Внутренняя мотивация менеджера по продажам.

Не буду орригинален, если скажу, что мотивация продавца одна - деньги. Причем его личные деньги, а не деньги предприятия.
И если говорить о деньгах, то я думаю, что в нынешних условиях, одной из эффективных систем мотивации продавца является так называемый "плавающий бонус".
То есть Вы устанавливаете некую тарифную сетку для отдела продаж по нескольким параметрам. Например, объем проданного (это обычно), оплата новых клиентов, оплата удержания старых клиентов, региональность и т.п.
При таком подходе, менеджер замотивирован на личный результат.
Что касается похвалы и т.п. - это конечно тоже мотиватор, но он скажем так одноразовый. Ведь если вы будете хвалить хорошего продавца постоянно, то эта похвала мотиватором уже являться не будет, согласитесь?
-------
С уважением

Алексей Павленко пишет: Выясните больше об этом. Это ключ! ( как мне кажется)

согласен, вполне может быть. другими словами, нужно узнать, как он опреляет для себя успешного человека? какие критерии в его понимании являются критериями успешности? С уважением.

Алексей Мишин пишет: Не буду орригинален, если скажу, что мотивация продавца одна - деньги. Причем его личные деньги, а не деньги предприятия.

не могу с Вами согласиться. Существует огромное количество мотиваций и деньги это лишь одна из них, причем, для многих, не опрелеляющая! увы :(

Павел Шеликов пишет: согласен, вполне может быть. другими словами, нужно узнать, как он опреляет для себя успешного человека? какие критерии в его понимании являются критериями успешности?

Успешность это одно из направлений. Это как пример я привел. Может что то другое. Выясните что для него вообще ВАЖНО в этой жизни. Общее направление вот это будет. А что конкретно - это нужно уже по ситуации смотреть. Мне так кажется. Пишите, будем разбирать. С уважением Алексей.

Согласен с Алексеем Павленко.

Предварительно есть ощущение, что ему скучно.
Надо больше информации.

Хорошая статья группы авторов на тему мотивации "Пирамида Маслоу плюс или когда бесспорное стало сомнительным": http://vakurov.ru/site/index.php?option=com_content&task=view&id=277&Itemid=62

Алексей Мишин пишет: Не буду орригинален, если скажу, что мотивация продавца одна - деньги. Причем его личные деньги, а не деньги предприятия. И если говорить о деньгах, то я думаю, что в нынешних условиях, одной из эффективных систем мотивации продавца является так называемый "плавающий бонус". То есть Вы устанавливаете некую тарифную сетку для отдела продаж по нескольким параметрам. Например, объем проданного (это обычно), оплата новых клиентов, оплата удержания старых клиентов, региональность и т.п. При таком подходе, менеджер замотивирован на личный результат. Что касается похвалы и т.п. - это конечно тоже мотиватор, но он скажем так одноразовый. Ведь если вы будете хвалить хорошего продавца постоянно, то эта похвала мотиватором уже являться не будет, согласитесь?

Деньги - мотивационный фактор. Только для многих ли? Неужели Вы думаете, что одни деньги что-то решают? Главный фактор - это отношения на предприятии. Две группы факторов: Отношение продавца: - К своей работе вообще - К фирме, в которой он работает - К своему непосредственному руководителю - К себе - К деньгам - К предмету продажи - К клиентам вообще (личностная доброжелательность) Отношение руководства, и особенно непосредственного начальника: - К нему лично (к продавцу) - К его работе, к оценке работы продавца - К ошибкам продавца, к его успехам - К его проблемам - К обращениям подчинённого за помощью, степень внимательности руководителя к сигналам от подчинённого - К собственной ответственности (безответственный или глупый руководитель отбивает у своих подчинённых всю охоту работать) - Показатель ответствености руководителя - чёткость и отработанность внутренних рабочих коммуникаций, особенно с параллельными службами. Нет внимания руководства к этим мелочам - отношение продавца к своей работе резко меняется.

Простите, что много ..... это часть моей статьи...

Мотивация Персонала или трудовая мотивация.

Основной целью мотивации сотрудников является изменение поведения сотрудников с целью вызвать стремление исполнять цели и задачи компании, в которой они работают.
Трудовая мотивация может быть подчинена следующим целям:
• Увеличение притока квалифицированного персонала
• Объединение коллектива для работы над проектом
• Увеличение плановых показателей работы
• Мотивация процесса работы
• Удержание квалифицированных сотрудников
В свою очередь трудовая мотивация делится на коллективную и персональную.
Коллективная мотивация, когда предмет мотивации уходит в коллектив и распределяется коллективом или равномерно.
Персональная мотивация, когда для мотивации созданы условия для каждого сотрудника или его должности.
По своей сути, мотивация персонала зависит от многих факторов: от личности мотивирующего, от жизненных ситуаций мотивируемого, от микроклимата в коллективе, от позиций фирмы на рынке и др.
Вы не сможете мотивировать людей не поняв, что:
• Мотивировать человек может только себя сам
• Вряд ли вы сможете разобраться в мотивации персонала, если не изучили свои мотивы и стимулы
• Вместо того чтобы набирать тех, кто «умеет», и пытаться их «мотивировать», лучше набирайте тех, кто хочет, и не мешайте им работать.
• Нужно перестать решать проблемы методом оперативного реагирования. Создайте эффективные и непротиворечивые «правила игры», которые работали бы вместо вас.
• Те люди, которые расстраиваются от того, что «кто-то получает больше», не будут развивать бизнес.
По признаниям работников, основными побуждающими мотиваторами для них являются:
• Заработная плата
• Содержание труда
• Интенсивность труда
• Защита трудовых прав работника
• Порядок на предприятии
• Отношение руководства к сотруднику
• Взаимоотношения в коллективе
• Возможность повышения квалификации
Мотивация персонала так же делится на:
• Денежную
• Натуральную
• Нематериальную
Денежная мотивация использует следующие инструменты:
• Оклад – стабильно получаемая сумма денежного вознаграждения, не зависящая от критериев оценки работы
• Процент – денежная сумма, зависящая от оборота, прибыли и пр., получаемая сотрудником по результатам выполнения плановых показателей.
• Премии – фиксированные суммы, получаемые сотрудником при выполнении плановых показателей.
• Гратификация- денежная премия, поощрение, стимулирование работников за качественное выполнение ими своих обязанностей.
• Компенсации – суммы возвращаемые сотруднику при его тратах на процесс выполнения работы.
• Больничный – денежные выплаты за время вынужденного отсутствия сотрудника на работе по причине болезни.
• Отпускные – социальная выплата, в соответствии с действующим законодательством, за нахождение сотрудника в отпуске.
• Временная помощь сотрудникам – беспроцентные или с символическим процентом займы сотрудникам в материально затруднительных ситуациях на социальные нужды.
Фактором мотивации в данном случае являются – Деньги, как средство универсальное средство обмена и осуществления потребностей. Не забывайте, что деньги сами по себе ничего не означают, самое важное то, что на них можно приобрести. Самой главной ошибкой мотивирующих является то, что деньги выставляются как цель.
Натуральная мотивация использует следующие инструменты:
• Предоставление служебного транспорта
• Предоставление служебной квартиры
• Страхование сотрудников
• Медицинское обслуживание персонала
• Фитнес
• Социальные программы
• Обучение персонала
• Сертификация сотрудников
• Призы и конкурсы
• Ценные подарки
• Опцион в компании
• Близость работы к месту проживания
Факторами мотивации в данном случае являются:
• Статус
• Признание
• Престижные вещи
• Эстетика быта
• Обустроенность и безопасность.
• Личные материальные стимулы.
Но основным фактором мотивации является предмет удовлетворения потребности. При этом необходимо помнить, что предмет мотивации должен выбираться на основе потребностей сотрудников и отвечать их статусу.
Нематериальная (Моральная) мотивация подразделяется на:
• Информирование о том, что происходит в компании (доверие)
• Отслеживание и учет потребностей персонала, их динамики
• Согласование целей персонала с целями предприятия
• Планирование карьеры сотрудника
• Предоставление работы (интересной, сложной, творческой и т.д.)
• Оценка и поощрение хорошо выполненной работы
• Делегирование полномочий, повышение ответственности сотрудников
• Персональное внимание (прямое/косвенное)
• Профессиональное развитие /карьерный рост / вне должностная карьера
• Имидж компании (престиж работы в известной компании)
• Корпоративная культура, атмосфера, праздники, дни рождения
• Микроклимат в коллективе.
• Личность мотивирующего
Факторами Нематериальной мотивации могут являться:
• Мечта, самореализация
• Идеи, творчество
• Самоутверждение
• Убежденность
• Любопытство
• Здоровье
• Нужность кому-то
• Личный рост
• Потребность в общении
• Карьера
• Статус
• Состояние спокойствия
Не забывайте, что эмоции сами по себе во многих случаях являются фактором мотивации.
Безусловно, нематериальная мотивация эффективна только тогда, когда работает система материальной мотивации.
Для того, чтобы построить систему мотивации персонала в компании необходимо:
• Распределить персонал по категориям
• Определить реально измеримые критерии оценки работы по каждой категории
• Выбрать применимые способы мотивации в зависимости от выделяемых средств и критериев оценки работы категорий персонала.
Система или план материальной мотивации персонала должна отвечать следующим требованиям:
• Должна быть простой и понятной
• Содержать не более пяти- семи критериев мотивации
• Должна содержать методы мотивации и методы контроля за критериями мотивации.
• Должна быть сообразна целям и задачам фирмы на рынке.
• Должна отвечать категориям сотрудников, их статусу в фирме и уровню профессиональных навыков.
При разработке системы денежной мотивации персонала необходимо помнить:
• Денежное вознаграждение должно напрямую зависеть от результатов работы сотрудников, достижения поставленных перед ними задач.
• Изменения заработной платы в пределах менее 10 процентов неэффективно для стимулирования.
• Как и любой другой стимул, денежное вознаграждение должно быть тесно связано с работой во времени.
• Количество составляющих заработной платы не должно быть слишком большим.
• Среди составляющих заработной платы должны присутствовать вознаграждения за коллективные результаты.
• При определении окладов и тарифных ставок важно обеспечить объективный и равный подход к оценке труда на различных рабочих местах.
• Работник должен заранее знать, насколько его зарплата зависит от его усилий и сколько он может заработать.
• Существует закон снижения стимулирующей силы денежного вознаграждения по мере его роста: при определенном, достаточно высоком уровне дохода дополнительное денежное вознаграждение не стимулирует работника к повышению объема, темпа и эффективности своего труда.
При определении соотношения процента и фиксированной части заработной платы необходимо помнить:
• По бухгалтерии Оклад оформляется как заработная плата, а процент оформляется как премии
• При определении соотношения оклада и процента, необходимо применять возрастной ценз сотрудника. Как правило, сотрудники более старшего возраста, ратуют за снижение в заработной плате процента и увеличение фиксированной части заработной платы.
• Женщинам важнее защищенность, а мужчинам видеть результаты труда.
• Система мотивации должна отвечать положению сотрудника в компании и его интеллектуальному уровню.
При разработке системы нематериальной мотивации помните:
• Любые действия должны быть целесообразны
• Очень важно, чтобы результат работы был значимым для кого-то конкретно.
• Большинство работающих хотят показать свои способности и свою значимость.
• Каждый человек стремится выразить себя, доказать, что он может что-либо сделать.
• Каждый работник имеет точку зрения на то, как именно улучшить свою работу.
• Не забывайте говорить реальные комплементы своим подчиненным и помните, что незаменимые люди есть.
• Успех предприятия зависит от успеха сотрудника.
• Успех без признания приводит к разочарованию.
• По способу, форме и скорости получения информации сотрудники оценивают, какова их реальная значимость в глазах непосредственного руководителя.
• Людям не нравится когда решения об изменении в их работе принимаются без их ведома. Даже позитивные.
• Каждый человек стремится знать, по каким критериям и как оценивается качество его труда, информация об этом сотруднику нужнее, чем его руководителю.
• Видимые результаты повышают интерес.
• Завышенное требование, дающее шанс дальнейшего развития, принимается гораздо лучше, чем заниженное.
• Люди остро реагируют, если их старания и полученные результаты приводят к тому, что их еще больше нагружают, особенно если это не компенсируется деньгами.
• Человек очень не любит, когда вторгаются в его «личное пространство». Даже в рабочее. Разделяйте и властвуйте.
Нередко в компаниях, в которых существует система мотивации, существует программа штрафов (или демотивации).
Вводя такую систему необходимо помнить, что:
• Штрафы должны подчиняться тем же самым целям, что и мотивация.
• Измеряться теми же критериями, что и мотивация.
• Должны быть соразмерны нарушениям.
• Не полностью затмевать поощрения.
• Штрафы могут вычитаться только из поощрений сотрудников, т.е. премиальной части.
Исполняя Системы мотивации, сотрудник:
• Осознает принципиальные вариативные возможности
• Принимает решение
• Осознает задачи и выбирает способы выполнения
• Формирует программу действий
• Исполняет действие и текущее его корректирует
• Достигает результата и ждет оценки в виде предмета мотивации
Для достижения поставленного результата необходимо:
• Поставить перед сотрудником цели и охарактеризовать их значимость
• Предостеречь сотрудника от необдуманных поступков
• Пробудить в сотруднике уверенность в себе и окружающей обстановке
• Сосредоточить сотрудника на целях и тем самым сделать его целеустремленным
• Призвать сотрудника самого контролировать и корректировать действия для выполнения поставленных задач
• Психически поддерживать сотрудника, чтобы он был решительным
• Замечать каждый шаг в нужном направлении и поддерживать эти шаги
• Добиваться от сотрудника прежде всего эмоционального отклика.
При этом нужно избегать у сотрудников состояний нерешительности и чрезмерной сдержанности.
Не забывайте о том, что при отсутствии системы мотивации на предприятии, сотрудники, пользуясь средствами предприятия, могут заняться самомотивацией и в худших случаях это может выражаться в качестве:
• Воровства
• Откатов
• Взяток
• Использования материальной базы предприятия в личных целях.
В данном случае, самомотивация должна контролироваться службой безопасности предприятия.

Обратная сторона мотивации персонала
Эффект неоправданного ожидания - в случае, если сотрудники не получили того, что хотели, снижается интерес к работе, вплоть до ухода.
Спекуляция – мотивируемые начинают работать только тогда, когда идет очередная акция и в случае отсутствия мотивации только выполняют свои обязанности.
Эффект привыкания – при постоянном отсутствии или присутствии мотивации, сотрудник начинает считаться прежде всего со своими потребностями и требует повышения уровня мотивации.

Для контроля за системой мотивации и системой штрафов необходимо использовать план - факторный анализ показателей деятельности. Основанный на реально - измеримых критериях.

Александр Вакуров пишет: К своей работе вообще- К фирме, в которой он работает- К своему непосредственному руководителю- К себе- К деньгам- К предмету продажи- К клиентам вообще (личностная доброжелательность)

Александр, это все так. Но согласитесь, что продавцу абсолютно будет все равно какое к нему отношение со стороны руководителя если он, продавец, не будет зарабатывать! Я согласе, что деньги это не единственный мотиватор, но это основа. Типичный пример - когда менеджер приходит устраиваться на работу, первое что он спрашиваает - СКОЛЬКО Я БУДУ ЗАРАБАТЫВАТЬ, и уж только потом все остальное.

Николай Кувшинов пишет: Коллективная мотивация, когда предмет мотивации уходит в коллектив и распределяется коллективом или равномерно.

Николай я не верю в коллективную мотивацию у продавцов! Это бред - каждый работает на себя. Команда продавцов может быть замотивирована на результат, но тем не менее, каждый менеджер будет думать о своем личном доходе. Коллективная мотивация сродни Аркадию Райкину, помните - "Что ж я Иван Иванычу полборща понесу" - это когда старушка хотела рассчитаться с сантехником борщом, а не деньгами!

Александр Вакуров пишет: Главный фактор - это отношения на предприятии.

Александр, этот фактор главный для руководителя, согласитесь?

Алексей Мишин пишет: Александр, это все так. Но согласитесь, что продавцу абсолютно будет все равно какое к нему отношение со стороны руководителя если он, продавец, не будет зарабатывать! Я согласе, что деньги это не единственный мотиватор, но это основа. Типичный пример - когда менеджер приходит устраиваться на работу, первое что он спрашиваает - СКОЛЬКО Я БУДУ ЗАРАБАТЫВАТЬ, и уж только потом все остальное.

Алексей да здеаь никто не спорит, что деньги это основа. Выше уже говорили про Маслоу. Эта пирамида все объясняет. Здесь вопрос стоит о гораздо возвышенных потребностях человека-социальныхпотребностях и т.д. Вопрос то помните какой? Человек выполняет план за неделю, а потом балду пинает. Деньги он уже заработал - ВСЁ ПОРТЕБНОСТЬ ЗАКРЫТА. Настало время потребности в безопасноти и социальной. Вот и пытаемся найти как его простимулировать.

Внимательно прочитала всю дискуссию. Почему-то никто не упомянул о синдроме выгорания сейлза.

Алексей Павленко пишет: Деньги он уже заработал - ВСЁ ПОРТЕБНОСТЬ ЗАКРЫТА.

Примерно так. То есть человек поставил себе определенную планку по совокупному заработку и выше этого решил по ряду причин не напрягаться. Вместе с тем, у него есть уверенность, что эти деньги гарантированно у него будут - из месяца в месяц. За счет наработанной клиентской базы и выхода на стабильный объем. И мотивация у него уже сформирована - и в деньгах и в возможности перестать напрягаться. В этом случае - никакие душеспасительные беседы не помогут. Можно оставить как есть - но в этом случае возникает определенный риск для компании - партнеры работают с ней только формально, а на практике - с Васей Пупкиным, который может уйти к конкурнетам вместе с частью этой базы. Если не оставлять как есть - начальнику придется работать. То есть создавать такую ситуацию, при которой человек начинает понимать, что его финансовая устойчивость под вопросом. Каким образом это делать - зависит от конкретной ситуации. Но в этом и заключается работа руководителя:)))

Алексей Павленко пишет: Человек выполняет план за неделю, а потом балду пинает. Деньги он уже заработал - ВСЁ ПОРТЕБНОСТЬ ЗАКРЫТА

У сэйлза не может такой ситуации быть. Если сэйлз гоняет балду это уже демотивация.

Алексей Мишин пишет: У сэйлза не может такой ситуации быть. Если сэйлз гоняет балду это уже демотивация.

Не понял? Поясните. Почему не может? КАтегорично и противоречиво говорите. Сначало говорите, что не может а потом тут же оюбъясняете причину почему такое бывает. Скажу вам из своего опыта, что такое может быть и часто бывает. Поясните при чём тут демотивация? Извините за резкость. С уважением.

Алексей Павленко пишет: Не понял? Поясните. Почему не может? КАтегорично и противоречиво говорите. Сначало говорите, что не может а потом тут же оюбъясняете причину почему такое бывает. Скажу вам из своего опыта, что такое может быть и часто бывает.Поясните при чём тут демотивация?Извините за резкость.

Алексей, нет никакой резкости, все хорошо :D Абсолютно согласен с вами, что такое бывает и очень даже часто. И все же поясню свою точку зрения. Замотивированный продавец не может "гонять балду". В идеале, зарплата сэйлза скалдывается из оклада и плана продаж. Если план перевыполняется - продавец получает либо бонус, либо прогрессируюущю шкалу премиальных. Так ведь? (Я специально только о материальной мотивации сейчас). Почему продавец может "гонять балду"? Если такое происходит, то продавец либо плохо замотивирован, либо не хочет работать, либо план продаж у него маленький и его, план, нужно корректировать в сторону увеличения Резюме мое может быть таким - Продавец замотивирован должен быть всегда. Ну вот я так считаю