Что нужно project-менеджеру для безоговорочного успеха?

Руководитель проектов – одна из наиболее востребованных должностей в сфере IT, ивентов, консалтинга и других отраслях. Такая мысль прозвучала на конференции Project Day, которая состоялась в Санкт-Петербурге. Авторы Executive.ru подготовили конспект выступлений докладчиков конференции: Семена Петкова, Ксении Абакумовой, Алены Шимчук и Алексея Ежикова.

Итак, какие проблемы и какими способами решает project-менеджер? Для начала нужно понять, что PM работает с командой, взаимодействует с ней и выдает заказчику такой готовый результат, который оправдает ожидания всех заинтересованных сторон. Чтобы добиться этих целей, важны люди, которые в команде, стратегия работы и взаимодействия, и несколько навыков, познающихся «в бою».

Как понять, нужен ли мне Agile?

Нужны ли вашей компании гибкие методологии? Agile – это способ, который позволяет оперативно выявить проблему или возможности, и быстро предлагает решение для получения ожидаемого результата клиентом в условиях высокой, возможно? продуктовой, возможно? технологической, даже культурной, неопределенности. Agile – это максимальная адаптация команды в процесс, прозрачность, эффективность, скорость, ценность поставлять качественный продукт заказчику.

Многие компании стараются перейти на Agile, увидев, что у кого-то он действует функционально и прибыльно. Но вам нужно знать: иногда это может развалить бизнес. Если вы считаете, что Agile можно внедрить везде, задайтесь вопросом, почему с помощью Agile не делают медицинские операции. Ответ: потому что стоимость ошибки очень велика – цена человеческой жизни, считает Семен Петков, agile-coach компании SEMrush.

Как определить, что Agile вам не подходит? Ответьте честно на следующие вопросы:

• Требуется постоянный групповой и персональный коучинг. Ваша компания к этому готова?
• Сотрудники в вашей компании разделяют ценности Agile?
• Есть ли в компании друзья, родственники, с которыми не хочется портить отношения?
• Понимаете ли вы, что Agile – это не для команды разработчиков, а для бизнеса целиком?

«Круто настроенный Scrum – с досочками, стикерами, со всеми этими приседаниями – может не быть Agile, потому что люди в компании не разделяют эти ценности. Если они пришли сюда не ради работающего продукта, а денег, например, или им не важно строить отношения с заказчиком, им важно, чтобы они уходили в шесть вечера с работы», – уверен Семен Петков.

Agile нужен там, где риски непопадания в желаемый результат очень высоки и влекут за собой большие финансовые последствия. Если вы решили все-таки внедрить такой подход, то помните, что придется вкладываться в кросс-функциональные команды продуктовой разработки, развивать смежные товарные компетенции, мотивировать целеполагание, автономность.

Выстроены ли бизнес-процессы в моей компании?

Не знаем, как вы ответили на четыре вопроса, предложенные выше: гибкие методологии – дело добровольное. Что касается бизнес-процессов, то с ними шутки плохи: невозможно представить компанию, которая сказала бы: «А у нас их нет». Бизнес-процессы есть везде.

Хороший менеджер должен по большому счету выполнять две задачи: строить систему и решать остаточные вопросы, которые не переваривает система, считает Ксения Абакумова, экс-продюсер 2Nova. Когда есть выстроенная система из бизнес-процессов, получается, что 80% приходящих задач система решает без помощи менеджера. Разработчики знают, что им сделать, дизайнер знает, как передать в верстку работу таким образом, чтобы не возникало проблем.

Внедрение бизнес-процессов в рамках гибких методологий предусматривает шесть шагов:

1. Ставим цели проектирования процесса: какую именно задачу мы хотим в итоге решить. Цель в основном обуславливается проблемами компании или желанием повысить результативность работы. В первом случае это систематический срыв дедлайнов, нехватка ресурсов, несмотря на полную комплектацию штата сотрудников, низкая эффективность команды, стресс в команде. И что будет особенно полезно для владельцев бизнеса – финансовые издержки. Во втором случае вы хотите делать больше проектов и ставите новые цели. Главное помнить, что цель должна быть адекватной и не из разряда «проджект-менеджер должен делать на 50 проектов в месяц больше». Здесь вам ничего не поможет.

2. Описываем существующую ситуацию. Описывайте пошагово: как вы работаете, что и зачем происходит, кто и за что ответственен, какие у вас документы, процедуры, регламенты работы.

3. Решаем «как надо». Прописываем, что мы хотим видеть после внедрения. Для решения этого этапа есть три варианта: собираем команду и решаем сообща, нанимаем консультанта с готовым решением или внедряем известную методологию.

4. Планируем переход. Оговариваем, как именно будут внедряться изменения: одно в неделю или более. Как показывает практика, внедрять все и сразу – это не лучший подход для оптимизации работы.

5. Наполняем бизнес-процессы регламентами, процедурами, скриптами, чек-листами. Это спасет от разногласий между отделами: «Есть X пунктов, которые должен выполнить отдел продаж, чтобы передать в производство проект».

6. Работаем с командой. Объясняем, внедряем, улучшаем, дополняем предыдущие пункты.

Ксения Абакумова напоминает про реальности работы project-менеджера: «Во-первых, все сразу учесть невозможно. То есть, будет какой-то случай, кейс, процесс, который выпадет из вашей картины восприятия. Во-вторых, постоянно все меняется. То есть, у вас появляются новые технологии, новые люди, растет агентство, появляются новые типы клиентов. И бизнес-процессы – это то, что вы однажды сделали за полгода и потом расслабились на десять лет». Начиная работать с бизнес-процессами, учитывайте, что теперь это постоянная задача в динамике.

Важное понимание: в командной работе идеальных ситуаций и условий не бывает. Даже при отлаженной организации рабочего процесса существуют два момента, которые нужно помнить PM. Первое: он работает с людьми, а им (как и ему) свойственно ошибаться. Второй момент – это важность коммуникации с командой и в команде.

Работоспособна ли моя команда?

Особенно важны коммуникации при формировании команды, когда эмоции играют не последнюю роль. «Мы все взаимодействуем не только на вербальном уровне, но и на эмоциональном. Эмоциональный интеллект – это во многом про то, как извлекать из эмоции информацию, анализировать ее и использовать ее для достижения разных целей» – такое определение дает Алена Шимчук, тренер EQuаtor.

Среднее время формирования команды – шесть месяцев, в течение которых она переживает четыре основных этапа:

• Этап формирования. Эмоции: волнение и беспокойство. Чтобы минимизировать их влияние, поводятся велком-тренинги, неформальные тусовки. Но только не экстрим: это подходит не каждому и может показать кого-то из членов команды в невыгодном свете.
• Затем наступает этап конфликта. Эмоции: раздражение, страх, гнев. Признаком наступления второго этапа является падение работоспособности. У членов команды могут быть интересы, которые они либо боятся заявить, либо заявили не так и не получили удовлетворения. Здесь руководителю важно из скрытого конфликта сделать явный. Только вскрывать надо корректно.
• Этап выработки новых норм и правил. Поругались и начинаем разговаривать друг с другом, определять коммуникативное взаимодействие. Схема: коммуникация – договорились, коммуникация – договорились. Главная эмоция – это беспокойство, что выражается в вопросе: «А все ли мои интересы учтут, когда мы будем формировать новую договоренность?». Что руководителю делать на этом этапе? Поддерживать коллег. Позитивно, обязательно и постоянно. И конечно, сообщать всем членам команды о достигнутых договоренностях.
• Рабочий этап. Появляется эффект синергии. Эмоция – драйв. Кажется, что все идеально, но всегда есть «но». Если руководитель на всех этапах активно включен в работу команды, то это изнашивает его. Project-менеджеры, не пугайтесь! Часто может настать такая апатия и опустошенность: «Гори оно все синим пламенем!». Поэтому надо позаботиться о себе и помнить, что когда-то такие мысли появятся. В этот момент необходимо позитивно подкреплять не только команду, но и себя.

И конечно, не забывайте о нюансах: многим сотрудникам не хватает похвалы. Если люди работают и у них все ладится – им не хватает одобрения. Надо хвалить, надо отмечать: это важно и на рабочем этапе.

А как работать над собственными эмоциями? Чаще задавать себе вопрос: «Что я сейчас чувствую?». Есть два эффекта, первый – вы заметите, что вы многого опасаетесь и раздражаетесь. Второй – вы начнете обращать на это внимание и научитесь брать себя в руки в самых неожиданных ситуациях.

В порядке ли моя собственная голова?

Многие проблемы, с которыми можно столкнуться в процессе коммуникаций, выражаются в когнитивных искажениях. Project-менеджеры, особенно те, у которых еще нет большого опыта, думают, что управление проектами – это работа с информацией.

«С детства, учась прогнозировать и воспринимать окружающую реальность, мы создаем себе иллюзию, что, во-первых, мы мыслим достаточно предсказуемо, во-вторых, что другие люди мыслят достаточно предсказуемо, в-третьих, что мир достаточно предсказуем. На самом деле все эти три соображения – глубочайшие заблуждения, которые могут быть» – говорит о когнитивных искажениях в управлении Алексей Ежиков, директор b2b-направления компании Planoplan.

Типовые ошибки, которые обусловлены устройством мозга, органов чувств, устройством человеческого восприятия и обладают систематичностью, называются когнитивными искажениями. Project-менеджер опосредован обилием когнитивных искажений на всех этапах: планирование, управление, решение собственных задач. И все сотрудники, которыми он управляет, также подвержены этим когнитивным искажениям. Важно их рефлексировать на всех этапах вашей проектной деятельности.

Бастер Бенсон, сотрудник компании Slack, разделил проблемы когнитивного восприятия на четыре группы.

Первая группа – это избыток информации. Каждый из нас окружен огромным количеством входящих сигналов, поэтому часть из них мы вынуждены отсекать. И вот с тем, что мы отсекаем какие-то сигналы автоматически, возникает другая проблема – мы отсекаем нужные и важные сигналы, которые могли бы повлиять на принятие решения.

Вторая большая группа – это сложность понимания. Это та группа когнитивных искажений, где вступают в роль так называемые эвристики. У «проджектов» это встречается часто, особенно в процессе работы над проектом в новой области. Как только мы упрощаем набор информации, который попадает к нам в мозг, мы неминуемо совершаем ложные выводы автоматически. И, самое главное, это происходит неосознанно.

Искажения третьего типа происходят на этапе исполнения проекта. Они связаны с необходимостью быстрой реакции на незапланированные внешние и внутренние изменения среды или команды. Заболел ключевой сотрудник, поменялись желания клиента, заканчиваются финансовые ресурсы – во всех этих случаях вам нужно быстро принимать решение.

Четвертая группа искажений связана с памятью. А именно, с необходимостью запоминать на будущее полезность действий или информации. В управлении проектами это обычно связано с логированием каких-то действий или сохранением по ходу проекта информации, которая нужна постфактум, при оценке, либо при каких-то управленческих воздействиях.

Три вида искажений, которым мы подвергаемся чаще всего:

• Сроки. Часто появляются из головы и ни с кем не утверждаются. Запомните эффект программиста: умножьте планируемые сроки на три и увеличьте единицу измерения времени. То есть, если сотрудник говорит, что ему надо на задание три часа, то на самом деле надо читать: девять дней. Найдите золотую середину – так вы увидите реальные временные затраты.
• Эффект привязки. Когда человеку нужно что-нибудь оценить в цифрах, и он заранее услышал любое число, это влияет на его оценку. Если вы спросите сотрудника, хватит ли ему пяти дней, а на самом деле ему необходимо пятнадцать, то ответит он вам: восемь-девять. Жестокость эффекта привязки в том, что он работает даже тогда, когда вы про него знаете.
• Селективное восприятие. Вы видите только то, что привыкли видеть, и думаете только о том, что знаете. Каждый день можно ходить по одной и той же тропинке, а по сторонам не смотреть. А справа вода яму размывает. Всегда думайте: где я мог не заметить дополнительные ресурсы?

Фундаментальная ошибка атрибуции связана с тем, что успехи мы объясняем своими внутренними особенностями и опытом, а неудачи внешними воздействиями. А вот по отношению к другим людям мы делаем все с точностью до наоборот.

Работа в команде и с командой – это сложный процесс во всех отношениях. Многое зависит от модели работы, компетентности сотрудников, взаимодействия внутри команды и мотивации. Но если вы хороший project-менеджер, то многих кризисов можно избежать и вывести проект на необходимый результат.