В моем опыте решения проблем руководителей и собственников предприятий есть схемы, которые не стареют. Одна из них проста и очевидна всем. Но каждый раз, обсуждая ее применение для развития предприятия, я сталкиваюсь с восторженным изумлением руководителя. Так недавно после ее обсуждения, мой сподвижник рассказал, что его партнер применял этот подход и «теперь у него бизнес стоит на порядок больше, чем у меня». Для себя я назвал эту схему «схемой бизнеса без потери прибыли». Выглядит она так: потребитель – сырье – производство – торговля – потребитель. Я дополнил схему полного цикла производства маркетингом и торговлей. При всей ее очевидности, она не так поверхностна, как может показаться на первый взгляд.
В ней зашиты преимущества натурального хозяйства над разделением труда. Натуральное хозяйство – это когда все, что вам нужно для жизни, вы можете сделать себе сами. Деньги вам не нужны. Вам не за что платить. Последовательно избавляясь от «разделения труда», покупая или создавая каждый элемент цепочки, вы завладеете всей цепочкой, и вся прибыль останется у вас.
Классический пример такой компании – это компания Генри Форда. Он вырос в многодетной семье фермера и хорошо понимал силу натурального хозяйства – когда все свое. Он купил себе железную дорогу. И не просто купил, а изменил принципы работы на своей железной дороге. В результате снизил потери на перевозках на $28 млн. и при этом сократил на треть время доставки грузов. В своей книге «Моя жизнь, мои достижения» Форд пишет: «Дерево рубится, по большей части, в наших собственных лесах. В настоящее время мы ведем опыты по фабрикации искусственной кожи… Уголь доставляется непосредственно из наших копей по железной дороге Детройт – Толедо – Айронтон, которая находится в наших руках». Правда, крестьянский подход? Если вы думаете, что он годился только для XX века, то это не так. Империя Форда продолжает следовать принципам патриарха. Так, один из заводов Ford в Англии получает полный объем нужной электроэнергии от своих ветряков.
Семья Фордов до сип пор управляет автомобильной империей, созданной ее основателем. Более ста лет успеха – это ли не доказательство правильности подхода к делу? Почему такие компании называют «империями»? Да потому, что это фактически государство в государстве. Как российский «Газпром» или корейский Samsung. Правда, Форд начинал с нуля и без поддержки государства.
Но вернемся к схеме. Один из моих сподвижников по развитию бизнеса успешно ее применяет. У него бизнес при «Газпроме». Он пользуется тем, что «Газпромом» управляют не Форды. Сначала он создал отраслевой справочник комплектующих. Затем стал посредником между заводами и строительными компаниями. Потом сам начал строить. Теперь он сам производит комплектующие. Что дальше? Может быть транспортная компания или добыча сырья – не знаю. Схема работает. Компания набирает обороты в геометрической прогрессии.
В чем причина успеха? Это безопасный путь развития. В целом компания остается в рамках своей основной компетенции – комплектующие для «Газпрома». Они продают тот же товар на том же рынке. Их центр прибыли не подвергается опасностям. Фактически они как бы развивают инфраструктуру компании. Прибыль у вас растет, даже если не растет объем продаж. При этом можно не травмировать стартапы ожиданиями сверхприбыли. Достаточно качественного функционирования и самоокупаемости. Фактически это последовательная радикальная стратегия сокращения издержек.
Немного о маркетинге и потребителе. Продажи бизнеса моего знакомого ограничены рынком строительных компаний при «Газпроме». Есть еще внешние рынки, и его конкуренты туда уже шагают. Их стратегия – увеличить объем продаж и цену. А он, на мой взгляд, поступил мудрее. Его стратегия – увеличить прибыль и снизить цену. И он уже может это себе позволить. В кризис эта стратегия дает ему решающее конкурентное преимущество. Кроме того, последовательная позиция в специализации дает ему дополнительное конкурентное преимущество перед более крупными с неопределенной специализацией компаниями.
Потом первичная гениальная идея – отраслевой справочник. Он всем нужен. Мой знакомый регулярно переиздает его, дополняя новым комплектующими. Тем самым, он всегда на острие потребности потребителя. Всегда знает, что ему нужно. Сейчас, имея свое производство, он может также гарантировать качество комплектующих. Более того, он и сам стал потребителем этих комплектующих как строительная компания. Все началось с потребителя – отраслевой справочник. Все им и закончилось – своя строительная компания. Это можно назвать полным маркетинговым циклом по аналогии с полным циклом производства.
Представим себе компанию, в руках которой все, что нужно для развития бизнеса: группа аналитиков по прогнозированию целесообразности проектов, проектный институт, добыча сырья для изготовления строительных материалов, заводы по изготовлению строительных материалов, строительные организации, организация по продаже и сдаче в аренду, эксплуатации и управлению объектами, транспортная компания, свое обучающее и лечебное учреждение, свое сельско-хозяйственное производство. Получается что-то похожее на советский трест или компанию Форда. Не берусь посчитать прибыль, но она будет впечатляющей.
Эта схема универсальна и применима для любой компании и любого рынка. Тридцать лет ею пользуюсь, и еще не было сподвижника, которому бы она не понравилась. Почему ей не пользуются другие? Да потому, что находятся в плену «прогрессивного» разделения труда. Архаичное натуральное хозяйство в наше глобальное время? Разве может быть оно эффективно? Жизнь показывает, что может. И это не все его преимущества.
Я потому автор и задал вопрос - как он относится к эффекту масштаба. Бизнес стремится его использовать. А за счет чего эффект от масштаба - за счет более глубокой специализации. То есть говорить о том, чтобы "назад в пампасы" - противоречить организационно-экономическим законам (РТ и ЭМ). Но та же Тойота смело это делает, выигрывая на единичном потоке изделий, что также несет в себе снижение издержек (складирования, непроизводство того, что не купят и пр.).
Это общий спор по типу - что лучше: всю жизнь учиться в одной сфере или уметь делать много чего понемногу. Понятно, что в разных условиях и при разных целях можно давать ответ по-разному.
Я не фанат ни специализации, ни разделения труда, поэтому мог бы более ли менее непредвзято послушать аргументы за обе стороны. Но я этого не вижу. Понятно, что специализация лучше при стабильном рынке и больших объемах спроса (на развитом конкурентном рынке, короче). С другой стороны, специализированное производство проще свернуть.
Было бы интересно, если бы кто-то разобрал ситуацию, в которой находится Тойота и находился Форд, почему они приняли такие решения, как ухудшился бы их бизнес, если бы они их не приняли, и когда эти решения приведут к негативным эффектам (например, при свертке машиностроительной отрасли в целом).
А мужики на ВАЗ-е в Тольятти и не знают, что такое "свёртка машиностроительной отрасли в целом" - мне так кажется. Иначе все бы ушли разбойничать на Волгу (это, как Вы понимаете, гипотетическая шутка).
Я не противопоставляю разделение труда и натуральное хозяйство. Это подходы вполне совместимы и в их совместимости и есть преимущество.
Эффект масштаба связывают с разделением труда, потому что разделение труда обеспечивает возможность массового производства стандартной продукции. У мирового рынка сбыта есть свои пределы. Тем более у регионального. Стратегия увеличения количества выпускаемой продукции довольно быстро себя исчерпывает. Чего не скажешь о натуральном хозяйстве. Потом, натуральное хозяйство увеличивает прибыль, а при масштабировании это не всегда возможно. В силу разных причин рост масштаба влечёт за собой рост издержек.
Полная сбалансированная вертикальная интеграция похожа на натуральное хозяйство. Но если ставится цель прибыли на новых рынках, то это не натуральное хозяйство. Здесь цель - снижение издержек по производству конечного продукта. И нужен «фордизм» в управлении, тогда новые предприятия не влекут за собой повышение управленческих издержек. Рентабельность увеличивается, и, самое главное, в кризис ваш демпинг никто не потянет.
Такой проект не предполагает использование заёмных средств, иначе финансовая нагрузка «съест» прибыль. В краткосрочной перспективе бывает, что выгоднее купить, чем самому сделать. В долгосрочной перспективе так не бывает. Внутри это плановое «социалистическое» хозяйство. Внутренней торговли нет. Для внешнего - мира капиталистическая «акула». С точки зрения мировоззрения задача не всем по плечу. Будет мешать «рыночное» мышление. Натуральное хозяйство и специализация прекрасно уживаются. Их сочетание в империи Форда по прежнему даёт хорошие результаты1. Тогда это неудачный термин (РТ - уже вполне себе классическое понятие). То есть речь идет о стратегии вертикальной интеграции.
2. У меня на 2 иное мнение - ЭМ позволяет использовать РТ (применяем здесь и далее не термин автора, а общепринятый), этим они и связаны.
3. Не спорю. Но РТ - это и специализированные научные лаборатории и центры, и уникальная продукция - где работают разные спецы. Можно взять модельное агенство - где глубокое разделение труда между разными специалистами, и уж никак не массовое производство. А если взять МГУ - вот пример глубокого разделения труда подготовки спецов - при этом МГУ использует эффект масштаба. Назвать это подготовкой стандартной продукции нельзя.
Мне представляется, что требуется определение термина "РТ по автору" - чтобы двигаться далее. Иначе никак не получится обсуждать - под одним и тем же названием разумеем разное.
РТ - это - ...
Натуральное хозяйство (по автору, так как в классике - это совсем иное) - это ...
Для заводов Форда были указаны временные рамки, а для Тойота нет. Если говорить о её расцвете, когда западные специалисты изучали её опыт в начале 80-х годов, то она не была непосредственно интегрирована с поставщиками. Это если не учитывать влияние банковского сектора, который часто владел значительными пакетами акций заводов поставщиков и Тойота, и помогал решать проблемы в автомобилестроительном бизнесе .
P.S. Если на самом заводе Тойота всё было как в Потёмкинской деревне ( это в хорошем смысле :), то поставщики влачили в основном жалкое существование. На заводе Тойота заработная плата рабочих была в 2-2, 5 раза меньше чем у американских рабочих аналогичных специальностей, а у рабочих поставщиков была ещё меньше. Основной вклад в выигрыш по стоимости японских автомобилей вносила именно низкая заработная плата рабочих завода и её поставщиков. И это давало преимущество, несмотря на дорогую логистику.
Когда Форд создавал свою вертикальную интеграцию, в то время был "рынок продавца", а сейчас можно условно говорить, что на американском рынке перешли к рынку клиента. Т.е тогда у Форда были веские основания делать всё в рамках полной вертикальной интеграции.
Я не утверждаю, что в нашей стране всё так замечательно, что полная вертикальная интеграция не имеет смысла. Но когда что-то значительно "поправится", вот тогда вряд ли будет иметь смысл.
"Подвели смежники" - любимая отговорка советских директоров. Действительно, в условиях плановой экономики и ограниченного предложения потребитель зависел от производителя. Допускаю, что и сейчас на определенных рынках зависит - такой риск существует, производство каких-нибудь специализированных комплектующих под заказ. Да и с крупными предприятиями, которые используют покупные комплектующие, иногда случаются неприятности - не так давно, пару лет, назад сборочный конвейер ВАЗа встал из-за нехватки комплектующих для какой-то модели. Редко, но и такое бывает.
И что делает менеджмент для митигации этого риска: находит резервных поставщиков? Выходит на международный рынок, где нет закупок российского ОПК и потому есть детали в наличии? Он как-то улучшает свою работу? - нет, он объявляет риск настолько большим, что разводит инвесторов на вложения в покупку оборудования, которое будет иметь заведомо низкий коэффициент загрузки. Это же так приятно: выбирать, торговаться, покупать и устанавливать, и результат виден. А то, что чистая прибыль упадет из-за амортизации дополнительного оборудования, да и обслуживание чего-то стоит, и активы вырастут, то есть в ROA и числитель уменьшится, и знаменатель увеличится - ну так это не проблемы менеджмента, это проблемы инвесторов. Как говорится, "Вы наш инвестор? Поздравляю, у вас проблемы".
Люди просто объясняют необходимость иметь все in house - "поставщики подвели". Однако, они, по сути, говорят "Нам трудно (лень) уменьшить риск закупок, поэтому нам нужно больше денег и ваш возврат на активы снизится".
Согласен, я просто это говорю более популярно - более глубокая специализация требует лучшей практики менеджмента, а у нас она сами знаете какая на большинстве предприятий. Вроде бы в ОПК должно быть лучше (но, спрашивается, с чего?) - я основные примеры в своей статье про качество (есть в профиле - кому интересно называется - Гарант качества, или В поисках утраченного специалиста, статью делал по заказу журнала Кадровик, а журнал по Качеству той же медиа группы его еще раз пропечатал у себя, в то время как когда отправляли подобный материал в советское время - не публиковали и говорили - любопытно, но не соответствует общепринятым подходам) - списал как раз с нескольких предприятий из ОПК (с некоторыми работал как консультант, а до этого 16 лет в ВПК работал (область микроэлектроники), повидал разного в разных городах, одна из групп в моем подчинении выполняла поставки на опытный завод - потому заводы также посещали для обмена опытом).
Присоединяюсь к В. Токареву: в этом случае нужно понять, чем они различаются?
Если говорить серьезно, то это все - не натуральное хозяйство, потому что натуральным хозяйством у нас привыкли называть производство для собственного конечного потребления (вообще без продажи). Но это вопрос терминологии, имхо, он вторичный.
Ну да. В том и вопрос: снизятся ли они в долгосрочной перспективе? Это огромные инвестиции во вспомогательное производство, которые либо окупятся после стабильного спроса на итоговый продукт за несколько лет, либо увеличат его убытки (если стабильного спроса не будет).
То есть, понятна мысль, что для предприятий, которые имеют стабильно высокий спрос на свой конечный продукт (в основном это стратегические производители), вертикальная интеграция может иметь смысл. Но что делать остальным компаниям?
При том, что бухгалтерский учет прибыли очень приблизительный, я не думаю, что компании реально оценивают свои возможности при ценообразовании.
Так внутреннее социалистическое хозяйство практически не может быть эффективно, если нет либо внешней конкуренции (например, СССР-Америка - конкуренция вполне заменила рыночную конкуренцию), либо идеологии у сотрудников (которая заставляет их вкалывать, иначе Михаил Ободовский подробно расписал про нехватку мотивации у работников обслуживающих производств).
Соглашаюсь с Вами, эффект масштаба действует и в специализированном, и в "натуральном" производстве.
Об этом, по сути, и идет разговор. Он действует практически везде - если я купил стиралку, то чем больше вещей и чем чаще я на ней буду стирать, тем выше оказывается эффективность моих расходов на ее покупку. Если я постираю пару раз и не буду больше ее использовать - эффективность окажется под сомнением.
И если я стираю слишком часто, вполне может оказаться, что мне проще самому производить стиралки, чем постоянно их покупать. Осталось разве что доказать это. Причем сравнить с другими вариантами: договариваться с поставщиками на огромные скидки; влить капитал в другие проекты (может, вообще из других сфер), прибыль с которых может оказаться выше, чем экономия на сырье за счет его собственного производства и т.п.