Почему менеджеры, не умеющие говорить, не могут сделать карьеру

Основатели Школы менеджеров «Стратоплан» Александр Орлов и Вячеслав Панкратов построили успешный бизнес на том, что помогают IT-специалистам нарастить компетенции в самых проблемных для представителей отрасли областях: коммуникациях. Из четырех базовых курсов «Стратоплана» три относятся к области soft skills – инструменты работы с людьми, техника коммуникаций, карьера менеджера. Четвертый курс – управление проектами. Раньше курсов было больше, но Орлов и Панкратов решили, что толку от этого мало. Почему? Узнайте из их интервью Executive.ru.

Executive.ru: Насколько «автобиографична» бизнес-модель «Стратоплана»? В какой мере она основывается на вашем предыдущем опыте?

Вячеслав Панкратов: То, что мы делаем – курсы, программы – безусловно, отражает наш опыт, который сложился в ходе карьеры в IT-отрасли, но бизнес-модель «Стратоплана», основанная на продаже обучения, к предыдущему опыту отношения не имеет. Мы этим прежде не занимались, этому пришлось учиться, модель пришлось изобретать.

Александр Орлов: Бизнес-модель мы действительно придумывали сами. Автобиографичен скорее продукт, с которого мы начинали. Работая менеджером в Intel, я имел дело с корпоративными тренингами в качестве спикера. Мне было интересно в этом участвовать, но через какое-то время я стал понимать ограниченность формата: на корпоративных тренингах не говорят всей правды. Цель корпоративного тренинга состоит в том, чтобы форматировать мозг слушателя при помощи vision, mission, corporate values. Это важно, но есть темы, которые представляют живой интерес для менеджеров, но в пространство корпоративных тренингов не попадают: как увольнять людей; как строить карьеру; что делать, если начальник тебе не нравится; как быть, если ты считаешь, что с этим начальником ты никогда не вырастешь… «Стратоплан» вырос из стремления помочь людям найти ответы на актуальные вопросы.

Executive.ru: Александр, какое место занимало преподавание в вашей работе в Intel?

А.О.: В основном я руководил конкретным софтверным проектом, но в Intel любой сотрудник может читать курсы. Есть внутренний университет Intel, где помогут сформировать и запустить курс. Я читал курсы в Intel, меня это увлекало. Конечно, этот опыт был востребован в «Стратоплане», но мои представления о методологии преподавания пришлось углублять.

Executive.ru: Вячеслав, а у вас был преподавательский опыт?

В.П.: Моя работа в «Яндексе» была связана с созданием офиса и с поддержанием процессов, связанных с разработкой внутри этого офиса. Далее я пришел на работу в компанию «Luxoft – Украина» на позицию директора учебного центра. На этой позиции у меня был опыт обучения IT-специалистов, но главным оказался не он. В качестве директора центра я участвовал в продажах образовательных услуг: вел переговоры с компаниями, которые хотели обучать сотрудников, обсуждал запрос клиента и в итоге разрабатывал программу. Не всегда запрос, который формулировала HR-служба клиента, отражал действительные потребности компании. Именно этот опыт организации обучения в ответ на реальные потребности я вынес из Luxoft.

Executive.ru: Насколько отчетливо вы представляли ответы на вопросы «Чему учить?» и «Как учить?» в момент запуска «Стратоплана» в 2010 году?

А.О.: Думаю, что предметную часть (чему учить) я представлял лучше, чем форматную (как учить).

В.П.: Предметную часть мы представляли лучше, потому что оба прошли путь от рядового IT-специалиста до руководящих позиций, понимали, с какими сложностями сталкиваются люди, что их интересует. При этом мы не до конца представляли, за что именно готов платить частный клиент, наш студент. Иными словами, предмет был более понятен, чем формат.

Executive.ru: Был ли у вас в таком случае в момент старта формат для подражания?

А.О.: Мы начинали с нескольких форматов. У нас были классические живые тренинги, семинары, на которые собирались группы людей, с которыми мы работали день, два или три. Были корпоративные семинары. Также был первый опыт запуска онлайн-программы. Она называлась «Как стать менеджером», на нее записалось сразу 120 человек. Занятия шли в формате вебинаров один раз в две недели.

Executive.ru: Почему именно с такой периодичностью, а не, например, два раза в неделю?

А.О.: Мысль простая: мы хотели, чтобы слушатели курса «Как стать менеджером» по окончании учебы могли претендовать на позиции менеджеров. Стать менеджером за день, за неделю, за две недели – нельзя. Это – длительный процесс. Мы решили, что он может занять не менее года и рассчитали курс на год. Так получилась периодичность один раз в две недели.

В.П.: Между занятиями слушатели готовили домашние задания…

А.О.: Также мы пригласили для участия в курсе около 20 человек – наших знакомых топ-менеджеров из IT-компаний, они вели гостевые вебинары. Таким образом, реальная периодичность вебинаров этого курса была не раз в две недели, а раз в неделю.

Executive.ru: Для какой аудитории вы готовили этот курс?

В.П.: «Аватар» нашего клиента мы представляли довольно отчетливо. Мы решили не конкурировать с программами MBA, рассчитанных на управленцев с опытом, и нацелили продукт на близкую и понятную нам аудиторию: инженеров, IT-специалистов, которые хотят стать руководителями команд, проектов. Им хочется узнать, как строить отношения с командой, с заказчиками. Они хотят научиться этому, чтобы двигаться не только методом проб и ошибок.

Executive.ru: Вы были уверены в том, что эта целевая аудитория – перспективна?

В.П.: Мы были уверены в том, что численность этой ЦА достаточна для успеха нашего проекта. В воображаемой IT-компании работают 100 программистов. На них приходится 10 менеджеров, которыми руководят один-два директора. Если бы мы целились в более высокий сегмент, нам было бы гораздо сложнее добывать аудиторию и работать с ней. Ее просто в разы меньше.

А.О.: В 2010 году мы провели опрос слушателей первого курса и обнаружили, что в реальности она состоит из трех сегментов. Первый – тот, который мы считали своим целевым: инженеры, программисты, тестировщики, системные аналитики, которые хотели стать менеджерами. Второй – люди, которые недавно стали менеджерами – у них были вопросы по работе с подчиненными, они надеялись найти ответы на эти вопросы. Третий – директора, владельцы компаний. На наш вопрос: «А вы-то зачем пришли?» они ответили: «Интересно посмотреть, что здесь происходит. Может быть, мы к вам отправим учиться наших менеджеров».

Executive.ru: А какими были география и демография первых потоков?

А.О: География не меняется с 2010 года: 60% слушателей живут в России, на Украину приходится 25%, Беларусь – 10%. Оставшиеся 5% делят Казахстан, Латвия, Эстония, страны дальнего зарубежья. Средний возраст студентов – 27-35 лет, на этот диапазон приходится 80% аудитории. Самому молодому было 23 года, самому взрослому – 55 лет. Масштаб компаний очень разный – у нас учились ребята из крупных IT-компаний: «Яндекса», «Лаборатории Касперского», Epam Systems, ABBY, Parallels, Luxoft, а также из совсем маленьких стартапчиков, веб-студий и так далее. 80% слушателей работает в IT, 20% – в других отраслях. Девушки составляют 20-25% аудитории.

Executive.ru: Сколько человек вы обучили за семь лет?

В.П.: Через офлайн-курсы, включая корпоративные тренинги, корпоративные семинары – около 6,5 тыс. Через онлайн-программы – около 15 тыс. Две эти аудитории пересекаются. Также мы проводили несколько годовых конференций, аудитория которых составляет 2-3 тыс. человек.

Executive.ru: Как вы оцениваете общий объем вашей целевой аудитории? Сколько человек могли бы учиться в «Стратоплане»?

В.П.: Возможно, наши расчеты несколько механистичны. Мы делаем выводы на основе рекламных кампаний в социальных сетях и оцениваем потенциальную целевую аудиторию в объеме от 200 до 300 тыс. человек. Это – люди, которые готовы прийти на вебинары, выполнять задания, работать над собой. В том числе аудитория «Стратоплана» в социальных медиа составляет около 115 тыс. человек.

Executive.ru: Какие знания им особенно интересны? В чем состоит главный мотив, приводящий студентов в «Стратоплан»?

А.О.: За семь лет мы запустили около 140 образовательных программ разной длительности и разного содержания. В итоге пришли к выводу, что в центре интересов целевой аудитории находятся четыре темы: инструменты работы с людьми; техника коммуникаций; управление проектами; карьера менеджера.

Executive.ru: Из четырех тем три относятся к soft skills. Вы восполняете пробел – даете студентам то, что они не получили в своих инженерных вузах – умение выстраивать отношения с другими людьми?

А.О.: Да. У нас есть своя версия, почему люди приходят за этими знаниями именно в нашу Школу, а не, допустим, в онлайн-библиотеку. Мы даем структурированные знания, алгоритмы действий. Мы вели корпоративный тренинг, на котором одна из участниц сказала примерно следующее: «Меня назначили менеджером, и я пришла в ужас, потому что не понимала, что делать. Как ставить задачи? С чего начать? Как подойти к проблеме?». Мы же предлагаем пошаговую систему. Тебя назначили менеджером? Вот тебе алгоритм действий: раз, два, три, четыре. У тебя конфликт с человеком? Вот тебе алгоритм, по которому ты можешь его разобрать. Думаю, что эти алгоритмы – основная ценность, которая привлекает студентов в «Стратоплан».

Executive.ru: Эти четыре темы одинаково интересны для аудитории?

А.О.: Я могу судить только по нашей аудитории, а не по настроениям IT-сообщества в целом. После прохождения годовой программы, которая была посвящена четырем ключевым темам, мы просим слушателей написать эссе о том, зачем они пришли в «Стратоплан», какие проблемы хотят решить с помощью учебы. Первые 500 эссе я прочитал сам и понял, что 50% слушателей хотят понять, как работать с другими людьми (отбор, мотивация, постановка задач, обратная связь, делегирование). Остальные три курса – управление проектами, карьера и переговоры – оказались важными для оставшихся 50% слушателей, примерно в одинаковом соотношении.

Executive.ru: Кто ваш конкурент в этой тематике и в этом формате?

В.П.: Возможно, в чем-то наш конкурент – платформы типа Coursera или Udemy, где можно за $10 купить курс в записи и наслаждаться им, при условии, что ты владеешь иностранным языком. Но люди – разные: одни нормально учатся по записям, не испытывая при этом проблемы; другим нужны расписание, группа, движение, живой куратор, живой тренер, которому можно задать вопросы в прямом эфире. Думаю, в сегменте soft skills для IT-менеджеров в формате онлайн прямых конкурентов у нас нет.

Executive.ru: Вы сказали, что, начиная проект, представляли предметную часть лучше, чем форматную. Как вы осваивали форматы обучения?

А.О.: Мы начали с формата годовой программы, где были вебинары раз в две недели. За семь лет мы сменили семь форматов. В том числе экспериментировали с длиной курсов, с разными формами интерактивности. Это очень интересная тема, но она заслуживает отдельного рассказа. Один из главных выводов состоит вот в чем: чтобы повысить вовлеченность студентов, надо использовать групповые форматы.

Executive.ru: Какова учебная нагрузка у слушателя годового курса «Стратоплана»?

А.О.: Студенту надо смотреть один-два часа видео в неделю и выполнить домашнее задание, которое требует еще полчаса или час.

Executive.ru: Кто преподает в «Стратоплане»?

В.П.: В период, когда у нас было много курсов, мы представляли собой что-то вроде онлайн-университета, в это время у нас было 24 преподавателя. Мы поняли, что с точки зрения бизнеса это – не оптимально, потому что студенты идут учиться к конкретному эксперту, и нам приходится позиционировать и брендировать всех преподавателей. Кроме того, очень трудно обеспечивать качество с таким числом преподавателей. Мы поняли, что в своем стремлении масштабировать бизнес начинаем проигрывать в качестве, и «откатились» обратно: уменьшили число программ и преподавателей.

А.О.: У нас есть базовый состав преподавателей. Когда к нам по рекомендации приходит новый тренер, мы просим его провести бесплатный вебинар и собираем отзывы слушателей: насколько полезен был материал и насколько понравилась его подача.

Executive.ru: Кто входит в базовый состав преподавателей?

А.О.: Исторически сложилось так, что все четыре базовых курса мы ведем вчетвером с Вячеславом Панкратовым, Дмитрием Коткиным – экспертом по переговорам, и Иваном Селиховкиным – экспертом в области управления проектами.

В.П.: Этих четырех преподавателей выбрали наши студенты.

Executive.ru: Маркетинг «Стратоплана» основан на системе «касаний». Как сложилась эта система?

А.О.: Нам очень сильно помогли курсы Джефа Уолкера, американского специалиста по информационному маркетингу, который как раз учит, как запускать продукты. Мы взяли за основу версию 4.0 Уолкера, где идеи изложены очень системно, с опорой на психологию аудитории. Запуск курса «Стратоплана» представляет собой 15-20 писем, 15-20 постов, выстроенных в определенной последовательности.

Executive.ru: Вы оценили объем целевой аудитории в 200-300 тыс. человек. Эти люди находятся на «выходе» из воронки. А где находится вход в воронку – в Facebook?

В.П.: Наша маркетинговая активность разворачивается в основном в Facebook. До недавнего времени Facebook показывал, что общее число профильных русскоязычных пользователей, которым может быть показано рекламное сообщение «Стратоплана», составляет 2 млн человек. Сейчас объем доступной профильной аудитории уменьшился до 1 млн человек.

Executive.ru: С чем это связано? У вас есть версии?

В.П.: Есть одна версия, не знаю, насколько она близка к реальности, что в Facebook пришли политтехнологи, они «забивают каналы» своими бюджетами. Вторая версия связана с макроэкономикой. Когда у программиста была зарплата 60 тыс. рублей при курсе доллара 30 рублей, его покупательная способность равнялась $2000. В этих условиях он мог потратить на свое обучение сумму, эквивалентную $300-400. Сейчас зарплата программиста 60 тыс. рублей равняется примерно $1000. Его покупательные способности уменьшились.

А.О.: Система продаж «Стратоплана» очень простая: 90% продаж мы делаем через email-маркетинг, через работу с подписной базой, отправку тех самых «касаний». При этом сейчас мы научились продавать, не выходя из Facebook.

Executive.ru: У «Стратоплана» есть сообщество выпускников?

В.П.: Мы используем разные каналы коммуникации. С 2013 года мы поддерживаем группы в Skype. Каждый поток имеет доступ к этому каналу: студенты могут приходить или не приходить в группу. Самые активные чаты принадлежат выпускникам, которые окончили учебу два-три года назад. Почему-то они ведут себя активнее, чем студенты, которые учатся сейчас. При этом выпускники одного года могут постучаться в группу выпускников другого года, такие случаи есть, хотя и не очень много: желающих принимают в «чужих» группах весьма доброжелательно. Кроме того, есть закрытая группа в Facebook, но там нет активных дискуссий.

А.О.: Есть несколько групп в Питере, Киеве и Москве, которые собираются в офлайне независимо от нас. Как выяснилось, такие встречи идут еженедельно: на этих встречах студенты и выпускники решают кейсы, играют в ролевые игры. Пару раз питерская группа просила меня прислать новые кейсы, я им отправил.

Executive.ru: Вы отслеживаете карьерные траектории выпускников?

А.О.: Через год после первого выпуска мы задали вопрос слушателям и выяснили, что из тех, кто хотел стать менеджерами, стали менеджерами 50%.

В.П.: Если помните, аудитория этого курса разделилась на три части. Речь идет о тех, кто пришел со словами: «Я – инженер, но хочу стать менеджером».

А.О.: Мы наблюдаем карьерные траектории и других выпусков, но оцифровать эти результаты и сделать однозначные выводы – трудно. Человек становится менеджером и продвигается по карьерной лестнице не только потому, что он окончил «Стратоплан», но и в результате действия других факторов. Сложно оценить, почему именно произошло повышение по службе.

Executive.ru: Как вы оцениваете перспективы рынка онлайн-образования в России?

В.П.: Без особого оптимизма. Мы работаем в конкретном сегменте рынка, специализируясь на soft skills и управлении проектами для специалистов, которые хотят стать менеджерами. Мы понимаем, как устроены драйверы этого рынка. В условиях сокращения числа потенциальных слушателей, о чем мы уже рассказали, мы делаем ставку на снижение порога доступности обучения. Например, у нас есть договор с «Альфа-банком» о предоставлении кредитов на обучение. Мы пытаемся сделать то, что можем: без потери качества сделать продукт доступнее.

Executive.ru: Вы не собираетесь делать оптимистичные прогнозы по поводу блестящего будущего интернет-образования?

В.П.: У меня нет для этого оснований. Я вижу выпускников вузов, которые работают не по специальности, я вижу падающие требования к студентам на входе. Эти требования падают в частности благодаря системе ЕГЭ в России и ее украинского аналога – ЗНО. Что в этом хорошего? Нет никаких оснований считать, что востребованность образовательных сервисов будет возрастать по мере расширения в географическом и социальном аспекте. Несколько лет назад «Яндекс», Google, Mail.ru возлагали огромные надежды на то, что интернет дотянут до самого последнего села, и интернет-рынки рванут вперед. Дотянули, но чуда не произошло. Через интернет можно купить хорошую книгу, и тебе ее доставят в любой уголок России, однако взрывного роста продаж книг нет. В нашем случае интерес к онлайн-образованию поддерживается готовностью бизнеса платить больше денег за то, что человек теперь не просто разработчик, у него есть новые компетенции. А для этого у растущих бизнесов должна быть потребность в менеджерах, но с этим сегодня тоже есть проблемы…

А.О.: Это – проблемы образовательных систем вообще, а не рынка онлайн-образования. Впрочем, за рынком онлайн-образования я смотрю краем глаза, поскольку погружен в проекты «Стратоплана». Сейчас многие эксперты, которые раньше преподавали только офлайн, пошли в интернет – я имею в виду Владимира Тарасова, Александра Фридмана, Радислава Гандапаса, Глеба Архангельского, Игоря Манна… Какой будет от этого результат – не знаю.

Executive.ru: Ваши эксперименты с расширением продуктового ряда закончились тем, что вы вернулись к классике «Стратоплана»: четырем базовым курсам. Вы уверены в том, что этот «квартет» – на долгие времена, и что вскоре линейку не придется расширять?

В.П.: Мы ее уже расширяем, но не в форме нового курса. Речь идет о карьерном консультировании как о дополнительном сервисе. Иногда человек приходит и говорит: «Я сходил на собеседование, мне предлагают вот такую позицию, а я не знаю, мне менять свое текущее место на эту компанию или не менять? Мне нужно мнение человека, который что-то слышал о рынке, о компании, может оценить перспективность такого перехода». Иногда в результате наших рекомендаций люди меняют позиции, компании или страны. А иногда не меняют ничего, потому что слышат в ответ: «Дружище, подожди полгода. У тебя сейчас недостаточные компетенции здесь, здесь и здесь. Плюс ты устал». Люди к нам прислушиваются, видимо они за этим и приходят, понимая, что мы видим больше, и действительно можем что-то посоветовать. Тем не менее, пока этот сервис работает в тестовом режиме.

Executive.ru: Как вы можете определить уникальность «Стратоплана», как вы это видите изнутри?

А.О.: Самое ценное, что у нас есть – методика. Мы десять собак съели на том, чтобы научиться вести занятия так, чтобы человек слушал два часа онлайн, не отвлекаясь на почту.

Executive.ru: У участников Сообщества Executive.ru могут быть вопросы по методике или маркетингу онлайн-образования. Готовы ли вы ответить на них в комментариях?

А.О.: Да, конечно, без проблем. Если чем-то сможем помочь – будем только рады.

На снимке: Александр Орлов (слева) и Вячеслав Панкратов.

Executive.ru открыл канал в мессенджере Telegram. Хотите быть в курсе самых главных событий российского менеджмента? Присоединяйтесь!
Комментарии
Член совета директоров, Москва

Статья честная, вызывает уважение. Если авторам будет интересно, добавлю свой опыт. Я тоже вышла из ИТ, прошла все возможные там позиции, случайно начала преподавать и вот уже 11 лет этим занимаюсь в самых разных формах, в том числе как преподаватель серьезного учебного центра и магистратуры, в том числе случалось и дистанционно. Работу не бросила, т.к. считаю, что для того, кто учит управлять, надо этим заниматься постоянно.

Я бы обратила внимание авторов вот на что.

Для грамотного управленца, как мне кажется, важны две «мантры», до которых долго доходила и дошла: управление – это всегда взгляд «сверху вниз» и управление всегда «конкретно».

Взгляд сверху вниз означает, что просто «управлять проектами» вне контекста не только не рекомендуется, но и вредно. Другими словами надо бы встраивать систему управления проектами в комплексную систему управления конкретной структуры или структур с определенными характеристиками. Т.е. давать управление проектами, как и любую другую управленческую дисциплину, хотя бы в контексте общих принципов управления.

По сути, управление проектами – это структурированное управление изменениями. А изменения, как известно, бывают только в конкретной среде. Более того, те, кто управляет и те, кем управляют – всегда конкретные люди. Если совсем конкретно – управленцы и их подчиненные – часть среды управления. То есть, каждый управленец в каждой среде поступает, принимает каждое конкретное решение, контролирует исполнение, взаимодействует с людьми и т.п. (т.е. чем-то управляет) так, как именно он и может в этот момент времени.

Отсюда простые выводы:

- не каждый ИТ – специалист может стать хорошим управленцем, но хорошо бы он понимал правила игры. В частности, хорошие программисты, как правило, преимущественные интроверты, из них редко получаются хорошие управленцы, т.к. им не комфортно общаться с людьми. Варианта два: отказаться от этого пути не попытавшись изменить себя, или все-таки попробовать, а там время покажет. Иногда получается.

- любой управленческий тренинг развивает мозг конкретного человека, и это – главная ценность таких тренингов. Большего управленческий тренинг дать не может, меньшего – не должен.

Удачи, коллеги.

Нач. отдела, зам. руководителя, Украина

Главное - умение разбираться в людях и уметь правильно мотивировать айтишников


Управляющий директор, Санкт-Петербург

Коллеги, спасибо за комментарии! То, что не каждый рядовой специалист может стать менеджером - это 100%. В ИТ отрасли основная проблема - то, что менеджерами зачастую делают лучшего программиста. И путь назад не всегда открыт, хотя и возможен.

P.S. К сожалению, в формат интервью не вместишь все цифры, кейсы, истории и байки. Поэтому если вдруг интересен какой-то конкретный вопрос, будем рады ответить, исходя из собственного опыта.

Директор по производству, Украина

Вот как заголовок статьи отображается в названии вкладки браузера: «Как создать успешный образовательный бизнес».

А вот заголовок той же статьи на Е-хе-странице: «Почему менеджеры, не умеющие говорить, не могут сделать карьеру»

С каким вариантом согласился бы В.С.Черномырдин?

Главный редактор, Москва
Владимир Зонзов пишет:
Вот как заголовок статьи отображается в названии вкладки браузера:

Владимир Иванович,

Продвижение текстов в каналах Email и Organic имеет свои особенности. "Тайтлы и дескрипшены" могут не совпадать с заголовком. Однако интервью с А.Орловым и В.Панкратовым было не про особенности продвижения в разных каналах, поэтому я бы предпочел бы эту тему оставить в покое, равно как и Виктора Степановича, светлая ему память.

Директор по производству, Украина

Андрей Геннадиевич,

Может Е-хе-редакция, в порядке образования своих будущих авторов, напишет статью типа: «Особенности продвижения текстов в каналах Email, Organic, …»; «Почему "Тайтлы и дескрипшены" могут не совпадать с заголовком».

Ваши публикации-интервью, как и многие публикации Е-хе-редакторов, я читаю и перечитываю как учебные пособия. Но, мне совсем непонятно, как Е-хе-редакция определяет заголовки публикаций. Потому что, нередко бывает, заголовки Е-хе-публикаций нарушают жесткое требование советских времён; а именно: заголовок статьи должен прямо и в максимальной степени соответствовать её содержанию. Жесткость этого требования минимизировала затраты литературного поиска, который авторы обязаны были делать для:

  • локализации содержания своих статей (в общей картине известных знаний);
  • обоснования новизны содержания своих статей.

Сейчас литературный поиск осуществляется с помощью «поисковых машин». А все ли (ищущие в интернете) умеют управлять этими «машинами»? Я – точно нет;; и многие-другие, думаю, тоже. К примеру, недавно на Е-хе была размещена статья явно перспективного спеца о «раскрутке» фитнес-бизнеса. Но, в справке «Выбор сообщества» отсутствуют указания на весьма обстоятельные Е-хе-публикации по теме статьи. А ведь, по сравнению с этими публикациями, статья перспективного спеца – детский лепет.

Кстати, а все ли участники Е-хе-сообщества знают, как осуществлять поиск интересных для них Е-хе-публикаций. Я – нет. Ну, не перебирать же вручную страницы Е-хе-рубрик.

IT-менеджер, Курск
Владимир Зонзов пишет:
Вот как заголовок статьи отображается в названии вкладки браузера: «Как создать успешный образовательный бизнес».
А вот заголовок той же статьи на Е-хе-странице: «Почему менеджеры, не умеющие говорить, не могут сделать карьеру»
С каким вариантом согласился бы В.С.Черномырдин?

а в рассылке на mail.ru ссылка на статью звучит как Что должен делать IT-специалист, чтобы стать менеджером?

перешел, и на тебе "Почему, менеджеры не умеющие говорить, не могут сделать карьеру"

А в итоге все закончилось рассказом о том, как они построили свой обучающий бизнес. Прямо скажем, прием попахивает гербалайфом - "Хочешь похудеть, спроси меня как?" а в конце все сводилось к продаже бадов.

Главный редактор, Москва
Владимир Локтионов пишет: А в итоге все закончилось рассказом о том, как они построили свой обучающий бизнес. Прямо скажем, прием попахивает гербалайфом - "Хочешь похудеть, спроси меня как?" а в конце все сводилось к продаже бадов.

Вам в данном случае никто ничего не продает. Executive.ru выполняет свою работу бизнес-медиа: рассказывает об успешном российском кейсе развития интеллектуального бизнеса. Эти кейсы в углеводородной экономике - на вес золота.


Владимир Локтионов
пишет:
а в рассылке на mail.ru ссылка на статью звучит как Что должен делать IT-специалист, чтобы стать менеджером? перешел, и на тебе "Почему, менеджеры не умеющие говорить, не могут сделать карьеру"

Оба заголовка отражают разные аспекты содержания одного и того же материала. Оба имеют право на существование.

Владимир Зонзов пишет:
Может Е-хе-редакция, в порядке образования своих будущих авторов, напишет статью типа: «Особенности продвижения текстов в каналах Email, Organic, …»; «Почему "Тайтлы и дескрипшены" могут не совпадать с заголовком».

Не в этой ветке, извините. Интервью посвящено другой теме.

На этом я хотел бы завершить дискуссию о заголовках. Предмет публикации - другой.

Директор по производству, Украина
Владимир Локтионов пишет:
... Прямо скажем, прием попахивает гербалайфом ...

Владимир Лактионов, на процитированное Вами моё сообщение главный редактор Е-хе-портала ответил мне по-существу и обосновано. Так проявились квалификация и корректность.

А что проявилось в Вашем сообщении от 19 августа 2017, 19:54 ? -- Невежество и некорректность. Невежество, потому что Вы не обосновали своё мнение о содержании обсуждаемой публикации. Некорректность, потому что Вы высказали своё мнение в огульной форме.

.===================================.

Пока писал это сообщение, появилось другое (от 19 августа 2017, 21:22). Но, забивать своё сообщение не стану. Потому что, мне очень не нравятся "выплески" необоснованных-огульных мнений.

IT-менеджер, Курск
Андрей Семеркин пишет:
...
Executive.ru выполняет свою работу бизнес-медиа: рассказывает об успешном российском кейсе развития интеллектуального бизнеса. Эти кейсы в углеводородной экономике - на вес золота.

К executive.ru нет претензий, как и нет высказываний, что executive.ru что-либо продает. Продает как раз "Стратоплан". Просто не нужно вводить в заблуждение участников.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Цифры и факты
Сбер проверит ваши лайки в соцсетях

Цитата дня: Сбербанк планирует использовать «психологический скоринг» для оценки клиентов.

Санацию банков - за счет владельцев

Проект дня: Законопроект о санации собственников банков за счет своего имущества будет внесен в ГД,

Продажи российских ПО растут

Рост дня: Продажи отечественных разработчиков программного обеспечения восстанавливаются после падения.

​Цукерберг: миллиарды на благотворительность

Персона дня: Основатель Facebook намерен продать до 75 млн акций компании в ближайшие полтора года.