Меня часто волнует один вопрос. Почему большинство производственных предприятий России плохо организованы, отличаются низким качеством продукции и деловой культуры, срывают отгрузки потребителям и никак не могут изжить массу других проблем? У меня есть ответ на этот вопрос, и в рамках данной статьи я хотел бы поделиться своим мнением с сообществом профессиональных управленцев.
Все ли производственные предприятия в России представляют печальное зрелище? Нет, есть образцовые заводы и фабрики. Так откуда они взялись? Об этом тоже поговорим. Производственных предприятий я посетил немало, причем как в России, так и в Европе и Африке. Мне довелось поработать и преподавателем в вузе, и консультантом, и начальником бюро на большом литейном заводе, и аудитором в крупнейшем органе по сертификации, и директором по качеству в крупном холдинге, и на руководящих должностях в автопроме. Я видел и плохое, и хорошее. Есть с чем сравнивать и что сравнивать. Поэтому давайте посмотрим сначала на то, что сегодня собой представляет обыкновенное российское предприятие, а потом сравним его с компаниями, которые выше на две головы.
Как все обычно устроено
Повторюсь: я не утверждаю, что все предприятия в России одинаково отсталые. Уровень менеджмента различается, но в целом, про большинство производственных компаний можно сказать следующее.
1. Охрана труда в неудовлетворительном состоянии. Почему мы начинаем с охраны труда? Safety never compromised. Никогда, никогда не идите на компромиссы в вопросах производственной безопасности. Некоторое время назад я посетил одно крупное российское предприятие, производящее очень нужную продукцию, которая в том числе экспортируется. За полчаса нахождения в цехе я просто ужаснулся хаосу в соблюдении законодательных требований к охране труда. И это знаковое российское предприятие. Что уж говорить о заводах, которые не на слуху. Что конкретно нарушалось на том предприятии? Люди и транспорт двигались под висящим многотонным грузом. Цеховое руководство демонстративно стояло без каски возле работающей кран-балки. Проезды для транспорта были загромождены, и транспорт двигался по пешеходным дорожкам. Кто-то подумает: ну и что? Дальше вы все поймете.
2. Качество продукции низкое. Потребители недовольны поломками, браком. На том знаменательном предприятии, испытывающем как раз большие проблемы с качеством, брак измеряется в процентах. Уровень сдачи продукции с первого предъявления ОТК составляет около 30% из месяца к месяцу. Таким образом, внутренний брак составляет 70%. Это 700 000 ppm. Тушите свет.
3. Отношение начальников к подчиненным неуважительное. Руководители позволяют себе хамство, крик в отношениях с подчиненными: «Я плачу вам зарплату выше, чем на вашем предыдущем месте работы, поэтому могу делать с вами, что хочу». Или: «Вы плохо работаете». – «А что конкретно я сделал плохо?» – «Все равно вы плохо работаете». И т.д.
4. Культура производства, как правило, низкая. Понятие «культура производства» включает в себя многие аспекты, перечислим некоторые: чистота на производстве, соблюдение технологического процесса, ношение спецодежды, ритмичный выпуск продукции, ритмичная подача комплектующих, высокая дисциплина в коллективе.
5. Деловая культура тоже, как правило, низкая. Сюда можно отнести соблюдение различных корпоративных кодексов, дресс-кодов, культуру деловой переписки, культуру проведения совещаний и т.д. Как пример: на заводе дресс-код установлен для всех, в том числе и для РСиС. Однако кто-то спецодежду носит, а кто-то не носит. Это пример низкой деловой культуры. Попробуйте дозвониться до какого-нибудь начальника – он на совещании. Начальники всегда на совещаниях. Это пример низкой деловой культуры, низкого уровня менеджмента. Я помню слова одного начальника участка с одного крупного предприятия: «С одного совещания мы идем на другое совещание. Работать нам некогда. Сначала мы сидим на совещании у директора по производству, потом – у заместителя директора по производству, потом – у начальника цеха, потом – у заместителя начальника цеха». Или вот еще от него же: «Нам очень нравится, когда начальство посылает нас в одно место. Если сегодня не послали, то нам уже не привычно, чувствуем: что-то не то». И пока линейный менеджер проводит время на совещаниях, участок его остается бесхозным, а рабочие – без руководителя.
6. Логистика. Срыв отгрузок потребителю для многих российских компаний – норма.
7. Общий уровень менеджмента обычно низкий. И дело здесь не в наличии сертификатов ISO 9001 или других. Сертификат есть, а системы нет, вот в чем проблема.
Результат всего описанного: либо заниженная прибыль, либо убытки.
Как все должно быть устроено
А бывает по-другому? Да. Вот отличительные характеристики западной компании.
1. Охрана труда – на первом месте. Это видно повсюду. Вы приходите как посетитель на западное предприятие – вас одевают в спецодежду, в спецобувь. И все работники предприятия идентифицируют вас как посетителя. Проводятся такие мероприятия как аудиты безопасности, выходы в цех высших руководителей для бесед с рабочими по вопросам безопасности (top safety visit).
2. Качество продукции измеряется в ppm. Установлены годовые цели по customer ppm, по внутреннему ppm, есть план мероприятий по их достижению. Фактический уровень customer ppm составляет ноль либо однозначную цифру. Директор по качеству начинает свои отчеты с состояния охраны труда. Во время командировок на заводы, входящие в производственную группу, проводит аудит по охране труда (top safety visit).
3. Вежливое обращение начальников с подчиненными.
4. Культура производства высокая. Повсюду чисто, дисциплина, порядок.
5. Деловая культура высокая. Минимум совещаний. Цели предприятия, они же цели генерального директора, каскадированы до директоров по направлениям, далее – до начальников отделов, и так – по цепочке. Все работают над достижением целей. Некогда ставить друг другу палки в колеса. Некогда сидеть на совещаниях. У каждого процесса KPI, который ежемесячно отслеживается. Есть личные планы работы на месяц.
6. Логистика. Показатель процесса on-time delivery составляет 100%. Нет срывов отгрузок.
7. Есть стандарт на систему менеджмента (ISO 9001, ISO/TS 16949 или другой.). Есть стандарт на систему управления предприятием.
Результат слаженной работы, высокой операционной эффективности – прибыль для акционеров. Предприятие может работать автономно и в отсутствие генерального директора.
Таким образом, вы видите, что между уровнем менеджмента обычной российской компании и европейской – пропасть по всем направлениям. И как один из недавних примеров, о котором говорила вся страна, – это установка дефектных комплектующих на двигатели для спутников. На другом предприятии, не в космической отрасли, а в металлургии, в производство запускается песок низкого качества. В результате – брак, и приходится организовывать сверхурочные работы, чтобы его исправить. Безобразие.
На образцовом предприятии есть процедура входного контроля: сначала логистический контроль, затем контроль по качеству. Есть процедуры, все регламентировано. Есть требования КД. Есть список утвержденных поставщиков. Такое, как упомянуто выше, просто не может произойти. Но поскольку в России это происходит, то это самое убедительное свидетельство того, как много у нас производственных предприятий с низким уровнем менеджмента.
Где выход?
Я вижу два пути, позволяющие сократить отставание в управленческом плане от западных компаний. Первый: ставить на позиции генеральных директоров людей по профессиональным заслугам, а не руководствуясь родственными мотивами или дружескими связями. Позиция первого лица – генерального директора – определяющая для развития компании. Компетентный руководитель способен вывести бизнес из любого управленческого тупика. Есть ли в стране грамотные управленцы, способные перестраивать производственные предприятия по мировому образцу? Да. Откуда они взялись? Это те, кто работал в западных компаниях и перенял там весь лучший управленческий опыт.
Второй путь. Если первое лицо созрело до проведения изменений в менеджменте, но у него на это не хватает знаний, всегда можно прибегнуть к услугам специалистов, у которых есть соответствующий опыт. По моему мнению, чтобы преобразовать предприятие до среднего европейского уровня, достаточно года для завода средних размеров и, пожалуй, двух лет для крупного производства. Причем, перестройка менеджмента не потребует колоссальных капиталовложений, как многие думают. Западные компании тоже порой работают на старом оборудовании. Но у них, как вы уже поняли, другой менеджмент.
Чужая душа потемки :)
Роман, хотелось бы лучше представлять объем проделанной работы на заводе, который вы приводите в качестве примера и который возглавляли. Не подскажете, какая численность персонала, была на нем в тот момент?
Андрей. 150 человек. Это немного. Но скажу честно, что 150, что 1500 человек. Ушло бы не полгода, а полтора. Я напишу следующую статью.
5 баллов! Попали в точку. Видимо работаете в наших российских реалиях.
Удар по сбыту пришелся с двух сторон.
Розничные покупатели не сильно запомнили всю суть ролика про контрафакт. Но на подкорке осталась четкая связь бренда с какими-то проблемами.
Средне -оптовые и мелко-оптовые продавцы, даже те которые не попали под раздачу, решили, как Вы и сказали: а ну его..., мало ли... возьмем то, за что не устраивают маски и сопутствующие шоу.
И воспользовавшись такими настроениями, этот рынок, быстренько захватывает компания бывшего коммерческого директора холдинга.
Вот так бывает, что вроде все делают правильно, а на деле собственными руками гробят свой бизнес.
Как говориться: благими намерениями, выстлана дорога в ад.
Моя рекомендация по ребрендингу, чтобы отсечь связь с дискредитированным брендом, не нашла тогда отзыв у топов.
Но в итоге ребрендинг все же вынуждены были сделать немцы, выкупившие этот бизнес у владельцев.
Роман! Так что там с моим вопросом о причинах большого % брака, и путях его искоренения?
Олег. В 2015 году мне досталась компания с уровнем 3000 customer ppm. К концу года снизили до 37, закончили с 0. 2016 и 2017 0 ppm уже было нормой. У меня о том, как повышать качество, была отдельная статья на Уп-про. Тему не раскрыть за один абзац. Но скажу то, что многие генеральные директора заводов не понимают - если за брак стружку снимать с директора по качеству, будет топтание на месте. Там, где брак измеряется процентами, так и происходит. Но когда такому генеральному директору говоришь, что он не повысит качество, заменив директора по качеству, он не понимает. Качество продукции станет повышаться как результат повышения культуры производства и деловой культуры организации.
Все правильно написано, но год - мало для изменения привычного поведения людей. Чтобы навести более или менее порядок на производстве, требуется больше времени. А чтобы достичь западной производительности труда на одного рабочего - вообще не всегда достижимо.
Извините. но я спрашивал о ТЕХНИЧЕСКИХ проблемах брака т.к. я не могу поверить. что под одной крышей собралось столько мазохистов, желающих переделывать 70 или сколько там % брака.
Могу конечно ошибаться, но на мой взгляд, если директор по качеству, сделает доскональный анализ причин брака, на каждом участке и укажет перечень мероприятий направленных на устранение предпосылок появления брака и пропишет ответственных за каждый участок, то никакой директор не сможет его убрать.
А вот если директор по качеству просто говорит о необходимости внедрять, какие-то АБСТРАКТНЫЕ европейские технологии по управлению качеством, то директор, может и решить поискать другого.
Это как в анекдоте, про подводную лодку и чукчу:
всплывает советская подлодка, высовывается командир и спрашивает:"Чукча, американцы проплывали?".
-"Да".
-"Куда поплыли?".
- "Норд-норд-вест".
- "Ты, блин, не умничай, ты пальцем покажи!!!!!"
Мне кажется, что говоря о ЗАПАДНОЙ производительности труда на одного рабочего, нужно вначале определиться в единицах измерения: штуки или деньги.
Если в деньгах, то это вообще не корректно т.к. стоимость товаров и услуг в разных странах отличается.
Если в штуках, то нужно сравнить производительность оборудования, на котором работают рабочие.
На мой взгляд, не совсем верно сравнивать производительность рабочих работающих на разном оборудовании.
Встречал такие данные по внедрению станков с ЧПУ:
А дальше следуют вопросы экономики и выясняется, что не все так однозначно и целесообразно.
.
можно мои две копейки в общую коммуникацию?
все о чем говорят уважаемые консультанты - инициатива и энергия внесения в управление производством порядка - паттерна порядка через "стандарты порядка на предприятии" по западной или восточной традиции
эти паттерны перерабатываются в нормы на предприятии, эти норма акцептируют работники и выполняя паттерн оптимизируют свою деятельность из сумбурной в алгоритмы упорядоченности и координированности
еще раз хочу отметить, что внесение этих паттернов происходит инициативно и энергично - деятелями, которые верят в свою миссию, готовы активно ее воплотить и им не нравится бездеятельность и беспорядок, энергичность это признак
таким образом мы наблюдаем энергичных деятелей системной институциональности в среде разложившейся мобилизационной традиции ("западники" более жестко меняют традицию и нормы, "восточники" более гибридно и поэтому мягко, это как кому из активистов как нравится)
Уважаемый Автор статьи за "западный" тип, только потому, что традиции институционализуются через демонстрацию готовых паттернов - к ним люди "присоединяются" и волекаются к повтору традиции
насаждение традиции происходит за 6-7 месяцев - формируется привычка и за год паттерн вполне возможно укрепить (чем еще "западники" сильны у них все паттерны интегрированы и системы управления стандартизированы и не только еще связаны с образованием и поэтому обучение им отработано во многих многих циклах подготовки)
заметте - чтобы установить рациональные паттерны нужен активизм, энергия евангелистов и некий спринт (привет scrum), что высвечивает общую проблему - повсеместно мобилизационные традиции доминируют и деятели вносящие системную традицию институтов деятельности должны быть гиперактивными, чтобы привести локальный объект к успеху (да еще разные типы активистов "западники" и "восточники" слегка переругиваются "что есть истина")
истина проста - таких как вы очень мало
общая картина повсеместный мобилизационный сумбур, который за 20 лет создал традиции уже вот такого типа, да вы можете изменить одно два предприятия их десятков тысяч, но и все
поэтому пожалуйста взаимодействуйте нежнее и корпоративнее, создавайте подобие гильдии, информационная активность которой со стороны будет выглядеть заманчиво, что в ваших интересах