Формула зарплаты: как оцифровать отношение к работе

Ключевым элементом в работе по повышению производительности труда персонала является правильная синхронизация размера оплаты труда с ценными этапами процессов в компании и нормативным временем работы, достаточным для качественного выполнения данных этапов. По другому говоря, не нужно платить персоналу много или вообще за работу, которую компания не регламентировала. Не нужно платить персоналу много или вообще за время, потраченное им на действия, не заканчивающиеся положительным результатом. Только таким образом можно вложить в голову российского сотрудника необходимость работать эффективно в течение всего дня и по стандартам, а не как придется.

Сейчас я предложу вашему вниманию инструмент в виде «Универсальной мотивационной формулы оплаты труда для процессного персонала», который я разработал специально для практической реализации озвученных выше тезисов. Какой эффект достигается данной формулой? Чем менее профессионально в компании построена работа с созданием процессов и оплатой труда персонала, тем больше можно получить прирост производительности персонала от использования данного инструмента. В среднем это двукратный прирост, как минимум. Формула оплаты называется универсальной потому, что в ее фундаменте заложен универсальный для большинства категорий сотрудников параметр эффективности – время.

Для лучшего понимания материала расшифрую несколько употребляемых в статье терминов.

  • Процессный персонал. Это персонал, задачей которого является непрерывное выполнение действий в течение рабочего времени. Вследствие чего создается продукт или услуга компании. И эти действия поддаются стандартизации.
  • Стандартные действия. Это периодически повторяющиеся действия, метод выполнения которых поддается регламентации и нормированию.
  • Нормативное время работы. Это время на процедуру, заданное на экспертном уровне и достаточное для ее качественного выполнения.
  • Активное время работы. Это время, которое сотрудник должен был потратить по нормативам на фактически выполненные процедуры в течение условного периода.
  • Пассивное время работы. Это время, полученное путем вычитания «Активного времени работы» из итогового времени работы сотрудника по табелю.
  • Ценные действия / процедуры. Действия, которые добавляют продукции или услуге ценность.

Составные элементы формулы

ЗП = ((∑Тт - ∑Тп) × Чтс) + N + (Чтс × ∑Тн × К), где:

  • ∑Тт – время работы сотрудника по табелю за месяц (в часах).
  • ∑Тп – время простоя сотрудника по его собственной вине за месяц (в часах), таким временем можно фактически считать прямой отказ сотрудника выполнять свои обязанности.
  • Чтс – часовая тарифная ставка должности, в которой работает сотрудник.
  • N – социальные начисления.
  • ∑Тн – сумма нормативного времени фактически выполненных сотрудником ценных процедур.
  • К – повышающий коэффициент результативности и качества работ от 0 до Х, с шагом, скажем, в 1/20 от Х. Фактический размер коэффициента «К» в рамках установленного диапазона будет определен в конце месяца на основании уровня выполнения сотрудником всех показателей. Чем лучше показатели у сотрудника, тем выше коэффициент «К», и наоборот.

Элемент формулы ((∑Тт-∑Тп)×Чтс) – назовем его базовым – отвечает за начисление базовой части заработной платы, он не должен быть более чем 70% от среднего уровня ЗП в соответствующей должности на рынке труда. Для тех, кто пришел отсиживаться, это будет стимулом к увольнению по собственному желанию, остальные же будут ориентироваться на второй элемент формулы.

Элемент формулы (Чтс×∑Тн×К) – назовем его премиальным – начисляет заработную плату за активное время работы (ценные для компании процедуры). По сути, является динамической премиальной частью. Принцип, заложенный в данный элемент формулы, мотивирует сотрудника к выполнению как можно большего объема работ (∑Тн) с наивысшим показателем качества (К). При этом за объем работ считается нормативное время выполнения процедур, что мотивирует сотрудника на их выполнение в рамках установленных стандартов. Поскольку начисления по премиальному элементу добавляются к начислениям по базовому, то можно сказать, что формула дважды оплачивает рабочее время сотрудника. Точнее сказать, может дважды оплатить при определенных условиях.

Если, к примеру, сотрудник выполняет одну и ту же процедуру на протяжении всего месяца 300 раз, а ее нормативное время составляет 10 минут, то мы можем легко подсчитать суммарное нормативное время на выполнение данных процедур в месяц – 3000 минут. В формуле это время мы будем называть суммарным нормативным временем работы ∑Тн (или активным временем работы). И ровно это время может быть оплачено по премиальному элементу формулы повторно. Если сотрудник во время выполнения данных процедур работал не по стандартам: нарушал их, тратил по 20 минут вместо установленных 10, или занимался прочими делами, не добавляющими ценности услуге или продукции – мы будем игнорировать этот факт. И для начисления ЗП будем учитывать только нормативное время процедур, которые стандартизированы и утверждены в компании. На этапе внедрения данной формы оплаты труда для разных должностей в компании можно устанавливать разный размер повышающего коэффициента «К». Что позволит задать разный размер максимальной премиальной части для разных должностей, даже если у них будет одинаковая часовая тарифная ставка. А заложенные в формуле возможности коэффициента «К» позволяют полностью «обнулить» премиальную часть из-за низкого качества работ, какой бы высокой ни была загрузка сотрудника по нормативному времени.

Как вы уже поняли, обязательным условием для работы данной формулы является наличие у компании профессионально выстроенных процессов, их стандартизации, а также наличие нормативов на все работы. Связь премиального элемента формулы с показателями качества через коэффициент «К» позволяет превратить данный элемент формулы в мощный механизм, который одних стимулирует, а иных мотивирует работать не только восемь часов, но и выдерживать прочие показатели в своей работе.

Введя в компании учет активного времени работы персонала (ценных процедур), можно вычислить так называемую временную эффективность работы персонала по формуле:

Временная эффективность персонала = ∑нормативного времени фактически выполненных процедур / ∑фактически отработанного времени за тот же период

Данный показатель говорит работодателю и руководителю сотрудника, на сколько процентов данный сотрудник загружен ценной работой или работой в принципе от максимально возможного времени в течение месяца. А если у него при этом действует окладная или окладно-премиальная система оплаты труда, то с помощью данного показателя можно рассчитать долю ФОТ компании, выплаченную персоналу за его «присутствие».

Как работает формула

Задаем единые условия некоторых параметров работы для различных вариантов расчета зарплаты по формуле:

  • Сотрудник присутствует на работе 21 день по 8 часов, что равно 168 рабочим часам.
  • Часовая тарифная ставка сотрудника = 125 руб./час.
  • Максимально возможный коэффициент результативности и качества работ «К» для должности установлен на уровне «1», что математически установит (и ограничит) размер премиальной части ЗП, доведя ее максимально возможный размер до 100% от базовой части.
  • Отпускных и больничных нет.
  • Простоев по вине сотрудника нет.
  • Для сравнения: средний размер ЗП для данной должности на рынке труда = 27-30 тыс. рублей.

Вариант №1. Сотрудник загружен активной работой «Тн» на 50%, качество показателей «К» среднее в установленном диапазоне. В этом варианте начисления заработной платы у сотрудника будут следующие:

оплата труда

Вариант №2. Сотрудник загружен активной работой «Тн» на 10%, качество показателей «К» среднее в установленном диапазоне. В этом варианте начисления заработной платы у сотрудника будут следующие:

оплата труда

Вариант №3. Сотрудник загружен активной работой «Тн» на 90%, качество показателей «К» среднее в установленном диапазоне. В этом варианте начисления заработной платы у сотрудника будут следующие:

оплата труда

Вариант №4. Сотрудник загружен активной работой «Тн» на 90%, качество показателей «К» наилучшее в установленном диапазоне. В этом варианте начисления заработной платы у сотрудника будут следующие:

оплата труда

Вариант №5. Сотрудник загружен активной работой «Тн» на 90%, качество показателей «К» наихудшее в установленном диапазоне. В этом варианте начисления заработной платы у сотрудника будут следующие:

оплата труда

Из приведенных примеров видно, что варианты №2 и №5 фактически начисляют сотруднику сумму, близкую к минимальной. В варианте №2 это происходит из-за низкой загруженности сотрудника, а в варианте №5 – из-за низкого качества работы при одновременно высокой загруженности. Также хочу обратить внимание на то, что разница в размере оплаты между наихудшим и наилучшим сценарием доходит до двух раз (при текущем размере коэффициента «К», что является значимым аргументом для сотрудника и создает отличный «стимул к активной работе»). Но «скелет» формулы на этапе ее запуска с легкостью примет и любые другие значения, которые вы захотите в него установить, будь-то размеры тарифных ставок (Чтс) или размер коэффициента (К).

Важный этап – первоначальная настройка абсолютных значений формулы! Главное – не переборщить с величиной базового элемента ЗП, ее не должно быть достаточно сотруднику для «спокойной жизни» на рабочем месте. Также очень важно правильно настроить механизм воздействия показателей на величину коэффициента «К».

Данная формула фактически является универсальным фундаментом, на котором можно строить материальные мотивационные формулы оплаты труда для любого процессного персонала, выполняющего стандартные действия, и не имеющего прямого влияния на маржинальность сделок.

К чему склоняет такой подход к оплате и учету работ сотрудника

  • Мотивирует выполнять работу в установленных нормативах времени или быстрее.
  • Мотивирует удерживать показатели качества в наивысших значениях в идеальном балансе со скоростью работ.
  • Мотивирует избавляться от действий, не приносящих ценности (не установленных и не одобренных руководством), поскольку такие действия отнимают драгоценное время, которое сотрудник мог бы потратить на ценные процессы, за которые платят больше.
  • Мотивирует сотрудника избегать простоев.
  • Становится невыгодно и некомфортно создавать видимость бурной деятельности.
  • Создает доверие к работодателю у тех, кто пришел в компанию зарабатывать деньги. Такие люди будут воспринимать компанию как партнера, а не дойную корову.
  • Меняет менталитет, мотивируя прилагать усилия по увеличению дохода в правильном направлении. Сколько и какого качества вложил труда – столько и заработал.

Какие основные плюсы получает работодатель или руководитель

  • Более эффективная система использования ФОТ по сравнению с оплатой труда сотрудника только по базовой тарифной ставке.
  • Среда, притягивающая трудолюбивых, целеустремленных, честных сотрудников и отталкивающая остальных.
  • Рост стремления сотрудников к увеличению объемов выполнения ценных процедур (активного времени работы) и снижения времени простоев или процедур, которые не оплачиваются или оплачиваются по базовым тарифным ставкам.
  • Легкая управляемость показателями качества работы за счет регулировки зависимости повышающего коэффициента «К» от показателей качества.
  • Адекватная система оплаты труда с учетом результативности работы персонала. Себестоимость работ по ФОТ при использовании данной формулы всегда будет ниже, чем при окладной или окладно-премиальной системе. А средний заработок персонала выше, чем у конкурентов.
  • Мощная база для проведения финансового анализа стоимости процессов в разрезе ФОТ с последующей их точечной и эффективной оптимизацией. Наличие подобных данных при оценке затрат позволяет установить правильные приоритеты по оптимизации и реинжинирингу процессов.
  • Универсальный инструмент управления эффективностью процессного персонала (производительность / качество /результативность), который не противоречит требованиям Трудового кодекса РФ. А это значит, что можно уверенно управлять эффективностью персонала, не боясь шантажа со стороны сотрудников и проверок со стороны соответствующих органов.

Фактически сотрудники становятся похожими на мышцы организма, которым система кровоснабжения (универсальная мотивационная система оплаты труда) готова доставить ровно столько питательных веществ (в виде заработной платы), сколько им нужно (они заслужили, заработали) для выполнения своих задач. И как только сотрудники это понимают, они начинают расти как профессионалы и отдавать работе максимум своих возможностей, помогая компании добиваться поставленных целей и одновременно удовлетворяя свои материальные потребности.

Поскольку любой процессный персонал выполняет работы, которые могут быть регламентированы во времени, то совершенно не важно, каким видом деятельности занимается наш персонал. Главное, чтобы его деятельность была регламентирована во времени и учитывала показатели качества. Учет времени в работе сотрудника и есть тот самый универсальный показатель, который стирает границы между разными видами деятельности процессного персонала при внедрении данной формулы оплаты труда.

Рекомендации в использовании формулы

После внедрения данной формулы оплаты труда необходимо вменить в ответственность руководителю такие показатели, как временная эффективность подчиненных и качество соблюдения персоналом установленных стандартов работы. Самому же руководителю нужно дать полное право (при наличии соответствующих компетенций) управлять отклонениями персонала от стандартов, если тому есть веские аргументы. При систематическом отклонении от стандартов в работе персонала руководитель обязан стандартизировать и эти отклонения.

Мои рекомендации тем, кто хочет добиться реального результата в повышении эффективности персонала:

  • Примите на себя 50% ответственности за низкую эффективность работы подчиненных.
  • Займитесь профессиональным построением или реинжинирингом процессов в компании.
  • Управляйте персоналом через систему оплаты труда, правильно синхронизированную с ценными процедурами для компании и клиента. Это самый действенный метод для нашего менталитета, особенно для поколения, родившегося в 1990-е.

Успехов в борьбе за повышение производительности, результативности и качества труда!

Executive.ru открыл канал в мессенджере Telegram. Хотите быть в курсе самых главных событий российского менеджмента? Присоединяйтесь!
Комментарии
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Любовь Мамчук пишет:
Формула в принципе может работать только при идеально выстроенных, регламентированных процессах и одновременно полной загрузке рабочего времени работодателем. Если этого нет, то у меня бы как у сотрудника вызвала негатив несправедливая оплата моего труда.

А почему не так построить Вашу фразу, Любовь?:

Компания в принципе может работать эффективно только при идеально выстроенных, регламентированных процессах и одновременно полной загрузке рабочего времени работодателем. Если этого нет, то не стоит ли поискать проблему в менеджменте?

Один из плюсов данной системы оплаты труда - Система не создаёт, но обнажает проблемы в менеджменте. И это не плохо:)

Адм. директор, Белгород

"Если, к примеру, сотрудник выполняет одну и ту же процедуру на протяжении всего месяца 300 раз, а ее нормативное время составляет 10 минут, то мы можем легко подсчитать суммарное нормативное время на выполнение данных процедур в месяц – 3000 минут. В формуле это время мы будем называть суммарным нормативным временем работы ∑Тн (или активным временем работы). И ровно это время может быть оплачено по премиальному элементу формулы повторно. Если сотрудник во время выполнения данных процедур работал не по стандартам: нарушал их, тратил по 20 минут вместо установленных 10, или занимался прочими делами, не добавляющими ценности услуге или продукции – мы будем игнорировать этот факт. И для начисления ЗП будем учитывать только нормативное время процедур, которые стандартизированы и утверждены в компании. На этапе внедрения данной формы оплаты труда для разных должностей в компании можно устанавливать разный размер повышающего коэффициента «К». Что позволит задать разный размер максимальной премиальной части для разных должностей, даже если у них будет одинаковая часовая тарифная ставка. А заложенные в формуле возможности коэффициента «К» позволяют полностью «обнулить» премиальную часть из-за низкого качества работ, какой бы высокой ни была загрузка сотрудника по нормативному времени."

Два показателя ( повышающий коэффициент «К» и ∑Тн - активное время работы) непосредственно влияют на размер зарплаты сотрудника. Соответственно, требуют тщательного и объективного измерения и документирования. Что требует серьезных затрат. А задокументированная величина этих двух показателей будут являться предметом регулярных споров и конфликтом между сотрудником и контролером

Директор по продажам, Тольятти
Александр Шпаченко пишет:
Давайте смоделируем сказанное Вами в цифрах: рабочий автоваза «сделал 100 автомобилей» за месяц, 20 из них оказались бракованными, за это время ему не заплатили. Но за 80 заплатили. И ему может быть вполне достаточно и этого.

Уважаемый Александр,

Сделанное предложение имеет очень малое отношение к реалиям автопроизводства. Правильнее было бы так "за период первой декады октября по производству МММ был зафиксирован уровень дефектов при пробеге 0 в NNN ррм, что не превышает плановый уровень".

Дело в том, что именно в автопроме, на производственных и сборочных предприятиях вклад одного конкретного рабочего в появление дефекта конкретного автомобиля выделить чрезвычайно сложно (ну кроме случаев прямой диверсии). Можно, конечно же, но уж очень затратно. И в большинстве случаев окажется, что вина работника отсутствует, а налицо нарушение процесса поставки комплектующих, непроведение своевременной наладки автоматической линии и/или ремонта/поверки инструмента, несоответствия материала и пр.

Поэтому применяют принцип коллективной ответственности и тп.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Сергей Лосев пишет:
Два показателя ( повышающий коэффициент «К» и ∑Тн - активное время работы) непосредственно влияют на размер зарплаты сотрудника. Соответственно, требуют тщательного и объективного измерения и документирования. Что требует серьезных затрат. А задокументированная величина этих двух показателей будут являться предметом регулярных споров и конфликтом между сотрудником и контролером

Споров ещё больше между сотрудником и работодателем, если нормативов на работы равно как и их учёта вообще не существует. А если ещё и на бумаге не изложено, то работодатель никогда сотрудника "к стенке" не поставит - "...я говорил делать так-то..., а я не слышал..."

По затратам на работу нормирования/формализации. Да, не мало, но это делается один раз и пр этом столько, порой, не ценных действий обнаруживаешь... в этом случае чаще всего и реинжиниринг процессов и процедур есть смысл делать. В итоге: и нормативы есть и процесс выстраивается по современным методикам (Бережливое производство и шесть сигм). Ещё и на реинжиниринге эффект получаешь.

В любом случае есть простая формула по расчёту рентабельности данного процесса. Как показывает практика внедрения описанной системы оплаты, при отсутствии правильной организации труда и правильного построения процессов, до 60% рабочего времени, а значит и такой же доли ФОТ, персонал тратит либо на себя либо на работы, которые при правильном построении процесса будут просто не нужны. ФОТ*0,6 = потери компании, которые можно убрать. Далее, думаю понятно как посчитать окупаемость затрат на нормирование/реинжиниринг/формализацию. В среднем, работа по стандратизации (нормирование/реинжиниринг/формализацию) и настройкой системы оплаты для одной должностью занимает 2 месяца (понятно, что бывают и отклонения).

Нач. отдела, зам. руководителя, Чебоксары

Честно говоря, меня статья разочаровала.

Лично мне неясно, кто и как устанавливает и затем оценивает качество работы. среднее, наилучшее, наихудшее - это как? Несмотря на свой большой опыт в сфере менеджмента качества и в построении процессов, я не могу выделить абсолютно объективные критерии оценки качества работников умственного труда. всегда возникают подводные камни.

С рабочими все просто: есть продукт, на него установлены требования, если они не выдержаны - продукт бракуется. Объективно - есть с чем сравнить. И то при начислении зп постоянно возникают споры, а точно ли это вина рабочего, может быть, это был скрытый дефект от поставщика, или вообще конструкция неудачная (вариантов масса).

Что же касается упомянутого в статье "процессного персонала", то здесь все куда более субъективно. Если оценивать качество работы по "стандартам", или критериям результативности процесса, то как, к примеру, оценить менеджера по закупкам или того же контролера ОТК?

пример 1. Менеджер по закупкам должен вовремя обеспечить производство продукцией надлежащего качества по среднеотраслевой цене. Вроде бы, объективный критерий?

Предположим, один менеджер честно отрабатывал все заявки в течение месяца, но план производства все равно был сорван, потому что одна позиция не пришла вовремя или при входном контроле выявился дефект, из-за которого поставщику сделан возврат. Какой ему ставить коэффициент качества? наихудший? средний?

Пример 2. Сосед нашего менеджера спихивал ему часть своих заявок (зная по опыту, что по части позиций срываются сроки и качество нестабильно). В итоге по его поставкам нет замечаний из производства. Он молодец. Коэффициент качества наилучший.

А от кого больше результат? Формула позволяет легко манипулировать результатами, и при отсутствии личного контроля со стороны руководителя обогащает неэффективных, но ушлых работников, и наказывает "рабочих лошадок".

К тому же, в описанных мною примерах неясно, как учитывать время обработки заявок или цену закупки. Если же привязаться только к одному из этих двух критериев, то с менеджера по закупкам вообще не спросишь за конечный результат процесса. Надо учитывать всё. Иными словами, одним коэффициентом качества нереально оценить даже стандартизованный труд в рамках одного процесса.

Автор статьи, конечно, молодец, радеет за эффективное использование рабочего времени. Но прикладную ценность приведенная формула имеет весьма ограниченную. Кроме того, она однозначно убивает любую творческую активность, направленную на непрерывное улучшение - ведь на нее нет стандарта, а значит, она не оплачивается и считается в потерях по инициативе сотрудника.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Людмила Глушкова пишет:
Менеджер по закупкам должен вовремя обеспечить производство продукцией надлежащего качества по среднеотраслевой цене....
...Но прикладную ценность приведенная формула имеет весьма ограниченную. Кроме того, она однозначно убивает любую творческую активность, направленную на непрерывное улучшение - ведь на нее нет стандарта, а значит, она не оплачивается и считается в потерях по инициативе сотрудника.

Менеджера по закупкам равно как и менеджера по продажам нельзя отнести к категории процессного персонала, в их деятельности действительно много творческого, что нельзя измерять только временем.

Но критерий пригодности данной формулы описан бы в начале статьи:

"Процессный персонал. Это персонал, задачей которого является непрерывное выполнение действий в течение рабочего времени. Вследствие чего создается продукт или услуга компании. И эти действия поддаются стандартизации.

Стандартные действия. Это периодически повторяющиеся действия, метод выполнения которых поддается регламентации и нормированию."

Чем менее стабилен процесс работы персонала, тем меньше данная формула будет полезна.

Выхода два: 1.либо нужно стабилизировать и стандартизировать процессы сотрудника; 2.либо применять иные формулы.

В России стабилизировать работу с внешними клиентами или партнерами всегда сложно. Слишком все быстро меняется.

Работу снабжения правильно делить на тех кто ищет товар подешевле, но качественнее и на тех кто занимается рутинныимы поставками по ранее согласованным каналам, обеспечивая своевременность поставок. Иначе всегда будет возникать конфликт между ценой - качеством - скоростью.

Применив такой принцип в своей практике, мы и затраты в разы на закупках снизили, и качество закупаемого сырья повысили, и проблемы со сроками поставки устранили.

В этом случае значительно проще мотивировать персонал на не конфликтующие показатели.

Кстати, наличие творчества в работе сотрудника имеет две стороны медали. Чем больше работодатель даёт возможности творчества сотруднику, тем больше успех или неудача какого-то дела/задачи/проекта зависит от сотрудника. Я не против творческого подхода, когда что-то нужно изобрести. Но считаю лишним творчество так, где дорога проторена. Иначе на одни и те же грабли будет наступать каждый "творец". С доступом к творчеству на рабочих местах нужно аккуратнее. Важно не прикрывать этим тезисом (...как бы творческий порыв сотрудников не испортить) нежелание ответственного лица эффективно организовывать работу своих подчинённых!

Нач. отдела, зам. руководителя, Украина
Сергей Алейников пишет:
А не проще ли оцифровать сотрудников?

Прекрасный вопрос! Содержит в себе ответ.


1 2 4
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Цифры и факты
В РФ могут быть запрещены беспилотники

Тренд дня: в России могут запретить частным лицам использовать дроны.

​Сборная РФ потеряла первое место на Олимпиаде-2014

ЧП дня: Сборная России лишилась первого места на Олимпиаде 2014 года из-за допинга.

Взрыв в Египте: более 200 погибших

ЧП дня: в результате взрыва мечети в Египте погибло более 200 человек.

​«Из рук в руки» закрыты

Факт дня: Интернет-сайты издания «Из рук в руки» irr.ru и сайт job.ru будут закрыты.