Почти десять лет я работаю удаленно как подрядчик. Я видел вживую от силы 1% моих клиентов. Я надеялся, что мои сотрудники смогут также: работать удаленно и показывать хороший результат. Почти полтора года моя компания работала полностью удаленно, сейчас моя команда полностью в офисе, и я не готов в ближайшем будущем повторить эксперимент с удаленными подчиненными снова. Конечно, это только мой опыт и, может быть, у вас получится построить удаленный бизнес. Я для себя решил, что лучше арендовать офис, и вот почему.
1. Не все слышат / читают то, что я пишу. Многие слышат / читают то, что хотят прочитать
Удаленная команда – это другой уровень коммуникации. По интернету очень просто испортить процесс передачи информации: кто-то сказал не теми словами, не с той интонацией, и эта информация пошла дальше в искаженном виде. Если цепочка состоит хотя бы из нескольких элементов, то девять из десяти, что задача, которая дойдет до конечного исполнителя, будет далека от поставленной. Помните игру «Крокодил»? Вот тут то же самое. Проконтролировать сразу, как исполнитель понял задачу, и понял ли он ее вообще, возможно только на этапе завершения работы над какой-то частью спринта.
2. Мало кто способен к самоорганизации
Все думают: «Да я точно смогу! Это же просто: включил компьютер и работаешь». Но на деле способны самоорганизовать себя единицы. Дома слишком много соблазнов: лечь на диван и уснуть, пойти помогать родителям, выгулять собаку, отправиться в гости, посмотреть интересный фильм. В офисе гораздо проще сосредоточиться именно на рабочих вопросах, проверено! В итоге руководителю надо обучать сотрудников как организовать себя, а ведь далеко не все готовы пускать чужие правила в свою личную жизнь.
3. Сорок джуниоров не то же самое, что сорок миддлов
Во время стремительного роста компании, который как раз чуть ее не погубил, мы активно набирали людей, преимущественно начинающих программистов и верстальщиков. У нас был низкий порог прохождения конкурсного отбора: нужно было выполнить несложную задачу, и если сделал ее аккуратно – ты в команде. В какой-то момент количество удаленных сотрудников дошло до сорока человек. Однако сорок джуниоров – это не то же самое, что сорок миддлов. Каждого нужно учить, за каждым нужно доделывать, каждому нужно уделить массу времени. Сейчас у нас всего один фронтенд, один бекенд и я – универсал. Конечно, со временем мы все равно будем расширяться, но учить людей с нуля я точно уже не буду.
К слову, те сорок джуниоров обошлись мне и компании куда дороже, чем если бы я нанял пятерых опытных программистов. На хантинге лучше не экономить и трезво оценивать распределение времени на выполнение задач сотрудниками.
4. Отсутствие лояльности
В удаленной команде нет такого уровня привязанности и привычки, как в офисе. Люди не видят друг друга в глаза, дружат только на уровне сиюминутной потребности. Сегодня они сплоченная команда профессионалов, которые за тебя горой, а завтра с тобой никто не поздоровается. Для того, чтобы познакомить членов команды, приходится прикладывать немало усилий, толк от которых будет далеко не всегда.
5. Бесконтрольность
Этот пункт уходит корнями в самоорганизацию. Даже самые лояльные и способные сотрудники способны уйти в отрыв, дай только возможность! Они необязательно будут саботировать задачи, но могут делать их очень медленно, не так, как требует того клиент и начальник, а как легло на душу. Сегодня подчиненный может хорошо работать – а завтра у него депрессия, хочется на море и вина. И этот процесс никак не изменить. Постоянно штрафовать не вариант, а, значит, надо вмешиваться в организацию работы с его стороны, но это уже другая проблема, о которой я писал чуть выше.
6. У всех разная мотивация
В свое время мы пробовали систему поощрений и штрафов, пробовали давать какие-то плюшки за выполненную работу. То, что работает с одним, никогда не работает с другим сотрудником, и вот уже система ломается. Безусловно, в офисе есть нечто подобное, однако там принято быть, «как все». В офисе проще установить порядок и контролировать выполнение задач, и это при том, что мы всегда использовали и CRM, и системы отчетности, и регулярные коммиты.
7. Работа в разных часовых поясах
Раньше мы считали, что каждый может жить в своем режиме, в своем часовом поясе, не делали различий между жаворонками и совами, пытались добиться, чтобы всем было комфортно. На деле это все плохо заканчивалось. И теперь в офисе мы работаем с 9:00 до 18:00. Почему?
Например, вы сдаете клиенту проект, и вылез косяк. Исполнитель, который делал этот проект на другом конце света, сейчас спит и будет доступен в лучшем случае через семь-восемь часов. Исправлять косяк приходится мне как руководителю или же приходится привлекать других сотрудников. Это нужно дополнительно тратить время и разбираться, где и что не работает, почему не работает и как оно должно работать. Если бы сотрудник, который делал проект, был на рабочем месте, он бы справился куда быстрее.
Нередко удаленные исполнители выпадали и из своего личного рабочего графика, были недоступны тогда, когда обещали. Мы пополняли телефон аккаунт-менеджеру, и он начинал искать пропажу. Некоторые программисты даже использовали аккаунта вместо будильника: просили звонить в назначенное время. Это не шло на пользу работе. А сейчас ночью можно спать, днем – работать, и это правило едино для всех.
8. Невовремя заданные вопросы
Когда у нас работали новички-программисты, нередко они стеснялись задавать вопросы. Для них было удобнее молча ждать, пока у меня или менеджеров появится время, и мы обратим внимание, что задачи не выполняются. Тогда нам приходилось выяснять, почему что-то пошло не так. И чаще всего оказывалось: исполнитель не знал, как ему выполнить задачу, и он решил ни у кого не спрашивать. Ясное дело, что так мы завалили кучу проектов – не вписались по срокам. Сейчас, в офисе я стараюсь мотивировать людей задавать правильные вопросы и получать ответы на них. Время от времени мы проводим митинги и обсуждаем текущие дела. Все в курсе, кто над чем работает и в каком направлении движется компания. Все могут задать вопросы мне, менеджерам или другим сотрудникам и снова вернуться к работе. Держать руку на пульсе нужно, но если этот пульс мешает работе в целом, нужно что-то менять. К слову, стеснительность в описанном выше случае – это не столько особенность интровертов, сколько лень.
* * *
Это еще не все шишки, которые я набил, строя удаленный бизнес. Но не могу сказать, что у меня не получилось. При желании можно было бы бесконечно менять подход к сотрудникам и к работе, находить мотивацию для каждого персонально и, может быть, компания могла бы развиваться в дистанционном формате. Но у меня нет желания. Я убедился, что мои люди смогут эффективно работать в офисе, и мне как руководителю это удобно.
А что касается мифа, что удаленно можно нанять более профессиональных сотрудников – это неправда. В каждом городе можно найти звезд, хоть и придется отсеивать шлак. Я нашел потрясающего программиста в своем городе. Удивительно: мы были давно знакомы, но я не знал, что он программист. Сейчас он выполняет большую часть задач на бекенде.
Получается формула эффективной удаленки - это управление удаленными работниками через супервайзера/админа, который и возьмет на себя все вопросы по их самоорганизации и дисциплине?
Очевидно, полезно и важно прорабатывать описанные барьеры и учиться это делать продуктивно. Сама удалённая форма работы только ресурс.
а управление сотрудниками, которые сидят в офисе, - не так же?
Потому что надо уметь слышать то, что говорят сотрудники. А не все это умеют, многие думают, что достаточно слушать.
Главное, из чего стоит исходить, так это из того, как прежде всего удобно собственнику бизнеса.
Это его бизнес!
То, что описано, всё верно. Но можно использовать каждый из пунктов, проанализировав его, сделать правильные выводы.
Например, можно не совсем отказаться от офиса, а взять не большой офис, и использовать его как переговорную, не только с клиентами, но и с сотрудниками. Куда они могут прийти, и на еженедельном совещании, или планёрке, обсудить все возникшие вопросы, и планы на будущее.
Потом важно платить за результат, а не за процесс. Это главная мотивация. И если сотрудник вне связи, то он должен сначала объяснить почему, а потом оплатить штраф, как отсутствие на работе.
И вот важный момент, который был упущен.
Есть такое правило, нанимай медленно, увольняй быстро.
А оно здесь нарушено, не было тестирование сотрудников, они были приняты только по профессиональным признакам. А важно понимать, насколько ответственный «товарищ» будет работать»?
Этого сделано не было, и вот результат. Побоялись спросить, не уложились в срок, пропали в ответственный момент. И это не зависит от того, где они работали, в офисе или дома?
Это люди такие!
То есть, каждый описанный момент, каждую «шишку» после анализа необходимо грамотно разобрать, и использовать на благо.
И тогда не важно, где находится сотрудник в homeoffice или в офисе компании.
В США у подавляющей части IT-компаний homeoffice является основным. И туда ещё попробуй попасть!
Без автоматизации управлять большой распределенной удаленной командой просто невозможно.
Я такие ситуации 1 в 1 встречал только все было еще хуже:
1. Руководитель что бы не отвечать за свои решения и иметь свободу маневра раздавал в устной форме распоряжения, после чего заслуженно и не заслуженно ругал подчиненных что они неправильно его поняли и он совсем не то имел ввиду. Через какое то время они начали записывать телефонные разговоры и тыкать его в нос что он сказал именно то что они сдели, за что справедливо вылетали из проекта.
2. Экономия на аренде помещения приводит к таким последствиям. В формат удаленной работы отлично вписывается формат аренды удаленного рабочего места, когда сотрудник приходит в какой то коворкинг и там его ничего не отвлекает. Возможен вариант с более дорогими сотрудниками у которых есть свободная комната или личный кабинет.
3. То что низкоквалифицированные сотрудники плохо выполняют работу средней квалификции, очевидно. Нужно набирать сотрудников в соответствии с квалификационным критерием, а если опираться на дешивизну тогда выхватите много заренее понятных проблем.
5. Есть бригадиры которые работают сами и пинают ввереных им людей не двая им расслабиться. Это специально отобранные люди с определенными качествами личности. Набираешь их исходя из способности раскручивать процесс, закрепляешь за ними от 4 до 7 человек и все вопросы с пинанием отпадают в принципе.
4,6. Как выражается Сергей Капустянский "Вы прикалываетесь?!!" Получается руковдитель отобрал самых низкооплачиваемых сотрудников загнал в зону квалификационных задач которые они не могут делать, сэкономил на офисе и влазит в их личную жизнь и рассуждает о лояльности и мотивации. Зачем Вы про это пишите если это невозможно в принципе?
7. Сейчас столько способов коммуникации, к примеру можно отправить развернутый е-маил или звуковое сообщение в месседжере. То есть Вы хотите оплачиать человеку условно 8 часов, а в доступе он должен быть все 24?
8. Надо разбираться в причинах, возможно сам формат общения эмоционально отягощен. То есть тон общения такой что люди лишний раз предпочитают не обращаться вообще.
Из прочитанного я вижу следующее: Если Ты как руководитель отрицаешь любую системную и плановую работу опираясь только на оперативное реагирование (даже пусть оно будет трижды профессиональным) большую группу хорошо скоординироанных и функционирующих между собой людей Ты не построишь.