Такое магическое слово «рентабельность»… Что же оно на самом деле означает? И стоит ли его вообще знать? Рентабельность комплексно отражает степень эффективности использования материальных, трудовых и денежных ресурсов, а также природных богатств. Этот показатель всегда является коэффициентом или выражается в процентах. Он показывает прибыльность чего-либо – актива, продукта, бизнеса и т.д., т.е. какую отдачу приносит тот или иной ресурс.
Наиболее часто используемые и самые наглядные для руководителя показатели – это рентабельность деятельности компании в целом (или рентабельность продаж) и прибыльность какого-либо конкретного продукта.
Что отражает рентабельность продаж? Это доля прибыли на каждый вложенный рубль. Причем заметьте, это не наценка. Поскольку помимо себестоимости товара компания несет управленческие и операционные издержки.
Какая же доля прибыли должна быть? Сколько будет много, а сколько – мало? Все зависит от нескольких факторов: типа компании; ее стадии развития; конкурентной среды и других. А сколько будет по факту, зависит помимо внешних факторов от умения вести дела и управлять расходами, ценовой политики и стратегии развития компании. Это и правильно (т.е. эффективно) выстроенные бизнес-процессы, и качество управления персоналом, и элементарный профессионализм и грамотность руководителя и его заместителей.
Что же может помочь в оценке внутренних факторов, влияющих на рентабельность продаж? И, главное, как эту информацию можно использовать в дальнейшем? Рассмотрим простой пример.
Ваша компания не первый год функционирует на рынке. Рынок полностью разделен между конкурентами; вы твердо заняли свою нишу, и вашей главной задачей является стабильно удерживать свою долю. Для типа компаний, как ваша, норма прибыли является 20%. Это позволяет чувствовать себя уверенно и свободно и иметь средства для вложения в развитие бизнеса. У вас же доля прибыли составляет 15%. Как же быть?
В первую очередь, необходимо построить несколько отчетов – для каждого направления бизнеса или даже для каждого продукта. Непрямые издержки в этом случае делятся пропорционально, по какой-либо методике (подробно этот вопрос здесь рассматриваться не будет, это тема для отдельного разговора), либо вообще на данном этапе не берутся в расчет. Таким образом, вы увидите отдачу от каждого продукта / направления бизнеса, как в абсолютном выражении, так и в размере его эффективности. На этом этапе можно определить, что приносит вам максимальный доход с минимальными затратами, а что только отнимает ваши силы и ресурсы, не принося ощутимой выгоды. Выводы делайте сами – либо возьметесь повышать эффективность данного продукта (особенно, если он перспективный), либо откажетесь от него полностью, направив свои усилия на более эффективные направления. Не стоит и говорить, что необходимо подумать над улучшением отдачи тех направлений, на которых вы остановили свой выбор.
Далее, после того, как вы оценили составные части вашего бизнеса, необходимо проделать ту же работу с компанией в целом. Если на первом этапе это, главным образом, способы увеличения доходов и сокращения себестоимости, то сейчас речь пойдет о накладных (непрямых) расходах, призванных обеспечить поддержку и развитие бизнеса. Желательно иметь при этом данные об издержках ваших конкурентов, как в абсолютном выражении, так и в доле от выручки. Более эффективная структура и доля расходов будет для вас примером и образцом для внедрения в своей фирме. Но даже если этой информации у вас нет, простая логика и разумность позволят вам принять верное решение. Что же это может быть?
1. Подумайте, насколько эффективна отдача от расходов на персонал. Я не призываю вас сокращать зарплаты, переходить на серые схемы или сокращать людей. Но оценка и улучшение системы мотивации, правильный подход к подбору сотрудников, четкая структура и разделение ответственности, нематериальное стимулирование – все это может существенно повысить эффективность вашего бизнеса. Ведь любой бизнес – это в первую очередь люди, которые его составляют.
2. Еще одна важная статья – маркетинговые расходы, включая рекламу. Насколько эффективно вы тратите деньги? Вероятно, есть способы определить максимально эффективный вид рекламы и именно туда направлять ресурсы, чем распыляться на видимую привлекательность, но абсолютную бессмысленность для вашей фирмы некоторых каналов рекламы. Попробуйте оценить, насколько эффективна у вас система маркетинга, насколько прозрачна и результативна.
3. Оцените издержки на аренду и содержание офисных и производственных помещений. Возможно, договориться с поставщиками о лучших условиях или сменить подрядчика.
4. То же самое необходимо проделать с остальными расходами (коммуникация, банковские, административные, амортизация и прочие). Иногда выгоднее провести переговоры онлайн, чем ездить в дальнюю командировку; зачастую можно заключить выгодные корпоративные контракты на спец. условиях и т.п.
Таким образом, совершенствуя отдельные части и не забывая о бизнесе как едином целом, можно заметно «оздоровить» компанию. И все это – через процесс оценки эффективности (рентабельности).
Вас продолжает мучить вопрос финансов в вашем бизнесе? Не знаете, как с этим быть? Вашему вниманию представляется 5 простых правил, следуя которым вы многократно увеличите эффективность и отдачу от финансовой функции в вашей компании.
1) Все решает отношение. Как руководитель осознайте важность и ценность вашей бухгалтерии для компании и ее руководства. Это кладезь полезной информации. Как бы вы ни возмущались, но только с помощью цифр компания может оценить результаты своей деятельности, построить прогнозы и увидеть перспективы. Поэтому вы в первую очередь должны признать важность финансовой функции, а затем распространить, внедрить это отношение среди всех остальных отделов фирмы. Только тогда у вас будет залог эффективной коммуникации со всеми вытекающими благополучными последствиями.
2) От финансовой функции ничего нельзя добиться? Они только запутывают головы, строят бесконечные таблицы, а на любой вопрос ответа приходится ждать непомерно долго? Предъявляйте четкие требования к финансовому отделу! Безусловно, предсказать абсолютно все вопросы наперед не получится. Более того, в разные периоды акцент может ставиться на разный тип данных, но в 90-95% случаев есть стандартный набор информации, который нужен бизнесу для оперативного управления. Поэтому имеет смысл и крайне рекомендуется, чтобы вы сформулировали свои требования к периодичности, качеству и составу финансовых данных, который требуется вам на регулярной основе. Поверьте мне, тогда и нестандартные запросы будут удовлетворяться быстрее, поскольку в большинстве случаев финансисты смогут предсказать, какой тип информации и в какой момент вам потребуется. А видя вашу заинтересованность и уважение к их работе, будут сами предоставлять важную информацию по своей инициативе, не дожидаясь «пинка под зад».
3) Нанимайте ответственных и толковых людей! Причем если толковыми (другими словами, грамотными специалистами) обязательно должны быть руководители (отделов, групп и т.д.), то ответственными должны быть ВСЕ! Только в этом случае вы можете быть уверенными в качестве и своевременности финансовой информации.
4) Занимайтесь бизнесом! Разделяйте ответственность, но не делите работу на свою и чужую! Если не можешь сделать сам – озвучь проблему и попроси помощи, но никогда не закрывай глаза на потребности и не отворачивайся от сложностей только потому, что считаешь это «не своей компетенцией». Дух такого мнения и отношения должен царить во всей компании и у каждого сотрудника!
5) Решайте важные вопросы сообща! Приглашайте главбуха (финансового директора) на совещания по вопросам развития и управления бизнесом. Это не значит, что каждая беседа должна проходить с его участием, но на периодичные планерки, где обсуждаются общие вопросы, его присутствие должно быть обязательным. И подумайте, возможно, его также следует привлечь и к обсуждению некоторых частных моментов.
Попробуйте внедрить в своей компании эти простые правила, и очень скоро вы заметите просто грандиозные изменения! Это сравнимо с волшебством…)) Зачем отравлять жизнь себе и своим сотрудникам, если можно сделать жизнь проще, лучше и счастливее?
от банальностей до волшебства далековато будет
ИМХО, тождественность рентабельности и здоровья примерно такова, как тождественность сытости и здоровья.
Рентабельность отражает лишь текущее состояние системы, точнее, текущее состояние одной из составляющих системы СЕГОДНЯ.
Качество здоровья, в большей степени, позволяет прогнозировать состояние системы ЗАВТРА.
Вполне допустима ситуация, когда сегодня организм ощущает себя хорошо, а завтра ему кирдык. И наоборот, организм может испытывать сегодня дискомфорт, но иметь значительно больше шансов прожить дольше, чем те, кому ''хорошо'' сегодня.
Статья не понравилась, путанно написано, нечеткие понятия. Главная мысль - делайте все хорошо и будет все хорошо. А если конкретнее
1. Рентабельность продаж - это доля прибыли не на каждый вложенный рубль, а доля прибыли в каждом проданном рубле проодукции. То что имеет в виду автор статьи - это скорее рентабельность полных затрат за некоторый коммерческий цикл (учитывая сложность отнесения затрат к конкретным периодам).
2. Рентабельность продаж 15% или 20% совершенно ни о чем не говорит. Если не известно в какую сторону идет (стремится идти) компания соответственно, даже нишевая стратегия должна к чему-то стремиться. Можно однозначно сказать, что продать 1 млн. руб. с рентабельностью продаж 20% хуже, чем 5 млн. руб. с рентабельностью продаж 15%.
3. Понятно, что получая достоверную информацию о затратах в бизнесе и развивая наиболее прибыльные направления, а убыточные свертывая можно увеличить прибыль, - здесь автор просто открывает кладезь знаний.
4. Бизнес - это целостная органичная система, находящаяся в динамическом равновесии. Главное - куда ведет эта динамика (тенденция или куда ведут эту динамику). Все меняется - люди, среда, государство - соответственно для одних условий компания максимум сможет выжать 15% рентабельности, а для других и 25% не предел.
5. По идее нужно говорить о некой бесконечной во времени рентабельности, т.к. существование компании в бесконечность нужно поставить более приоритетной целью, нежели максимальная рентабельность продаж в конкретный месяц.