Как кучки профессионалов превращаются в команду

Всем нам хочется, чтобы у компании, которой мы владеем или руководим, рос объем продаж, увеличивалась клиентская база, а потери клиентов снижались. Для этого сервис должен быть превосходным, процессы отлажены, а люди действовать с максимальной самоотдачей и вовлечением. К сожалению, реальность часто расходится с нашими желаниями: процессы исполняются формально или не полностью, люди высиживают время или работают без инициативы, с нетерпением ожидая выходных. Коллектив разбит на кучки, между которыми явный или скрытый конфликт. Все это негативно сказывается на атмосфере в компании и, как следствие, на отношении к клиентам.

К чему это приводит? Отток клиентов увеличивается, естественный рост клиентской базы по рекомендациям замедляется. Для поддержания роста требуются дополнительные усилия и инвестиции в привлечении новых клиентов, будь то маркетинг или усиление активных продаж. Вы спросите: «Разве маркетинг и активные продажи не неотъемлемая часть бизнеса?» Да, конечно, без продвижения и активности выживание компании под вопросом. Но если нас тянут на дно существенные регулярные потери, то эффективность наших действий должна, во-первых, их перекрывать, а, во-вторых, принести нам новых клиентов. А это уже более серьезные затраты.

Так как же добиться желаемого результата? Сначала необходимо определиться с последовательностью направления действий, очевидно, что наши явные цели, как у любого бизнеса – рост объема продаж и прибыли. За счет чего они достигается? За счет снижения издержек и роста клиентской базы.

Посмотрим на клиентскую базу. Из чего она складывается? Упрощенно, это приток новых клиентов минус отток старых, плюс некий объем, накопленный за время существования компании. Приток новых клиентов обычно обеспечивается составом продукта, маркетингом, известностью на рынке, активностями, ценовой политикой и рекомендациями действующих клиентов. Потери в большей своей части являются следствием проблем с клиентским сервисом – будь то соблюдение взятых на себя обязательств или манерой общения и отношением рядового сотрудника.

Теперь определимся с ключевой задачей. Так как наша компания еще жива, мы можем быть уверены, что у нас уже есть клиенты, маркетинговое продвижение, «продажники» и некая известность на рынке. Скорее всего, на этом и сфокусированы наши усилия. В таком случае, ключевым сдерживающим фактором является отток клиентов.

Как мы говорили выше, мы теряем клиентов в основном из-за качества сервиса. Качество сервиса формируется из управления ожиданиями клиентов, политики компании, оптимально организованных и описанных процессов и команды. Если вы обратили внимание, то в самом начале описывая «болезненные точки» я использовал слово «коллектив», так вот, чтобы достичь высочайшего качества, в первую очередь необходимо сосредоточится на том, чтобы превратить коллектив в команду.

Чтобы запустить это преобразование, необходимо четко осознать и принять, что это небыстрый и непростой процесс. Нужно приложить максимум упорства, терпения и силы воли, чтобы изменить сложившийся порядок вещей. Это трудная задача, ведь то, что мы сейчас наблюдаем, возникло не вчера, а формировалась достаточно продолжительное время, пропитав каждого и сложившись в парадигму мировосприятия.

В своей книге «Семь навыков высокоэффективных людей» Стивен Кови описывает силу парадигмы через один простой эксперимент – в аудитории людей разделили на две группы, одной из которых показали рисунок с изображением молодой девушки, а второй – с изображением старухи. В течение десяти минут люди разглядывали рисунки. Затем два изображения сложили в одно.

Когда Кови задал вопрос «Кого видят присутствующие на этом рисунке?», между группами разгорелся спор, так как одни утверждали, что на рисунке девушка, а вторые видели старуху. Спор продолжался до тех пор, пока кто-то не попробовал взглянуть на изображение глазами участника другой группы. И только после этого присутствующие начали различать на изображении и девушку, и старуху. О чем говорит нам этот пример? Во-первых, он говорит нам о том, что все мы видим мир через призму своего восприятия, сформированную личным опытом. Во-вторых, что наша призма не всегда отражает реальную картину, а только ее часть. И главное, что если мы не будем пытаться понять взгляд другого человека, а будем стремиться быть понятыми – это путь к спорам и конфликтам, несмотря на то, что мы оба будем говорить об одних и тех вещах и желать наилучшего решения.

Конечно, можно воспользоваться кардинальным методом: уволить и набрать людей заново. Но, во-первых, это несет колоссальные риски для поддержания текущей деятельности, требует значительных ресурсов и не гарантирует желаемого результата. Тем более, если представить, какой урон репутации могут нанести уволенные и как поведут себя новые сотрудники, узнав о таком карательном акте. Возможно, они и сплотятся в команду, но вот с какой целью – большой вопрос.

Поэтому сосредоточимся на оздоровлении нашего коллектива. Чтобы приступить к созданию плана действий, нам нужно разобраться в причинах которые привели к такому положению дел. Как показывает практика, причинами чаще всего являются затаенные обиды на компанию, невыполненные обещания, личная неприязнь, чувство протеста и отсутствие поддержки, понимания со стороны руководства. Формируется это на фоне недоверия друг к другу и руководителю, эмоциональной скованности и боязни открыться в своих идеях и ошибках, так как нет уверенности, что в ответ не польется критика и обвинения. На фоне всего это формируется некая субстанция, которая тормозит процессы, делает сервис формальным и пропитывает своим настроем каждого новичка.

Чтобы убедится в правильности своих выводов, необходимо искать диалог и действительно слушать своих людей. Это не обязательно должны быть собрания или мозговые штурмы – в атмосфере недоверия маловероятно, что мы услышим правду. Лучше если это будет ненавязчивое общение на рабочих местах, в коридоре или за обедом. Главное, не оказывать давление, действительно хотеть услышать другого человека, а не выдвигать своих предположений. Главные принципы таковы:

  • Не оказывать давление.
  • Не выпытывать.
  • Не перебивать.
  • Слушать.
  • Поддерживать переживания и идеи.
  • Помогать бескорыстно.

Следуя этим принципам, мы получим картину действительности и создадим доверительные отношения с некоторыми членами нашей будущей команды, которые станут катализаторами преобразований в своих «кучках» и отделах.

Раз мы решили изменить ситуацию, мы уже запустили внутри себя процесс преобразований и внутренне готовы к этим переменам. И наша задача, как руководителя коллектива стать лидером команды. Ведь невозможно изменить окружение, не изменив себя и своего отношения, своей парадигмы, через которую мы воспринимаем мир.

В большинстве своем людьми двигают потребности. Базовые – крыша над головой, еда, здоровье и заработная плата. Когда у человека закрыты базовые потребности, он начинает стремиться закрыть потребности более высокого порядка: духовное и интеллектуальное развитие, чувство принадлежности и вклада, самореализация. Высочайший уровень потребностей – возможность делится с другими опытом и знаниями. Теперь на минуту представим, что человек не удовлетворяет свои потребности в чувстве вклада, принадлежности, самореализации и развитии на работе. Но стремление к их удовлетворению никуда не исчезло. Человек в таком состоянии начинает искать варианты за пределами работы, а, значит, работа для него становится вынужденной необходимость, тяжкой ношей. Как вы думаете, каким будет отношение к компании, клиентам и коллегам у этого человека?

Начинать изменения необходимо с некой декларации о намерениях, которые необходимо озвучить своему коллективу и личным примером поддерживать ее исполнение. Вариантов создания миссии, декларации огромное множество. Например, если мы заявляем, что наш принцип – открытость, то в первую очередь открытыми должны стать мы. Признать свои ошибки, открыть карты. Скорее всего, эти первые заявления будут встречены молчаливым сарказмом и непониманием. Но чем больше люди будут убеждаться в нашей искренности, тем больше они начнут прислушиваться к нашим словам. Это очень тонкая работа, которая требует развитого эмоционального интеллекта, о нем мы поговорим в следующей статье. В параллель с общими собраниями, нам необходимо транслировать изменения и через руководителей подразделений и отделов. Для этого очень хорошо подходят те самые «малые разговоры», которые на определенном этапе должны перейти в общие собрания с ними. Ведь если наша цель – открытость, доверие и хорошие коммуникации в команде, в первую очередь, нужно добиться такого же качества отношений между руководителями разных подразделений и отделов.

Когда мы выстроили отношения с руководителями, можно запускать серии общих встреч, обсуждений, собраний. Первый принцип – добровольная основа посещений. По началу будет приходить очень мало людей, но те, кто придут – это ключевая сила преобразований. Это те, кто расскажет своим коллегам свои впечатления и поделится своими эмоциями. Второй принцип – постоянная обратная связь. Мы можем быть на 100% уверены, что программа нашей встречи идеальна, но если мы заблаговременно не посоветовались с людьми, не учли их мнение, мы рискуем не угадать ожидания и разочаровать тех, кто впервые пришел. Обратная связь позволяет нам понимать отношение и желания людей, учтя которые, мы подготавливаем почву доверия, на которой мы сможем вырастить приверженность общим целям.

Дальше, процесс начинает подпитывать сам себя – чем больше людей будет присутствовать на встречах, общаться друг с другом, узнавать друг друга, тем проще им будет общаться в повседневной жизни, понимать, а не навязывать свои взгляды на вещи и вместе добиваться синергии. Маленькие победы заряжают уверенностью в своих силах и возможностях, а это залог, основа для достижения больших целей и результатов. С другой стороны, этот процесс, как воронка, будет захватывать в себя все новых и новых людей из коллектива, превращая их в членов нашей команды.

Мы столкнемся и с теми, кто будет противиться изменениям на всех этапах, но не стоит отчаиваться и ставить крест, увольнять этих людей. Как показывает практика, безвыходных случаев не бывает и те, кто стойко держаться за свою позицию, на самом деле испуганные и непонятые люди. С ними нужна ювелирная работа и настоящее желание понять их лучше, чем они сами понимают себя, а потом уже, исходя из этого понимания, выстраивать отношения. Почему не уволить? Потому что это достаточно волевые люди, ведь противостоять общей позиции в одиночку тяжело и требуются огромные волевые усилия и кристальная честность. Но если мы поймем их, найдем с ними общий язык и сможем поставить им вопросы так, что отвечая на них сами себе, они перенаправят свои силы в нужное русло… Поверьте, это будут самые честные, преданные и полезные члены нашей команды.

Теперь вернемся немного назад, к началу, когда мы выбрали ключевой задачей предотвратить отток клиентов, чтобы повысить объем продаж и эффективность активностей, направленных во внешнюю среду. С чем мы имели дело тогда? С гнетущей обстановкой в коллективе, недоверием и скрытыми конфликтами. Все будто тянули лямку, отрабатывая свои часы. Это передавалось по цепочке и обрушивалось на клиентов формальным отношением, нарушением обязательств и отвратительным обслуживанием.

К чему мы пришли теперь? Наши люди – это команда. Команда, каждый член которой чувствует свой вклад в общее дело, доверяет и не боится быть открытым. Его работа уже не просто способ получить зарплату, теперь она наполнена смыслом и важностью. Она важная часть его жизни, в которой он самореализуется, общается с друзьями и добивается целей. Как вы думаете, как такой человек будет относиться к клиенту? К своей компании?

В заключение хочу сказать, что провести преобразования сложно, но оно того стоит. Подобные преобразования качественно отражаются на бизнесе и коммерческих результатах. Ведь, когда клиенты довольны и сервис превосходит их ожидания, они не уходят, они нас рекомендуют. Значит, наши потери снижаются, а рост ускоряется.

Главное, что проведя преобразования, не нужно забывать о необходимости поддерживать дух людей, давать им обратную связь, общаться и добиваться новых высот и отмечать важность вклада каждого. Чтобы однажды, осмотревшись по сторонам, можно было сказать «Мы – великая компания, у нас есть настоящая команда, преданные клиенты, есть деньги, амбициозные цели и возможности их достижения!»

Executive.ru открыл канал в мессенджере Telegram. Хотите быть в курсе самых главных событий российского менеджмента? Присоединяйтесь!
Комментарии
Генеральный директор, Нижний Новгород

Цитата - Мы столкнемся и с теми, кто будет противиться изменениям на всех этапах, но не стоит отчаиваться и ставить крест, увольнять этих людей.

Как может в голову придти такая мысль? Отсутствие сопротивления изменениям - это скорый конец компании.

Нач. отдела, зам. руководителя, Владимир

Интересная тема, интересная первая половина статьи.

А во второй части упор сделан на собрания, разговоры и совершенно упущено, что совместная работа лучше всего сплачивает людей. Также упущено, что при проведении изменений необходимо строго дозированное постоянное направляющее воздействие на работников.

Руководитель управления, Санкт-Петербург
Владимир Токарев пишет:
Цитата - Мы столкнемся и с теми, кто будет противиться изменениям на всех этапах, но не стоит отчаиваться и ставить крест, увольнять этих людей.
Как может в голову придти такая мысль? Отсутствие сопротивления изменениям - это скорый конец компании.

Владимир, спасибо за комментарий. К сожалению, неоднократно был свидетелем/наблюдателем когда при "смене курса", людей, задающих "неудобные" вопросы или вынуждали к увольнению или подвергали публичному порицанию. Невероятно, но иногда встречается, как бы печально это не было

Руководитель управления, Санкт-Петербург
Александр Краснов пишет:
Интересная тема, интересная первая половина статьи.
А во второй части упор сделан на собрания, разговоры и совершенно упущено, что совместная работа лучше всего сплачивает людей. Также упущено, что при проведении изменений необходимо строго дозированное постоянное направляющее воздействие на работников.

Александр, спасибо за комментарий! Учту Ваше замечание при написании будущих статей, чтобы не упускать важных деталей по вопросу, о котором пишу

Директор по производству, Украина

Кучки объединить в команду дело нехитрое. А вот как своры объединить в оную? :)

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Цифры и факты
ИГИЛ взяло ответственность за теракт в Сургуте

ИГИЛ взяло на себя ответственность за теракт в Сургуте

Президент разрешил военным изымать землю под строительство

Указ дня: новый указ Президента дает право Минобороны изымать земельные участки для строительства оборонных объектов.

В Москве из здания ТЦ «Водный» эвакуировали людей

ЧП дня: из-за угрозы взрыва из торгового центра «Водный» эвакуировали людей.

ЕС и Япония – новые «локомотивы» мировой экономики

Прогноз дня: аналитики Bloomberg назвали роль ЕС и Японии в глобальном экономическом росте.