«Слепое пятно» бизнеса: откуда растут проблемы

Один из наших клиентов поделился, что на обучение персонала он потратил в общей сложности около $2 млн. Безрезультатно. Другие рассказывают о дорогостоящих мероприятиях, встречах с мировыми гуру, семинарах в Дубае и Нью-Йорке для топ-менеджеров и жалуются на то, что большинство таких мероприятий служат скорее для развлечения сотрудников, нежели для развития бизнеса. И все вместе дружно ругают консультантов и бизнес-школы: не тому учат, не так и не тех. Нет результатов.

Мы с коллегами решили проверить, а что будет, если начать учить «тех», «тому» и «так, как надо». И выйти с этим предложением на рынок. Увы, первые результаты оказались плачевными. Реакция большей части рынка очень напоминала анекдот: «папа, ты с кем сейчас разговаривал?» Меньшая часть, которая понимала, с кем и о чем я разговаривал, тут же говорила: «нет-нет, у нас с этим все хорошо, нам бы процессы подправить или там стратегию, на худой конец». А совсем скудная часть тех, которые все же доходили до «попробовать» про «то» и «так как надо», испытывала шок. Преодолеть который, опять-таки, легко было не всем.

Вот типичный случай: в 2011 году компания N запустила проект изменений. Были серьезные трения между отделами, несогласованность в работе, что приводило к потерям заказов и прочим издержкам свободного рынка. Собственник решил, что описание и правильная наладка процессов помогут делу. Люди начнут работать как надо, и сбои исчезнут. Однако меньше чем через год проект встал. Управленцы, вооруженные прекрасной методологией, отлично описали и наладили процессы внутри своих подразделений. И остановились, там, где нужно было согласовывать работу между ними.

То есть, проект застрял на той самой проблеме, которую и призван был решить. Сотни, может быть, тысячи компаний могут сказать то же самое. У нас был бардак в бизнесе, мы купили дорогущую IT-систему, и теперь у нас этот бардак полностью прописан в системе. Мы внедряли ИСО9000, и теперь у нас ИСО отдельно, а реальная работа отдельно. Наши топы никак не могли договориться по принципиальным вопросам, мы позвали консультантов, они нам дали методологию... И честно сказали: чтобы методология сработала, вам в первую очередь придется договориться по принципиальным вопросам.

Никто не пытается решить корень этих проблем: научить людей договариваться. Почему? Когда спустя еще год, после того как проект встал, собственник обратился к нам, мы начали исследовать главную причину остановки. Ту самую несогласованность и трения. На первый взгляд, проблема была очевидной и должна была решиться легко: ну, подумаешь, людям всего-то надо договориться вот здесь, здесь и здесь.

В этом месте возникает искушение дать готовое решение. Но стоит копнуть поглубже, как понимаешь, что договариваться придется по такому числу пунктов, что готовыми решениями все возможные ситуации не закроешь. И в процессе изменений эти пункты будут лишь прибывать.

Беда ведь была не в том, что люди не могли договориться по какому-то пункту. Она была в том, что люди не умели договариваться друг с другом в принципе. Но люди, а вместе с ними и руководство компаний, и собственники, и все остальные в самом начале проекта хотели готовых решений. Чтобы кто-то договорился за них, а им дал готовую инструкцию – что именно нужно делать, чтобы работа шла, зарплата (дивиденды) приходили.

А также чтобы не пришлось встречаться лицом к лицу с другими людьми. С их страхами и тревогами, недовольством и радостью, надеждами, чаяниями и переживаниями. С их картиной мира, которая совсем не такая, как у вас. С их правдами и неправдами, победами и поражениями, счастьем и несчастьем. С их характером и привычками, целями и ценностями, мечтами, личной историей и способом справляться с жизнью.

Если хочется готовых решений, они найдутся. Есть книги, видеокурсы, готовые пакеты документов по ИСО9000. Есть консультанты и их методологии, решения и IT-системы. И это все даже может сработать — если уволить весь персонал, а потом набрать новый и с нуля обучить, как надо правильно работать по-новому и исполнять готовые решения, предложенные экспертами.

Но и здесь, стоит компании пойти дальше в рост, каждый раз, когда будет возникать необходимость договориться, рост остановится. Старые решения будут уже бесполезны, а под новые снова придется менять весь персонал. Или же опять вернуться к неумению договариваться и попытаться с этим что-то сделать?

Но русский человек очень не хочет с этим сталкиваться. В нашей культуре проблемы с умением договариваться лежат в той зоне сознания, которую психологи называют «слепым пятном». Это настолько тяжелая, страшная и болезненная тема, что мозг, не в силах с ней справиться в одиночку, просто блокирует к ней доступ. И человек может смотреть прямо на проблему (например, наблюдать, как на совещании люди тонут в мелких дрязгах и не могут решить серьезный вопрос) и думать, что вся беда от того, что верхняя пуговица у них не застегнута. Ну, то есть, процессы не прописаны, или CRM-система не куплена, или стратегия не написана. И миллионы нефтедолларов уходят в посторонние задачи, так и не в силах приблизить компанию к решению главной задачи: разобраться с этим слепым пятном.

Мне кажется, это наша самая главная расплата за Великую Октябрьскую и те годы, которые за ней последовали. Если в течение десятилетий любая проблема решалась путем физического устранения ее носителя, немудрено, что даже необходимость обозначить проблему (не говоря уже о том, чтобы спорить и договариваться) «коллективный разум» целой страны, а точнее, ее «коллективное бессознательное» воспринимает как смертельную опасность. Все мы так или иначе слепы в наших способностях находить контакт друг с другом. Что с удивлением отмечают иностранцы: и те, кто принимает туристов на массовых курортах, и те, кто заключает миллионные контракты. И даже те, кто нанимается на работу в особо крупную русскую компанию и с удивлением обнаруживает, что в ней есть страшно запретное слово: опцион. И еще несколько аналогичных запретных слов, удивительным образом лежащих в области договоренностей с работодателем.

Но вернемся к нашей компании. В один прекрасный момент реальность стала такова, что купить готовую методологию и полностью заменить персонал под нее просто не было возможности — компанию было бы дешевле просто закрыть. Ничего не делать в проекте тоже было уже нельзя: неожиданно подкрался кризис и впереди замаячил сначала кассовый разрыв, а потом и весьма немаленькие убытки. Эта компания, как и многие другие, подошла к точке, в которой ужас от очевидной приближающейся смерти бизнеса становится сильнее ужаса от необходимости идти в контакт и договариваться. И лишь тогда слепое пятно перестало быть слепым.

Когда мы все-таки подошли к коллективному признанию того, что данная компания пока договариваться не умеет, кто-то из участников задал вопрос: а из чего состоит это умение договариваться? Как его разложить на навыки? Что конкретно мы должны делать во время разговора, чтобы начать договариваться?

Через некоторое время появился список. Вот его сокращенный вариант:

- слушать другого вместо того, чтобы говорить самому;

- слышать то, что сказал другой человек, вместо того чтобы додумывать за него;

- убеждаться, что правильно понял другого человека, уточняя и переформулируя;

- говорить прямо, ясно выражая свою позицию и желания;

- поддерживать другого человека эмоционально, даже если не согласен по обсуждаемому вопросу;

- констатировать и принимать имеющиеся разногласия вместо того, чтобы продавливать свою позицию;

- обращаться за помощью к третьей стороне, если переговоры зашли в тупик и т.п.

Если признание «да, не умеем договариваться» неприятно, но терпимо, то список вызывает первый шок. Становится понятно, что курс игры на фортепиано за два дня не освоишь. Чтобы каждый пункт стал нормой в коллективе, требуется какое-то количество времени и стараний, которых – субъективно – в компании нет. Все занято работой, дрязгами и попытками решить очередную задачу, которые тонут в той самой неспособности договориться.

Второй шок вызывает метод освоения. Учиться договариваться, решая реальные проблемы, на которых пересекаются масса интересов и которые сопровождает буря эмоций. Не в семинарах, не с приятными лекторами, а на практике, лицом к лицу с теми, с кем договариваться не хочется. Теряя тех, с кем договориться не получилось. И постоянно испытывая тот самый, глубоко сидящий в бессознательном, страх. Страх того, что отвергнут, продавят, унизят, обесценят, накажут, пристыдят, засмеют. И, в конце концов, решат избавиться от носителя проблемы.

Стоит ли дорога результата? Не знаю. Наверное, в каждом конкретном случае будет свой ответ. Не попробовав, его не узнаешь. Большинство компаний не хотят даже пробовать и предпочитают лекции от мировых гуру и выезды на природу в Каннах. Может быть, поэтому многие из них не доживают до своего совершеннолетия. Тоже точно не знаю.

Но мне кажется, что если вы и ваша компания все же стали на этот путь, то шансов на то, что вы выйдете на другую сторону, у вас больше. Рано или поздно вы сможете попасть в тот мир, где можно договариваться легко. Где не надо терпеть и ужиматься, стыдиться таких себя, какие вы есть на самом деле и прикрываться всевозможными «мастхэв», «мастби» и «мастду». Где не надо выбирать между «или ты прогнешься, или будешь голодать». Где можно понимать друг друга с полуслова, где будет просто приятно находиться рядом с этим человеком, где присутствие партнера по бизнесу приносит результаты само по себе, и это очевидно всем присутствующим.

Здесь есть одно маленькое подспорье. Мы, люди, существа социальные. И это значит, что на уровне инстинктов и генетически обусловленных моделей поведения мы договариваться умеем. Поэтому, в отличие от игры на фортепиано или высшей математики, здесь не нужно будет учиться новому. Скорее, здесь нужно будет создать себе такие условия, чтобы они помогали вспомнить и сделать то, что мы и так хорошо умеем. Но забыли. Разучились за долгие годы неиспользования.

Как только мы с собственником той самой компании смогли создать более безопасные условия, чем те, в которых люди привыкли работать в компании, результаты удивили даже меня. Коллектив за весьма короткое время смог самостоятельно выйти на те решения для своей ситуации, про которые в самом начале работы я решил им даже не говорить. Думал, не поймут. Понятное дело, потом будет реализация. Будут новые ситуации, в которых нужно будет договариваться по-новому, и поэтому будут и ошибки, и потери, и разочарования. Но дорога стала понятной. А осилить ее можно лишь идущему.

Мне кажется, что сейчас ситуация на рынке очень хорошо складывается для тех компаний, которые понимают и видят это слепое пятно. Пока остальные бегают за «чудо-средствами» и всевозможными «гуру», те, кто вкладывается в умение договариваться, выживут в любой передряге и кризисе. Не потеряют важных клиентов, поставщиков, партнеров. Привлекут и удержат лучших сотрудников, новых потребителей и контрагентов. Заберут у конкурентов тех, кто остался недоволен, неуслышан, неподдержан, неотблагодарен, неудовлетворен. И, в конечном счете, унаследуют мир.