Как внедрять бизнес-процессы: семь основных этапов

Все, что делается компанией для ее клиентов, есть процессы.

Когда процессы не налажены, работа людей приобретает хаотический характер. Энергия сотрудников вместо полезного дела затрачивается на согласование действий, конфликты, поиск информации, преодоление препятствий, исправление ошибок.

Управлять процессами - это значит:

  • Видеть и выделять процессы как последовательность взаимосвязанных действий.
  • Измерять и анализировать результаты процессов.
  • Контролировать связь результатов с ресурсами, необходимыми для их достижения.
  • Принимать меры по непрерывному улучшению процессов.

Такой метод управления называется процессно-ориентированным подходом. Он выводит управление компанией на качественно новый уровень. Руководство компании ясно видит функции исполнителей, движение ресурсов, распределение ответственности в организационной структуре, имеет возможность четко фиксировать места возникновения проблем и принимать своевременные меры по их устранению.

Существует мнение, что внедрение процессного подхода «неподъемная» задача. В действительности, чтобы заложить основу системы управления процессами в компании, потребуется осуществить проект длительностью от 2 до 4 месяцев. Этого достаточно, чтобы сдвинуть с места «маховик изменений» и получить первые ощутимые результаты. После этого работу по совершенствованию процессов необходимо продолжать и не прекращать до тех пор, пока существует организация.

В статье мы дадим пошаговое описание проекта внедрения основных элементов процессного подхода.

Результатами проекта должны стать:

  • Структура основных процессов компании.
  • Спецификации каждого процесса, определяющие цели, результаты, показатели и другие важные характеристики процесса.
  • Регламенты основных процессов.
  • Инструкции исполнителей процессов.
  • Должностные обязанности сотрудников.
  • Профили должностей, определяющие требования к знаниям, навыкам и личным качествам сотрудников.

Следуя «дорожной карте», представленной ниже, управленческая команда компании способна построить структурированные, управляемые бизнес-процессы.

Ниже мы приводим схему основных этапов внедрения процессного управления.

Далее мы будем следовать по этой схеме, подробно рассматривая каждый этап пути к созданию системы управления компанией на основе процессного подхода.

1. Идентификация стратегии

Процессы компании направлены на создание продуктов и услуг для клиентов. Для обеспечения удовлетворенности клиентов необходимо структурировать и четко организовать эту деятельность.

Чтобы определить, какими должны быть процессы обслуживания клиентов, необходимо понять:

  • Кого именно мы обслуживаем, кто наши клиенты?
  • В чем заключаются потребности клиентов?
  • В каких компонентах наши продукты и услуги должны превосходить то, что делают конкуренты?

Эти вопросы относятся к стратегии действий компании на рынке. Не ответив на них, невозможно ясно определить требования к нашим бизнес-процессам. Если не соотносить свою деятельность с клиентами и конкурентами, то может оказаться, что мы делаем совсем не то, что на самом деле нужно нашим клиентам, и не делаем того, что могло бы привлечь к нам потребителей. Мы можем построить превосходно работающие процессы, но они не будут нужны клиентам. Это означает дать хороший залп мимо цели.

Говоря об идентификации маркетинговой стратегии, мы предполагаем, что ее не придется разрабатывать «с нуля», что руководство компании имеет определенные представления о долгосрочных целях и направлениях развития бизнеса. Эти представления необходимо произнести вслух, обсудить с управленческой командой и зафиксировать на бумаге. В этом и состоит процесс идентификации стратегии. Разумеется, если у компании на экспертном уровне отсутствует видение рынка и маркетинговой стратегии, то необходимо провести исследования целевых потребителей и определить позиционирование на рынке. О том, как проводится такая работа, можно узнать из вебинара «Что должен знать каждый руководитель о маркетинге».

2. Организационная концепция

Организационная концепция включает пять элементов:

  • Состав основных бизнес-процессов верхнего уровня.
  • Краткое описание процессов верхнего уровня, характеризующее их содержание, входы, выходы и исполнителей.
  • Карта процессов, показывающая второй и, возможно, третий уровень бизнес-процессов.
  • Схема центров ответственности за выполнение бизнес-процессов как прототип организационной структуры компании.
  • Краткое описание функций, выполняемых центрами ответственности.

Определив процессы верхнего уровня, составляем их концептуальное описание. Описание включает следующие элементы:

  1. Клиенты процесса.
  2. Цели процесса.
  3. Результаты процесса.
  4. Ресурсы процесса.
  5. Поставщики процесса.
  6. Исполнители процесса.
  7. Владелец процесса.
  8. Показатели процесса.
  9. Содержание (краткое описание) процесса.
  10. Состав процесса (перечень процессов нижележащего уровня).

После завершения работы над организационной концепцией у нас имеется все необходимое для построения карты основных процессов компании, пример которой приведен на схеме ниже. Она отражает состав процессов верхнего уровня (показаны зеленым цветом) и составляющие их процессы второго уровня (показаны желтым цветом).

Карта процессов дает общий взгляд на основные процессы компании и позволяет увидеть, из чего состоит деятельность компании, какова структура цепочки процессов, направленных на обслуживание клиентов. Вся дальнейшая работа по созданию системы управления процессами направлена на углубление, детализацию и совершенствование этого видения.

3. Организационная структура

Главное назначение организационной структуры – обслуживание бизнес-процессов.

Как обеспечивается выполнение этого требования? Путем соотнесения функций исполнителей в бизнес-процессах с центрами ответственности в организационной структуре. Этот анализ проведен на этапе разработки организационной концепции. Опираясь на его результаты, следует уточнить функции подразделений компании и их области ответственности. При этом нередко выявляются функции, которые в существующей структуре ни за каким подразделением не закреплены. В этом случае необходимо сформировать недостающие центры ответственности, которые должны будут обслуживать «ничейные» процессы.

Описание организационной структуры должно включать следующие элементы:

Схема организационной структуры; она показывает состав структурных подразделений компании и отношения подчиненности между ними.

Описание функций, полномочий и ответственности каждого структурного подразделения с учетом их ролей в бизнес-процессах. При этом указывается, в каких бизнес-процессах участвует подразделение, и как оно связано со своими внутренними поставщиками и клиентами. Важно, чтобы это описание было процессно-ориентированным.

Концептуальное описание наиболее значимых для компании системообразующих процессов, таких как стратегическое управление, годовое планирование, управление заказами, управление разработкой и выпуском на рынок новых продуктов, управление проектами развития компании.

Подробнее об оргструктуре в вебинаре «Что такое правильная организационная структура, и как ее построить».

4. Идентификайция процессов

Идентификацией процесса мы называем составление спецификации в форме таблицы, в которой указаны все основные характеристики процесса:

1. Название процесса

2. Краткое описание процесса

Здесь нужно 2-4 фразами описать содержание процесса. Это необходимо для более точного понимания, какие именно действия совершаются в процессе.

3. Клиент процесса

Клиенты процесса – это лица или организации, получающие выгоду от выполнения процесса, пользующиеся его результатами.

4. Цели процесса

Чтобы определить цели процесса, необходимо встать на точку зрения клиента. Цель процесса состоит в том, чтобы перевести клиента из состояния беспокойства и неудовлетворенности в состояние уверенности и эмоционального подъема.

Кроме внешнего клиента процесса, существует внутренний клиент – сотрудник или группа сотрудников, которые используют результаты процесса в своей работе по обслуживанию внешнего клиента. Например, мастер-приемщик в автосервисе, обслуживая клиентов принимает их автомобили в ремонт и оформляет наряд-задания для мастера по ремонту, который также является его клиентом, поскольку нуждается в получении заданий с реальными сроками, обеспеченных ресурсами.

Таким образом, необходимо определить цели всех заинтересованных сторон в процессе.

5. Результат процесса

Результаты процесса – это то, что создается в ходе его выполнения и обеспечивает достижение целей процесса.

Нужно заметить, что при рассмотрении характеристик процессов часто путают цели и результаты. Цели характеризуют изменения, который должен произвести процесс, а результаты – это продукт процесса, его «выход». Разумеется, продукт создается для достижения целей процесса.

6. Показатели процесса

Определив цели и результаты процесса, значимые для всех заинтересованных сторон, можно перейти к созданию инструментов измерения, то есть показателей процесса. Показатели должны отражать достижение целей и быть измеримыми.

Для идентификации параметров процесса важно соблюдать последовательность действий: сначала определяют клиентов процесса, исходя из этого формулируют цели и описывают результаты и потом разрабатывают показатели и способы их измерения.

Такая последовательность шагов позволяет прийти к правильным показателям процесса.

7. Ресурсы процесса

Есть два вида ресурсов – расходуемые в ходе выполнения процесса и возобновляемые ресурсы. К первому типу относятся, например, материалы, используемые в производстве, или деньги. Ко второму – оборудование, программное обеспечение, разнообразные инструменты и т.п.

Зачем нужно определять ресурсы каждого процесса? Зная ресурсы, мы можем определить поставщиков и смежные процессы, обеспечивающие ресурсами наш процесс.

8. Поставщики процесса

9. Исполнители процесса

10. Владелец процесса

Владелец процесса – это должностное лицо, ответственное за достижение целей процесса, имеющее полномочия и ресурсы для проведения изменений, совершенствование процесса.

5. Описание должностных обязанностей сотрудников

На основе результатов структурирования и идентификации процессов разрабатываются должностные обязанности сотрудников. Для этого достаточно просмотреть все спецификации и выбрать те из них, в которых сотрудник указан как исполнитель. Его рабочие функции – это функции исполнителя данных процессов. Их остается только описать.

Описание должностных обязанностей удобно сделать в форме таблицы, заполняя ее информацией, получаемой путем копирования данных из спецификаций процессов.

Не путайте должностные обязанности с инструкциями. Инструкция описывает порядок выполнения операций в тех или иных процессах и составляются после разработки регламентов бизнес-процессов.

6. Определение состава компетенций специалистов

Следующий шаг – определение компетенций специалистов, необходимых для выполнения функций в бизнес-процессах. Это нужно нам для того, чтобы затем подробно описать профиль должностной позиции, который будет использоваться как для подбора специалистов на должность, так и оценки их соответствия занимаемой должности.

Решая эти задачи, мы готовим условия для обеспечения наших бизнес-процессов человеческими ресурсами необходимого качества, без чего невозможно добиться устойчивых результатов выполнения процессов.

Для определения состава компетенций используем таблицу, содержащую описание должностных обязанностей сотрудника.

Нам будут нужны первая и вторая колонка этой таблицы. Вместо остальных колонок добавим три новые: «Знания», «Навыки», «Личные качества». Таким образом, у нас есть список процессов, в которых участвует сотрудник, краткое описание этих процессов и три колонки, которые нужно заполнить, последовательно рассматривая каждый процесс.

Необходимо дать точный ответ на вопрос: «Какими знаниями, навыками и личными качествами должен обладать специалист, выступающий исполнителем в этом процессе?». В поиске ответа на этот вопрос должны участвовать непосредственный руководитель исполнителя, владелец процесса и сам сотрудник. После обсуждения и выработки согласованных формулировок, заполняются соответствующие колонки таблицы. Результатом этой работы становится подробный список компетенций, необходимых для успешного выполнения функций на рассматриваемой должности.

На следующих этапах мы используем эту информацию для построения профиля должности, который необходим для подбора кандидатов на рассматриваемую позицию и проведения оценки сотрудников.

7. Определение профиля должности

Для описания профиля должности нам необходим состав компетенций, который был сформирован на предыдущем этапе нашей работы. Теперь требуется отобрать из общего перечня компетенций те позиции, которые отражают требования к рассматриваемой должности.

Для чего нужен профиль должности? Во-первых, на его основе составляются объявления о вакансии; здесь содержится вся необходимая для этого информация. Во-вторых, он служит руководством при отборе кандидатов на должность. В-третьих, на его основе проводится оценка соответствия сотрудников занимаемой должности. В-четвертых, он используется для составления индивидуального плана обучения сотрудника.

Документ «Профиль должности» имеет следующую структуру:

  • Общие знания,
  • Предметные знания,
  • Навыки,
  • Личные качества,
  • Ценности,
  • Функциональные обязанности,
  • Области ответственности.

Профиль должностной позиции специалиста нужен, чтобы составить описание вакансии, если необходимо привлечь на эту позицию специалиста с рынка труда.

Если у нас уже есть сотрудники на эти позиции, то мы, на основании профиля должностной позиции, уточняем их функции и области ответственности, определяем какие знания и навыки им необходимо дополнительно приобрести, намечаем задачи по их обучению и профессиональному развитию.

Профиль должностной позиции используется также для проведения формализованной оценки сотрудников. На его основе формируется анкета для определения уровня знаний, навыков и личных качеств специалиста. По результатам оценки разрабатывается индивидуальный план обучения, обеспечивающий сближение компетенций сотрудника с профилем должностной позиции.

Подведем итоги. Мы, в основном, завершили описание «дорожной карты» внедрения процессного подхода к управлению компанией. Мы спроектировали бизнес-процессы, определили конкретные требования к человеческим ресурсам, необходимым для их выполнения.

Мы начали с того, что структурировали бизнес-процессы. Затем были разработаны спецификации процессов, которые стали основой для формирования должностных обязанностей сотрудников и определения состава компетенций специалистов. Таким образом, действуя строго последовательно, мы построили профили должностных позиций специалистов.

Важно подчеркнуть, что требования к исполнителям сформулированы на основании анализа бизнес-процессов. Это точный результат логически обоснованных действий.

Неохваченными в рамках статьи остались следующие задачи:

  • Определение показателей деятельности (KPI).
  • Установление правил вознаграждения за результат.

Этим вопросам посвящен вебинар «Как разработать систему KPI. Применение показателей деятельности для мотивации сотрудников».

  • Разработка регламентов процессов.
  • Разработка инструкций для исполнителей.

Об этом мы подробно рассказываем в бесплатном вебинаре «Приведите в порядок бизнес-процессы».

Партнерский материал.

Расскажите коллегам:
Комментарии
Александр Жириков +2192 Александр Жириков Генеральный директор, Хабаровск

Задам вопросы:

1. Как связаны бизнес-процессы с бизнес-функциями? Что первично?

2. Как связаны бизнес-функции с целями и задачами компании?

Слушатель MBA, EMBA, Москва

Хорошая статья! Все, что нужно и никакого словоблудия.

Генеральный директор, Москва

Александр Жириков , понятие "процессы" имеет определение в СМК, в то время как "бизнес-функции" общепринятого определения не имеет. Чаще всего под "бизнес-функциями" понимают области деятельности (или группы процессов), направленные на достижение целей организации. При таком определении иерархия понятий имеет следующий вид: цели - бизнес-функции - процессы.

Генеральный директор, Украина

Статья полезная для практиков - все изложено коротко и ясно.Правда, утверждение автора о том, что "В действительности, чтобы заложить основу системы управления процессами в компании, потребуется от 2 до 4 месяцев." вряд ли осуществимо на практике. По крайней мере, у нас это занимает больше времени. Хотя, смотря что понимать под "заложить основу системы управления процессами".

Александр Жириков +2192 Александр Жириков Генеральный директор, Хабаровск
Александр Кочнев пишет:
Александр Жириков , понятие "процессы" имеет определение в СМК, в то время как "бизнес-функции" общепринятого определения не имеет. Чаще всего под "бизнес-функциями" понимают области деятельности (или группы процессов), направленные на достижение целей организации. При таком определении иерархия понятий имеет следующий вид: цели - бизнес-функции - процессы.

Согласен

Партнер, Москва

Очень хорошая статья...для практиков. Остальным, мне кажется, читать ее скучновато. Я придерживался примерно той же последовательности действий, что предлагается в статье, и получал хорошие результаты, поэтому мне было интересно читать и сравнивать со своими проектами. Но, я считаю, в статье мало написано про цель внедрения процессного подхода. Как говорится, за деревьями не видно леса. Если цель - повысить эффективность и прибыль бизнеса, то внедрение процессного подхода - один из этапов. Прежде чем вдаваться в детали надо понимать смысл и результат изменений. Последовательность примерно такая: продукт-клиент -анализ рынка- поиск идеи конкурентного преимущества - проверка найденного решения в расчетах и формирование целей (KPI) - ресурсы и штатная структура (бизнес -функции) -процессы (оптимизация, стандартизация) -мотивация и оперативная работа- контроль результатов - изменение процессов и стандартов при отклонении от KPI - закрепление новых стандартов если KPI достигнуты (изменение стратегии если очевидно, что решение не работает). Внедрение системы процессного управления действительно может занять 2-4 месяца, если сразу найдено верное решение и процессы удалось настроить оптимально для его реализации. На практике такое бывает не всегда.

Руководитель, Москва

В статье не хватает упоминания об анализе рынка труда, в том или ином виде.

Уникальные специалисты, совмещающие смежные компетенции, требуют существенно более высокую зарплату. Кроме того, в случае их ухода заместить их новым сотрудником быстро может не получиться, что представляет собой определенный риск. Это может заметно повлиять на выбор оргструктуры и структуры процессов, но для этого нужно знать рынок труда.

Это далеко не последний фактор при разработке структуры бизнес-процессов, в котором консультанты часто полагаются на заказчика. И напрасно, имеет смысл сознательно его контролировать.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Максим Клемешов пишет: Прежде чем вдаваться в детали надо понимать смысл и результат изменений. Последовательность примерно такая: продукт-клиент -анализ рынка- поиск идеи конкурентного преимущества - проверка найденного решения в расчетах и формирование целей (KPI) - ресурсы

Я бы начинал с построения текущей цепочки создания ценностей (ЦСЦ) -> это позволило бы заодно идентифицировать бизнес-процессы верхнего уровня, потом вернулся бы к стратегии, и здесь построенная текущая ЦСЦ очень помогла бы, затем занялся построением новой ЦСЦ. После этого посмотрел бы как соотносятся процессы управления с новой ЦСЦ, и занялся их реорганизацией и т.д.

В статье автора непонятно как он сразу после разработки новой стратегии приступает к разработке "организационной концепции". В общем, часто достаточно работать на уровне цепочки создания ценностей, не прибегая к абстракциям процессного подхода. - > Это слишком громоздко, и кроме того рискованно, потому что положительный выход от внедрения процессного подхода по статистике составляет небольшие проценты или даже менее.
Researcher, Москва

Некоторые участники обсуждения отметили что статья полезна практикам.

Но я вынужден внести ОБЯЗАТЕЛЬНОЕ уточнение: полезна тем практикам, начиная от Генерального/владельца и кончая линейными менеджерами, которые ХОТЯТ!! внедрить процессное управление (управление бизнес процессами).

А что делать если НЕ ХОТЯТ или НЕ ВЫДЯТ преимущество для бизнеса (управления ) ?

Вот мы работаем именно с такими клиентами. И для таких нужна совершенно другая логика и процедура перехода (внедрения) на бизнес процессы.

Проблема внедрения процессного подхода как раз и заключается в том, что разработанные консультантами методики базируются на "всеобщем желании". Но такое встречается ОЧЕНЬ редко. По крайней мере в отрасли где мы работаем.

В статье не описано как бороться с сопротивлением персонала, недостаточной/Недостоверной информацией, несоответствия компетенций некоторых "ключевых" сотрудников и т.д. Именно невозможность-неспособность решать субъективные и объективные проблемы "сопротивления" приводят к НЕУСПЕХУ таких проектов. К сожалению НЕУСПЕХ встречается чаше успеха.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Автор пишет: Все, что делается компанией для ее клиентов, есть процессы.

Но это не означает, что работать с бизнес-процессами можно только с помощью процессного подхода - это подход не единственный, и тем более, не подходит

"в маленьких по масштабу операций компаниях. .... Дело в том, что процессный подход – это заточка на эффективность, а не на адаптивность. Адаптивность – это функциональное управление, оно лучше адаптируется к изменениям". /Тимур Кадыев: Процессный подход в России может давать фантастические результаты/

Статью Тимура Кадыева можно найти на сайте. Адаптивность в условиях кризиса может оказаться важнее, да и если сравнивать по масштабу операций российские и западные компании, то в большинстве случаев бизнес наших не дотягивает до больших масштабов, поэтому выбор функционального управления, хотя и не модно, и консультанты будут говорить что это плохо :), но это тоже достойный выбор, если уметь им пользоваться - адаптивность бывает важнее , чем мода на процессный подход.

Добавлю, что процессный подход стоит использовать там, где можно действительно говорить о сквозных процессах, а не "притягивать это за уши". Но большинство экспертов говорят о трудности проектирования и работы со сквозными процессами, и отказываются от них, и если не очень надо, то лучше обойтись ...

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
3
Евгений Равич
Конечно. Иначе просто не могло быть. После появления книгопечатания очень многое изменилось. Но ...
Все дискуссии
HR-новости
Cпрос на сотрудников в гостинично-ресторанном бизнесе вырос на 60%

Зарплатные предложения для новых кадров выросли на 23% по сравнению с зимой прошлого года.

«Вкусвилл» запустил роботов для перевозки товаров в распределительных центрах

До конца 2024 года компания планирует роботизировать 30% операций, связанных с перемещением грузов из зоны приемки в зону хранения.

«Яндекс Еда» начала работать в Бишкеке

Киргизия стала шестой страной СНГ, где доступен сервис — после России, Казахстана, Беларуси, Армении и Узбекистана.

Более 40% наемных сотрудников не могут позволить себе больничный на работе

Свыше трети опрошенных отметили, что из-за проблем со здоровьем им отказывали в повышении.