот контраст разительный, и мне кажется, понимать, что именно не совпадает в наших картинах мира – очень важно, чтобы создать долгосрочное и ценное сотрудничество и быстрее выйти на более качественный уровень переговоров.

Приведу еще несколько мнений. Из интервью с Джейсоном из Англии, который руководит в России командой по подбору персонала: «Тренинги по тимбилдингу в России достаточно распространены, но сами командные ценности здесь несколько другие. В основном мероприятия для сотрудников носят развлекательный характер. Это прекрасно, когда люди в команде хорошо друг к другу относятся, и когда корпоративные мероприятия оставляют самый положительный эмоциональный отклик. Однако команда должна также уметь принимать решения так, чтобы это не отражалось на личных взаимоотношениях участников процессов, и чтобы эмоции и личные связи не препятствовали принятию верных решений для бизнеса. Я вижу, что люди здесь плохо или неохотно разделяют личное и профессиональное».

Мануэль, немец с португальскими корнями, один из топ-менеджеров фармацевтической компании: «Я знаю, что многие люди в России считают американцев неискренними. Мол, сами улыбаются, а внутри вас ненавидят. И еще любят приводить в пример известную таблицу (смотрите ниже), где наглядно объясняется, что англичане говорят и пишут, и что за этим на самом деле стоит. Да, можно понимать это буквально и обвинять людей в подлости и ложных намерениях, можно просто посмеяться. Но, если задуматься глубже, мне кажется, это и есть цивилизованный способ донести до человека, что ты не согласен: так, чтобы не обидеть, так, чтобы к профессиональному суждению не примешивалась личная неприязнь».

4. Корпоративные коммуникации

«Меня очень удивляет, что люди не задают уточняющих вопросов, они молчат, если им непонятно, и они закрывают двери в свой кабинет, как только получают повышение. На лице появляется надпись: «Мои двери всегда закрыты, мне некогда», – рассказывал мне англичанин Том, управляющий партнер фирмы, которая продает недвижимость в Португалии, с которым мы готовили тренинг по межкультурной коммуникации для российских руководителей. – Мне же важно донести до своей команды, что мои двери всегда открыты. Я приглашаю их задавать вопросы, но немногие принимают мое приглашение. Сначала меня это очень озадачивало. Потом мне кто-то сказал, что люди боятся задавать «глупые» вопросы. Я провел со своими сотрудниками беседу, ведь всей команде пойдет на пользу, если мы точно будем понимать, в чем ответственность каждого. В конце этой беседы мне тоже никто не задал уточняющих вопросов. Но когда начинается период отчетности, я нахожу массу ошибок, которые можно было бы избежать, если бы человек вовремя мне сказал, что он не понял, не смог или не нашел решения самостоятельно. И когда я спрашиваю подчиненных, почему они этого не сделали, люди тоже молчат. Это самое сложное в управлении командой в России».

«Люди просто исчезают. Молча. Не благодарят за встречу, не присылают то, что обещали, не прощаются. Follow-up emails – это часть бизнес-этики, но я заметил, что в России это не принято. Если человек принял решение не сотрудничать или передумал по какой-либо причине, он обычно не ставит меня в известность. Я много раз встречался с потенциальными партнерами, которые настаивали на встрече и ни разу потом не поблагодарили за нее. Или обещали прислать документы и не присылали. Или вдруг внезапно появлялись через месяц и настаивали, что я должен их вспомнить. Это обескураживает. Срок для follow up emails – сутки, но не месяц. Если в течение суток тот, кто настаивал на встрече, никак себя не обозначил, значит, ему не интересно, а мне неинтересно поддерживать с таким человеком какие-либо отношения. Вежливые стандартные письма от секретарей и ассистентов не в счет, если только мы заранее не проговорили, что дальнейшая коммуникация будет через помощников».

Историй, кейсов и мнений в моей копилке гораздо больше. Я рассказала только об основных и намеренно не приводила отзывы менеджеров из стран Ближнего Востока, Китая или ЮВА. Это – отдельная тема.

Я поделилась этими историями из разных интервью не для того, чтобы пополнить копилку стереотипов про «нас», а чтобы показать, чего ждут от российских партнеров иностранные руководители и какое качество сотрудничества им необходимо. Иногда нужно уметь читать между строк и между слов. То, что для нас кажется нормой, для другой стороны может быть абсолютно неприемлемым, но она из вежливости нам об этом не скажет. Просто сделает выводы. А если это ваш руководитель – вам будет казаться, что он требует от вас невозможного.

Межкультурная коммуникация – очень важная компетенция, которую нужно развивать, особенно в иностранных компаниях, действующих в России, и особенно, если такая компания ориентирована на англоязычных клиентов и партнеров. Выйти на другой уровень взаимодействия можно с помощью качественной коммуникации, и она, скорее всего, должна быть на английском языке. Но если просто дословно переводить ценности, которые транслирует российская действительность, даже очень хороший английский не поможет договориться.

Если вы работаете в компании с иностранным руководством, поделитесь своим опытом. На какой почве у вас возникают конфликты с англоговорящим начальством или партнерами? Ваши комментарии добавят больше ценности в понимание верных алгоритмов управления международными командами.

Executive.ru открыл канал в мессенджере Telegram. Хотите быть в курсе самых главных событий российского менеджмента? Присоединяйтесь!
Комментарии
Генеральный директор, Нижний Новгород

Цитата - «Я не понимаю, как при изобилии и популярности курсов по тайм-менеджменту для российских руководителей «держать слово» и «приходить вовремя» все еще представляет такую сложность».

Мне представляется, что к ТМ это (как тренер по ТМ утверждаю) - не имеет никакого отношения. Это просто пунктуальность. У кого-то она есть, у кого нет. При этом тот, у кого есть, может даже не слышать про курсы по ТМ.

Пример - я сам пунктуальный, но таким был и до знакомства с ТМ.

Генеральный директор, Москва

Я с вами согласна. Я привела конкретные цитаты и на курсах по ТМ учат правильно пользоваться временными ресурсами. Приходить вовремя - это навык, который можно развивать. Именно это ставит их в тупик. Это ведь не в крови и не в ДНК, можно перестать опаздывать, если захотеть этому научиться. И люди вроде этому активно учатся... Для нас может норма ждать 15-40 мин, для них - проявление неуважения. Это просто нужно знать.

Менеджер по закупкам, Москва

Наталья, спасибо. Очень интересная статья.

А что касается пунктуальности, то в России и Европе она, по моим наблюдениям, сделанным за годы работы в международных компаниях, примерно на одном уровне. Если на встречу приглашено более 5 человек, то вовремя она не начнётся.

Генеральный директор, Нижний Новгород

Цитата - «Система мотивации, красиво описанная в западных книгах про управление командами, не работает в России, – продолжает менеджер из Швеции.

Россия тут опять ни при чем. Вернее при чем, но совсем в другом аспекте. В нашей стране в бизнесе пока не встречаются команды (только в спорте). И потому говорить о специфике командной мотивации - не очень корректно.

Как только появятся команды (а это не простой вопрос) - появится и командная мотивация, никак не связанной с русской спецификой.

Генеральный директор, Нижний Новгород

Цитата - Из интервью с Джейсоном из Англии, который руководит в России командой по подбору персонала: «Тренинги по тимбилдингу в России достаточно распространены, но сами командные ценности здесь несколько другие.

Это действительно так (распространены), как и тренинги по ТМ. Однако - ситуация в тимбилдинге и ситуация на работе - принципиально разные вещи. Единственно чему можно научиться на тимбилдингах (и то, если предварительно рассказать про это) - это наблюдать несколько этапов групповой динамики командообразования.

Однако к ценностям русских это не имеет опять же никакого отношения (и даже отсутствие работы в командах в школе тоже не смертельно). Обучите взолслых командообразованию в компании реально (не до уровня запоминания, а до уровня работы в командах) - и ценности будут одинаковыми и никаких особенностей.


Генеральный директор, Нижний Новгород

Цитата - рассказывал мне англичанин Том, управляющий партнер фирмы ...

Но когда начинается период отчетности, я нахожу массу ошибок, которые можно было бы избежать, если бы человек вовремя мне сказал, что он не понял, не смог или не нашел решения самостоятельно.

Здесь налицо плохой менеджмент от Тома (русские опять не виноваты) - возникла ошибка - всегда виноват в ней руководитель, а не подчиненный. Просто требуется разобрать управленческую ситуацию, выработать стандарты, чтобы она не повторялась (и корректировать стандарты, когда старые стандарты перестают работать от изменения ситуации).

Бренд-менеджер, Санкт-Петербург

Спасибо автору за размышления. Мне показалось, что в них есть некоторая тенденциозность. Комментарии европейских менеджеров звучат как попытка переложить проблему личной некомпетентности на культурологическую особенность русских. Мы такие распрекрасные, знаем и умеем, а эти русские опаздывают, не работают в команде и не уточняют задачи при их постановке, отчего много косячат, и вообще, закрытые, нелюдимые, немотивированные.

Мой опыт работы в компаниях с иностранным (европейским) менеджментом говорит о том, что все очень индивидуально. В одном случае экспаты включают сноба со всеми вытекающими, либо идут напролом, тупо применяя заученные в многолетнем корпоративном карьеризме стандартные схемы и модели. Ну так чего вы ждете от команды в таком случае? В другом - реально включаются в работу, без лишнего пафоса, и люди под их руководством демонстрируют отличные результаты. Вот и все объяснение культурологических особенностей. Плохим танцорам всегда что-нибудь мешает. Тщательнее надо, джентльмены.

P.S. еще бы сравнить с тем, что эти бизнес-гуру думают о работе с китайцами. Тайм-менджемент, говорите? ;)


Генеральный директор, Москва
Виктор Волков пишет:
Если на встречу приглашено более 5 человек, то вовремя она не начнётся.
Виктор, спасибо за отклик, а где в Европе вы работали? Я работала 5 лет в Германии, ни разу никто не опаздывал кроме меня)) И то за первый год меня отучили
Генеральный директор, Москва
Владимир Токарев пишет:
Цитата -

Как только появятся команды (а это не простой вопрос) - появится и командная мотивация, никак не связанной с русской спецификой.


Об этом я также упомянула. Нет такого же понятия "команды" и "командной работы", отсюда разногласия. А т.к. ее нет именно здесь в отличие от других стан, где эти люди работали, они именно этим делятся.

Генеральный директор, Москва
Владимир Токарев пишет:
Цитата - рассказывал мне англичанин Том, управляющий партнер фирмы ...
Но когда начинается период отчетности, я нахожу массу ошибок, которые можно было бы избежать, если бы человек вовремя мне сказал, что он не понял, не смог или не нашел решения самостоятельно.
Здесь налицо плохой менеджмент от Тома (русские опять не виноваты) - возникла ошибка - всегда виноват в ней руководитель, а не подчиненный. Просто требуется разобрать управленческую ситуацию, выработать стандарты, чтобы она не повторялась (и корректировать стандарты, когда старые стандарты перестают работать от изменения ситуации).

Можно во всем винить Тома, бесспорно) А можно посмотреть на себя со стороны и на действительность других компаний, где нет Тома, но есть Иван Иваныч, к которому тоже никто не подойдет и не скажет "я тут не понял, как это делать", и на вопросы которого тоже будут хором отвечать молчанием. Это не единичный случай, больше массовый, поэтому я привела этот комментарий.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Цифры и факты
​Мальта: экосистема для криптовалюты

Старт дня: Российские Acronis, фонд Runa Capital и компания Parallels откроют технологический центр на Мальте.

iPhone опередил Samsung

Продажи дня: iPhone стал самым продаваемым в российских интернет-магазинах смартфоном.

Facebook подружился с подростками

Сеть дня: Facebook заключила сделку с создателями приложения для анонимных опросов подростков.

Криптовалюта обрастает запретами

Факт дня: Минкомсвязи разработало документ для регулирования национальной криптовалюты.