В моем опыте решения проблем руководителей и собственников предприятий есть схемы, которые не стареют. Одна из них проста и очевидна всем. Но каждый раз, обсуждая ее применение для развития предприятия, я сталкиваюсь с восторженным изумлением руководителя. Так недавно после ее обсуждения, мой сподвижник рассказал, что его партнер применял этот подход и «теперь у него бизнес стоит на порядок больше, чем у меня». Для себя я назвал эту схему «схемой бизнеса без потери прибыли». Выглядит она так: потребитель – сырье – производство – торговля – потребитель. Я дополнил схему полного цикла производства маркетингом и торговлей. При всей ее очевидности, она не так поверхностна, как может показаться на первый взгляд.
В ней зашиты преимущества натурального хозяйства над разделением труда. Натуральное хозяйство – это когда все, что вам нужно для жизни, вы можете сделать себе сами. Деньги вам не нужны. Вам не за что платить. Последовательно избавляясь от «разделения труда», покупая или создавая каждый элемент цепочки, вы завладеете всей цепочкой, и вся прибыль останется у вас.
Классический пример такой компании – это компания Генри Форда. Он вырос в многодетной семье фермера и хорошо понимал силу натурального хозяйства – когда все свое. Он купил себе железную дорогу. И не просто купил, а изменил принципы работы на своей железной дороге. В результате снизил потери на перевозках на $28 млн. и при этом сократил на треть время доставки грузов. В своей книге «Моя жизнь, мои достижения» Форд пишет: «Дерево рубится, по большей части, в наших собственных лесах. В настоящее время мы ведем опыты по фабрикации искусственной кожи… Уголь доставляется непосредственно из наших копей по железной дороге Детройт – Толедо – Айронтон, которая находится в наших руках». Правда, крестьянский подход? Если вы думаете, что он годился только для XX века, то это не так. Империя Форда продолжает следовать принципам патриарха. Так, один из заводов Ford в Англии получает полный объем нужной электроэнергии от своих ветряков.
Семья Фордов до сип пор управляет автомобильной империей, созданной ее основателем. Более ста лет успеха – это ли не доказательство правильности подхода к делу? Почему такие компании называют «империями»? Да потому, что это фактически государство в государстве. Как российский «Газпром» или корейский Samsung. Правда, Форд начинал с нуля и без поддержки государства.
Но вернемся к схеме. Один из моих сподвижников по развитию бизнеса успешно ее применяет. У него бизнес при «Газпроме». Он пользуется тем, что «Газпромом» управляют не Форды. Сначала он создал отраслевой справочник комплектующих. Затем стал посредником между заводами и строительными компаниями. Потом сам начал строить. Теперь он сам производит комплектующие. Что дальше? Может быть транспортная компания или добыча сырья – не знаю. Схема работает. Компания набирает обороты в геометрической прогрессии.
В чем причина успеха? Это безопасный путь развития. В целом компания остается в рамках своей основной компетенции – комплектующие для «Газпрома». Они продают тот же товар на том же рынке. Их центр прибыли не подвергается опасностям. Фактически они как бы развивают инфраструктуру компании. Прибыль у вас растет, даже если не растет объем продаж. При этом можно не травмировать стартапы ожиданиями сверхприбыли. Достаточно качественного функционирования и самоокупаемости. Фактически это последовательная радикальная стратегия сокращения издержек.
Немного о маркетинге и потребителе. Продажи бизнеса моего знакомого ограничены рынком строительных компаний при «Газпроме». Есть еще внешние рынки, и его конкуренты туда уже шагают. Их стратегия – увеличить объем продаж и цену. А он, на мой взгляд, поступил мудрее. Его стратегия – увеличить прибыль и снизить цену. И он уже может это себе позволить. В кризис эта стратегия дает ему решающее конкурентное преимущество. Кроме того, последовательная позиция в специализации дает ему дополнительное конкурентное преимущество перед более крупными с неопределенной специализацией компаниями.
Потом первичная гениальная идея – отраслевой справочник. Он всем нужен. Мой знакомый регулярно переиздает его, дополняя новым комплектующими. Тем самым, он всегда на острие потребности потребителя. Всегда знает, что ему нужно. Сейчас, имея свое производство, он может также гарантировать качество комплектующих. Более того, он и сам стал потребителем этих комплектующих как строительная компания. Все началось с потребителя – отраслевой справочник. Все им и закончилось – своя строительная компания. Это можно назвать полным маркетинговым циклом по аналогии с полным циклом производства.
Представим себе компанию, в руках которой все, что нужно для развития бизнеса: группа аналитиков по прогнозированию целесообразности проектов, проектный институт, добыча сырья для изготовления строительных материалов, заводы по изготовлению строительных материалов, строительные организации, организация по продаже и сдаче в аренду, эксплуатации и управлению объектами, транспортная компания, свое обучающее и лечебное учреждение, свое сельско-хозяйственное производство. Получается что-то похожее на советский трест или компанию Форда. Не берусь посчитать прибыль, но она будет впечатляющей.
Эта схема универсальна и применима для любой компании и любого рынка. Тридцать лет ею пользуюсь, и еще не было сподвижника, которому бы она не понравилась. Почему ей не пользуются другие? Да потому, что находятся в плену «прогрессивного» разделения труда. Архаичное натуральное хозяйство в наше глобальное время? Разве может быть оно эффективно? Жизнь показывает, что может. И это не все его преимущества.
Цитата - Эта схема универсальна и применима для любой компании и любого рынка. Тридцать лет ею пользуюсь, и еще не было сподвижника, которому бы она не понравилась. Почему ей не пользуются другие? Да потому, что находятся в плену «прогрессивного» разделения труда. Архаичное натуральное хозяйство в наше глобальное время? Разве может быть оно эффективно? Жизнь показывает, что может. И это не все его преимущества.
Очень любопытная публикация.
Поскольку я сам - давно в плену РТ, то готов обсудить более детально.
Тем более, что применяющие бережливое производство в чем-то согласятся - у них один рабочий может работать на разных специализированных станках - тоже своего рода мини натуральное хозяйство. Но у меня с Линовцами непрекращающийся спор (когда, редко правда, пересекаемся).
Да, важный момент - один наш достаточно крупный клиент успешно использует натуральное хозяйство (в нашем регионе его конкуренты, кроме одного российского лидера, но это не региональная, а российская компания, давно пропали). И я ему, будучи сторонником РТ, потворствую (более 10 лет причем).
Правда, я считаю его стратегию - в чем-то похожей на стратегию вертикальной интеграции.
Итак, первый вопрос Евгений - а как Вы относитесь к использованию эффекта масштаба?
По сути это призыв строить вертикально интегрированную компанию - вариант имеющий ряд преимуществ, но применим не для всех и не всегда. Ограничения:
1. Финансовые ресурсы - у многих для такой схему просто недостаточно средств (а заемные средства у нас стоят дорого и это может перечеркнуть всю экономию).
2. Экономическая целесообразность - далеко не всегда это выгодно вести "натуральное хозяйство", нередко часть продуктов и услуг выгоднее закупать у поставщиков.
3. Значительно возрастает сложность управления - у нас многие руководители не способны эффективно управлять гораздо меньшим масштабом бизнеса, а с ростом масштаба бизнеса...
Вывод: теоретически выглядит привлекательно, но есть пословица: - гладко было на бумаге, но забыли про овраги...
Основной пример в статье похож на ситуацию "комар на большом теле". Она вполне надёжна при подстраховке дружественным закупщиком в большой организации. Он в доле и своевременно даёт информацию и по деталям актуальных потребностей и по предложениям конкурентов и по проходным условиям закупок.
А теперь от прибыли перейдем к тому, что интересует инвесторов и называется возвратом на активы, ROA. И поймем, почему Uber не покупает производителей автомобилей, Airbnb не скупает недвижимость, Google не производит компьютеры, а авиакомпании не занимаются производством самолетов и добычей нефти и ее переработкой.
И произойдет в компании, описанной в статье, следующее: производство комплектующих, если это только не совсем уж винты-гайки, начнет стагнировать, так как имеет гарантированный сбыт. Ему незачем развиваться, да и расти оно не может - работает же на внутренний спрос. Стоит просесть, пусть и по объективным причинам, конечному звену цепочки, как немедленно должно снижаться производство в предыдущих звеньях. И даже если они способны продать на внешний рынок больше, у них нет соответствующих функций.
Еще хуже дело обстоит с трансферной ценой. Понятно, что внутренняя закупка всегда должна оцениваться по сравнению с альтернативной закупкой на рынке. Однако, то звено цепочки, которое закупает, будет настаивать на покупке по цене, близкой к себестоимости производства, в то время как менеджмент звена по производству комплектующих будет настаивать на рыночной цене с соответствующими коммерческими скидками. В результате начнется бодание менеджеров по поводу трансферной цены, так как она исключительно важна для определения финансового результата в каждом звене. Дальше вопрос сведется к авторитету того или иного менеджера у владельца или руководства всего бизнеса. И при малейших проблемах с бизнесом менеджеры такой вертикальной цепочки попробуют решить ее не за счет обычных методов независимого предприятия, а за счет перетягивания "одеяла прибыли" на себя внутри холдинга.
Поверьте, я руководил несколькими проектами в холдинге, в котором интеграция считалась едва ли не наивысшей добродетелью менеджмента дочерней компании.
Готов согласиться с коллегой. Однако, судя по успехам одного нашего клиента, применяющего "натуральное хозяйство", - против Вашего, Михаил, он наверняка построит не меньший список.
Потому я бы поступил иначе:
Зафиксировал бы недостатки существующей координации с использованием РТ. Исправил. Затем уже сравнивал с натуральным хозяйтсвом. А автор, полагаю, сравнивает что есть там (РТ) и тут. И не удивляюсь, что результаты могут быть для тут лучше.
А теперь я предлагаю посчитать ROA Вашего клиента по разным звеньям производственной цепочки, потом посмотреть на оценку бизнеса целиком и по частям. И вот тогда-то можно будет говорить об успехах или неудачах.
Все верно. Но где его конкуренты? У них наверняка показатели были не хуже - они не применяли натурального хозяйства.
Я вижу проблему не в цифрах (хотя их уважаю). Вот не очень давний пример. Один наше клиент (видеонаблюдение и ограничение доступа) получил приличный заказ от нашего ГАЗа. Но его подвел поставщик (затеял переезд и не смог физически поставить продукцию). Штрафные санкции не помогут - ГАЗ после того, как его подведут по срокам, будет искать другую фирму.
То есть по издержкам натурального хозяйства все понятно. Но в жизни начинаются реальные проблемы.
Вспоминаю другой проект (автоматическое оборудования для производства ПЭТ) - я говорю гендиру - пневмооборудование вы же не делаете сами? - Не делаем, есть отличное. Почему не сузите спектр своего производства? Далее я слышу историю про поставщиков по ряду позиций - они опять подвели. Причины конечно же объективные (увеличились внутренние заказы ОПК, поставщики всех посторонних отодвинули). Потому имеют свое дублирующее производство металло изделий (мини завод в заводе), которые при благоприятной ситуации ритмично поставляют внешние поставщики.
Добрый день!
Евгений, я правильно понимаю, Вы хотите сказать, что разделение труда в течение последних сотен лет было ошибкой, а натуральные хозяйство (вернее, домануфактурное производство полного цикла), которое было до него, имеет общие преимущества всегда и везде?
Если нет - нужно понять, в каких условиях лучше работает специализация, а в каких полный цикл производства.
+1
"Ошибка" в том, что в жизни и производстве разделение труда применялось еще раньше (далеко до нашей эры). А в природе - разделение функций - еще раньше - можно посмотреть на "РТ" у человека.
Притом, что РТ, в отличие от нефти, - неиссякаемый источник повышения эффективности.
И при том, что именно по недостаточной глубине РТ мы и отстаем от Запада.
Да, когда я писал, тоже подумал о вынужденной специализации по природным ресурсам.