О таких людях в американских боевиках обычно говорят: «Ты бесполезное дерьмо!». В реальной жизни эта двуногая субстанция встречается довольно-таки часто, гораздо чаще, чем супермены, супергерои и хорошие работники. В бизнесе этих людей принято называть бесполезными или нефункциональными.
В принципе, это значит практически одно и то же. Человек не приносит пользы, не умеет делать то, что должен уметь делать, находясь на том месте, на котором находится.
Нефункциональность – это приговор для сотрудника. Он, если честно, должен быть уволен. Ведь он занимает чужое место. Его работу вынуждены делать другие люди. Он ни за что получает свой оклад.
Очень часто нефункциональный сотрудник – это приговор и для его начальника. А то и для всего бизнеса в целом. Все зависит от того, сколько таких сотрудников у вас. И какие должности они занимают.
Нефункциональность – это жесткая, оценочная характеристика человека. Многие этой жесткости и оценочности пугаются. Мол, этот подход попахивает чуть ли не фашизмом. Надо, дескать, давать людям шанс. Надо быть мягче, понимать людей. При этом забывается одна простая истина: бизнес – это место, где делают деньги и ничего больше.
Если давать поблажки нефункциональным людям, это разрушит бизнес. Это помешает зарабатывать деньги. И это сделает нефункциональным того, кто чересчур терпим и мягок по отношению к нефункциональный сотрудникам. Вы думаете, я преувеличиваю? В Советском Союзе была такая шутка: «Вы делаете вид, что вы нам платите, а мы делаем вид, что мы работаем». Шутки шутками, но так жили и «как бы работали» миллионы людей. Результат известен. Советского Союза больше нет.
Не надо путать нефункциональность с некомпетентностью. Нефункциональность гораздо шире некомпетентности. Некомпетентность можно ликвидировать. Начиная работать на новом месте или осваивая что-то новое, мы чаще всего некомпетентны или недостаточно компетентны. Но знания и практика превращают нас в компетентных людей, в специалистов и профессионалов.
Нефункциональный человек может быть очень компетентным. Но его действия неполезны, неэффективны, а порой и вредны для бизнеса.
Я выделяю два основных типа нефункциональных людей:
- Пассивные (планктон).
- Активные (имитаторы).
Планктон дрейфует по течению. У него нет мотивации, нет энергии, нет истинных амбиций. Он хочет всего, но не может и не делает почти ничего. Я видел компании, в офисах которых висела мутная планктонная взвесь. Эффективность работы была минимальной, а «здоровые» и активные, попав туда, либо быстро сбегали, либо столь же быстро «опланктонивались». Работать в окружении планктона зачастую очень непросто. Ты «напрягаешься», а планктон посмеивается. Ты выдвигаешь идеи, а планктон их обесценивает. Ты зарабатываешь, а планктон получает.
Планктонные облака удушают и молодых начальников. Планктон умело саботирует и «торпедирует» все попытки заставить себя работать. А у начальника «планктонного» подразделения есть, по сути, только три пути:
- уволиться
- разогнать планктон
- самому стать планктоном
Если планктон - это нефункциональные сотрудники, которые, в основном, занимают низшие и средние должности, то имитаторов часто можно видеть на руководящих позициях. Имитаторами я их называю потому, что эти люди мастерски имитируют деятельность.
У этого класса есть две основные черты:
1. Активность
2. Нефункциональность
Можно выделить несколько подтипов имитаторов:
Тип 1: Имитатор-процессник
Это сотрудник, который непрерывно занят, причем занят исключительно своей работой. Он вгрызается в каждую деталь и мелочь, составляет планы, проекты, пишет письма, согласовывает задания, обдумывает возможные варианты… Такие люди являются специалистами в своем вопросе и являются блестящими теоретиками. Они могут часами рассуждать о том, что и как стоит сделать и что этому помешает и почему это сделать не возможно. В это теоретизирование уходит вся энергия и все время этого человека. Активность таких людей носит, назовем это, виртуальный характер. Они практически никогда не добираются до результатов.
Такие сотрудники, если они занимают заметную должность, способны на долгие годы парализовать работоспособность целых подразделений. Они мастерски имитируют высочайший уровень компетентности и парализуют процесс реальной работы и изменений в компании. Кроме этого, имитаторы-процессники умудряются на всех уровнях компании посеять неверие в возможность достичь каких-либо значимых результатов и что-то изменить. В результате руководство компании вынуждено мириться с хроническими «невозможностями», например, с невыполнением планов и потихоньку начинает верить, что это действительно невозможно. Очень часто эти люди создают себе ореол «незаменимых», и бывает очень трудно уговорить собственника или генерального директора уволить такого «специалиста».
Зато потом забавно смотреть на лица собственников и директоров, когда на место теоретика-имитатора приходит практик (подчас не способный рассуждать так же складно, как его предшественник) и за пару-тройку месяцев делает то, что не удавалось долгие годы.
Как диагностировать имитатора-процессника?
1. Ваш сотрудник хорошо разбирается в том, что он делает, но хронически не достигает результатов.
2. Сотрудник постоянно предъявляет новые и новые варианты, планы усовершенствований и улучшений того процесса, которым он занимается.
3. Сотрудник часто и с удовольствием рассказывает о сложностях и подводных камнях, препятствующих достижению результатов.
Тип 2: имитатор-интриган
Этот тип сотрудников – прирожденный гений дипломатии, интриг и закулисных махинаций. Его не интересуют результаты работы и бизнеса. Его главная цель – достижение максимального собственного влияния внутри компании. Но цель эта тщательно замаскирована разговорами о процветании бизнеса и развития компании.
Обычно такие люди – отличные коммуникаторы, и они непрерывно общаются со всеми ключевыми сотрудниками компании, «промывая им мозг» в нужном имитатору направлении.
В результате этой деятельности часть сотрудников и руководителей компании начинают искренне верить в лояльность и благие намерения имитатора-интригана. Но есть и другая часть, которая видит истинное положение вещей, но не в состоянии сопротивляться такому поведению. Интриган «прикрыт со всех сторон» очень правильными словами и доверием со стороны высшего руководства компании. Каковы результаты деятельности интриганов? Они негативны. Интригану нужна личная власть, а не процветание компании, в которой он работает.
Укрепление личного влияния интригана не нуждается в хороших бизнес-результатах. Это как в политическом PR: главное, чтобы ты был заметен, а что именно о тебе говорят, не так важно. Интриганы провоцируют скандалы, разоблачения, кадровые перестановки и прочее. Их главная задача – быть на виду у начальства. В итоге этого личного PR действительно функциональные люди начинают покидать компанию, что приводит к негативным последствиям для бизнеса в целом.
Как диагностировать имитатора-интригана?
1. Этого человека легко диагностировать по тому, что относительно него действуют двойные стандарты. Например, если в результате его действия/бездействия компания потеряла миллионы, ему это почему-то сходит с рук.
2. Этот тип людей стремиться любыми способами выстроить доверительные, неформальные отношения с руководителями и собственниками бизнеса, которыми постоянно хвастаются перед другими сотрудниками компании.
3. Они демонстративно лояльны и говорят не о том, что есть на самом деле, а о том, как должно быть. В этом смысле они напоминают партийных работников времен брежневского застоя.
4. Такие люди концентрируют вокруг себя преданных лизоблюдов, а не нормальных работников. Функциональные сотрудники, напротив, уходят из компании.
Тип 3: имитатор-правдолюбец
Основной чертой этого типа имитаторов является высокая эмоциональность и демонстративность. Эти имитаторы «болеют за дело всей душой». Они считают себя «хранителями» традиций и поддержателями устоев. Только они знают «как правильно». Они видят все недостатки, громогласно их озвучивают и яростно с ними борются. Лучше всего этих людей описывает известная поговорка: «Благими намерениями вымощена дорога в ад». Действительно, благих намерений у этих людей хоть отбавляй. Результатом их деятельности является «раздергивание» и постоянное отвлечение коллег и руководителей. Эти люди как чукча: что вижу о том пою… Им очень важно проявить себя в каждый конкретный момент, а на дело им, по сути, наплевать. Дело и интересы компании – это лишь повод для самовыражения. В отличие от интригана, имитатор-правдолюбец чаще всего не преследует никаких конкретных эгоистических целей. Его задача – быть в центре внимания и получать эмоциональную и энергетическую подпитку от взволнованных коллег. Благодаря ореолу «борца за правду и идеалы» таких людей часто сдуру назначают на руководящие должности. Это приводит к тому, что правдолюбец вскрывает и клеймит недостатки, всем рассказывает, что и как правильно надо делать, но в силу нефункциональности вносит дополнительный хаос в то, чем занимается. Что, опять же, не способствует достижению бизнес-результатов.
Как диагностировать имитаторов-правдолюбцев?
1. Повышенная эмоциональность при обсуждении проблем компании и любых рабочих моментов.
2. Высокая степень эмоционального реагирования на проблемы и неумение сдерживать себя.
3. Концентрация на поиске недостатков и критике, в ущерб поиску решений и достижению результатов.
Заканчивая эту статью, я хочу дать еще одну рекомендацию по поиску имитаторов.
Ответьте на два вопроса:
1. Кто в вашей компании является незаменимыми сотрудниками?
2. Про кого из ваших сотрудников вы никогда не подумаете, что это имитатор?
Выпишите фамилии этих людей на листке бумаги и прочитайте статью еще раз внимательно. Вас могу ждать удивительные открытия…
Фото: pixabay
Неспособность руководителей компании организовать работу подчиненных приводит, в результате, к написанию подобных статей.
На самом деле - все люди без исключения, которые живут на земле нужны для каких-то определенных процессов. То, что нефункционально и бесполезно, то просто не приживается, вымирает, цивилизация стирает их с лица земли.
Задача руководителя в вопросах расстановки людей - понять какой-именно человек (с набором каких внутренних качеств) будет максимально функционален на конкретной должности, в конкретной сфере задач.
Хаос, нефункциональность и недостижение целей начинается с того, что у самого руководителя есть лишь приблизительное понимание и отсутствие четких критериев в своей же созданной системе, а также много иллюзии по поводу людей, которых он подбирает в свою команду. Если сотрудник долгое время находясь в структуре - нефункционален, значит это с позволения его руководителя и системы, которая это порождает.
В расстановке людей мне очень нравится классификация Пономаренко Виктора Викторовича ''Практическая характерология или метод 7 радикалов''. И для закрепления методики Пономаренко - потом почитать Волкова П.В. ''Разннобразие человеческих миров'' (клиническая характерология).
Книги можно скачать в свободном доступе в интернете. Суть в том, что даже то, что мы привыкли считать отрицательными качествами - могут работать на достижение положительных результатов, если для этого создать благоприятные условия - всего лишь поставить человека на то место, где его эти качества будут работать в плюс.
Автор, похоже, незаметно для себя ''сам себя высек'', продемонстрировав в стиле, содержании и диагнозах, данных в статье, большую часть отрицательных признаков перечисленных им ''имитаторов''. В этом сквозит некоторая параноидальность: ''Если вам кажется, что кто-то незаменим, присмотритесь к нему - скорее всего он имитатор...''
Варвара пишет:
''Задача руководителя в вопросах расстановки людей - понять какой-именно человек (с набором каких внутренних качеств) будет максимально функционален на конкретной должности, в конкретной сфере задач''.
На мой взгляд, это только один вариант. Есть и другой. Когда исходя из качеств конкретного человека для него подбирают должность. Так называемый ''портновский метод''.
1-й вариант хорош, когда претендентов много, должность довольно стандартная. 2-й вариант интересен, когда есть неординарная личность и понятно, что сотрудничество будет взаимно полезным.
Имитаторы могут имитировать только то что хотят видеть руководители. Если руководители желают имитировать деятельность то подчиненные как правило этим начинают заниматься, если руководители начинают деятельность то сразу становится видно кто занимается делом а кто остается с привычкой имитировать её. Страх перед имитаторами удивителен!?
Надо признать, что доля правды в статье есть. При этом надо помнить, что сотрудники не могут быть лучше руководителя. Поэтому, сначала поставьте ''диагноз'' себе, а потом смотрите на других.