3 способа понять, для какой работы рожден человек

Многие руководители задаются вопросом: как вовлечь сотрудника в работу? Чаще всего применяются методы материальной и нематериальной мотивации. Однако, согласно опыту, они оказываются в итоге неэффективными или эффективность их не имеет устойчивых результатов. В чем же проблема? Проблема в том, что «классические» инструменты мотивации, как правило, оказываются поверхностными и никак не затрагивают личность сотрудника, не учитывают его потребностей, желаний и характера. Поэтому речь в этой статье пойдет именно о вовлечении сотрудника в работу, учитывая вышеописанные глубинные параметры мотивации.

Для начала вспомним пирамиду Маслоу. Есть категория людей, пребывающих на первых уровнях пирамиды, для них важны базовые потребности: физиологические потребности и безопасность, сюда же относится желание заработать достаточно денег для обеспечения стабильности, безопасности и комфорта. Пока человек не удовлетворил свои базовые потребности и пребывает на этих уровнях пирамиды, его сложно куда-либо вовлечь, голова у него занята другими вещами. Если у вас такой работник, есть риск, что он рано или поздно может уйти, если в соседней компании ему предложат более интересную материальную мотивацию. Вовлекать сотрудников стоит, когда они «перестают» думать о деньгах, так как находятся на более высоких уровнях пирамиды, тогда они уже думают о социальной принадлежности, самореализации и самовыражении. Да, именно в таких сотрудников стоит вкладывать свои силы, так как вложения не раз окупятся лично для вас и для вашей компании.

Основная идея политики по вовлечению сотрудника в деятельность компании заключается в том, что важно ценить в нем Личность, то кем он является. А далее, понимая и зная его профессиональные и личные качества, давать возможность их проявлять. Только тогда у человека вырабатывается высокая самооценка, вера в свои собственные силы и появляется желание стать для компании максимально полезным. Вот три эффективных инструмента, которые можно использовать, если сотрудник находится на верхних уровнях пирамиды Маслоу, и прибавка к зарплате для него не сильно важна.

1. Тест MBTI

Благодаря оценке персонала по MBTI можно глубоко исследовать личность и узнать многое об индивидуальных качествах человека, его мировоззрении, взглядах, то как человек думает и работает с информацией, как воспринимает мир вокруг себя. Личность в этом случае исследуется по четырем шкалам EI, SN, TF, JP:

Шкала EI. Экстраверт (E) или интроверт (I). Показывает то, откуда человек берет энергию и куда направляет. Ориентируются ли он на внешний мир, мир вокруг себя, других людей или только на свой внутренний мир.

Шкала SN. Ощущения (S) или интуиция (N). Показывает, на что человек опирается, оценивая ситуацию, как он получает информацию и каким сведениям доверяет: на подлинную и актуальную информацию или на стереотипы, предчувствия, внутренний голос.

Шкала TF. Мышление (T) или чувства (F). Показывает, на что человек опирается при принятии решений: на логику, тщательный анализ, объективность или этические категории, которые учитывают то, как решение повлияет на окружающих.

Шкала JP. Cуждение (J) или восприятие (P). Показывает, как человек действует во внешнем мире: планирует ли он свои действия и старается придерживаться выработанной стратегии или проявляет спонтанность, сохраняет широкий спектр вариантов действий в зависимости от обстоятельств.

Протестировав сотрудника, вы увидите к какому типу он относится и далее сможете создать для него благоприятные условия и функционал, где он будет ощущать себя максимально комфортно и сможет проявить свое самое лучшее и выдать на деле высокие результаты.

Например, экстраверту лучше работать в open space, тогда он сможет постоянно взаимодействовать с другими работниками, а интроверту стоит выделить отдельный кабинет. Человеку имеющему интуитивный тип мышления вряд ли будет интересно строить графики, заполнять таблицы, а вот возможность выражать новые идеи и представления о продукте даст ему гораздо больше удовольствия. Если сотрудник принимает решения основываясь на чувствах, то не стоит его принуждать делать выводы, опираясь на логические факты и цифры, лучше дать ему возможность проявить эмпатию, пообщаться с коллегами, обменяться мнениями – его решения станут более эффективными.

2. Метод DISС

Этот инструмент исследует поведенческую реакцию человека на события и определенные ситуации, показывает возможный вариант его действий, а так же помогает раскрыть таланты и сильные стороны. Аббревиатура DISС расшифровывается так: D (доминирующий тип), I (влияющий тип), S (постоянный тип), С (соответствующий тип). Описание метода можно найти в свободном доступе в интернете.

Например, если человек относится к типу D, значит он любит действовать и принимать решения. Поэтому рутинные занятия — худшее, что только может ожидать на работе. Еще такие люди обладают быстрой реакцией и концентрируются на самых важных проблемах. Предоставив им возможность участвовать в делах, где важна быстрота реакции, вы только выиграете на всех фронтах.

Если у сотрудника преобладает тип S, значит, он с трудом идет на изменения. Поэтому, предлагая ему каждый раз находить новые решения или менять схему работы, вы рискуете погрузить его в постоянный стресс: у него очень высокая потребность в стабильности. Так же, он уделяет много внимания отношениям с людьми. Если, например, дать ему возможность наладить хорошие взаимоотношения внутри команды — это совсем другое дело! Тут он проявит свои лучшие качества и сделает работу идеально!

Если сотрудник набрал наименьшее количество баллов по типу С — это значит, что ему сложно работать в каких-либо рамках и по определенным установкам. Поэтому, если его заставлять соблюдать нормы и правила, например, приходить строго в девять утра и не минутой позже, то такой человек не долго продержится в компании. Разрешите ему работать в свободном графике, и вы точно не прогадаете. Результативность такого сотрудника повысится в разы!

3. Мотиваторы по Боннстеттеру

Метод помогает обнаружить те «рычажки» у сотрудника, включая которые можно побудить его с охотой и удовольствием становиться более вовлеченным, работать с интересом, перевыполнять план. Согласно модели Боннстеттера, имеется шесть видов мотивации.

  • Традиционный мотиватор. Человеку очень важна целостность и системность, традиции, может быть. То есть, если в компании присутствует порядок, все четко обозначено и расписано, такой человек понимает ради чего и для чего он работает. Если перед ним стоят ясные цели, тогда он становится внутренне мотивирован и прекрасно выполняет свою работу.
  • Теоретический мотиватор. Сотруднику интересно развиваться и получать новую информацию. Если компания может предоставить ему постоянное развитие, обучение, то такой сотрудник с удовольствием становится ей лояльным.
  • Социальный мотиватор. Сотруднику важно быть полезным для других, видеть, что его помощь необходима и приносит видимые плоды. Или же ему важно понимать, что компания оказывает помощь клиентам, ее деятельность направлена на поддержку других людей.
  • Эстетический мотиватор. Человеку важно, чтобы все вокруг него пребывало в мире и гармонии: от его рабочего места, прекрасно организованного с качественным антуражем, до общей политики компании. Сюда же относятся и эстетические ценности, которые компания несет в мир.
  • Утилитарный мотиватор. Сотрудникам с подобной формой мотивации очень важно, чтобы процент затраченных ими усилий ровнялся полученному результату. Это люди не процесса, а результата. Им важно, чтобы они могли четко видеть плоды своей работы. Если компания может предоставить такому сотруднику некоторую свободу действий или поручить ему определенное задание, за итоги которого сотрудник несет полную ответственность, то тогда он будет работать с удовольствием.
  • Индивидуалистический. Этот мотиватор применим к сотрудникам, которые могут управлять и любят управляющие позиции, у них есть талант оказывать влияние на других. Им нужен персонал в подчинении. Это могут быть как яркие лидеры, так и неформальные лидеры.

Задача работодателя или HR-специалиста выявить, какой стиль вовлечения в работу подходит сотруднику и, исходя из результатов, общаться с ним на языке этого стиля. Возможно, придется поменять круг обязанностей или зону ответственности. Но игра стоит свеч!

Итак, если вы хотите максимально вовлечь сотрудника в деятельность компании, особенно в условиях кризиса, то лучше использовать все три метода. Можно за подобной услугой обратиться к консультанту или коучу. Можно изучить все три метода самому и использовать на деле. Владея глубокими знаниями по трем методам, вы сможете быстро определить, к какому психотипу относится ваш сотрудник, каковы его потребности и желания, сильные стороны и таланты. И затем, общаясь с ним на его языке, вы точно будете уверены, что на вас работает стопроцентно эффективный и лояльный человек. Ведь кому захочется уходить из компании, где максимально задействованы его лучшие качества и способности, где он может успешно самореализоваться?

Executive.ru открыл канал в мессенджере Telegram. Хотите быть в курсе самых главных событий российского менеджмента? Присоединяйтесь!
Комментарии
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

Правильная фамилия автора типологии мотиваторов - Билл Дж. Боннстеттер


Консультант, Москва

Результаты тестирования по методикам разных авторов, взаимно не ранжированы, соответственно могут входить в противоречия. Например для данного набора: тип D и Традиционный мотиватор . Из статьи - декларация возможности понимания трёхмерного объекта через двумерное восприятие. Уверен в наличии необходимого в статью дополнения.

Директор по развитию, Краснодар

Интересная статья с профессионально изложенным материалом.

Консультант, Волгоград

Классические инструменты, используются не первый десяток лет, за одним недостатком, мало кто их использует в своей компании в полной мере. Еще можно типологию И. Адизеса добавить, для стилей руководства.

CIO, Москва

фразы:

"...Вовлекать сотрудников стоит, когда они «перестают» думать о деньгах, так как находятся на более высоких уровнях пирамиды, тогда они уже думают о социальной принадлежности, самореализации и самовыражении. Да, именно в таких сотрудников стоит вкладывать свои силы, так как вложения не раз окупятся лично для вас и для вашей компании."

приводят в недоумение! Очень плоское и субъективное мнение. Жизнь более многогранна.

Консультант, Москва
Виталий Сазонов пишет:
Жизнь более многогранна.

Часть не может быть больше целого.


Генеральный директор, Москва
Виталий Сазонов пишет:
"...Вовлекать сотрудников стоит, когда они «перестают» думать о деньгах, так как находятся на более высоких уровнях пирамиды, тогда они уже думают о социальной принадлежности, самореализации и самовыражении. Да, именно в таких сотрудников стоит вкладывать свои силы, так как вложения не раз окупятся лично для вас и для вашей компании."

т.е. таким сотрудникам, вначале, нужно заплатить так, что бы они о деньгах думать перестали, а потом вовлекать? Или о чем хотел сказать автор?

Консультант, Москва

Слова человека, который платит. :) - Сермяжная правда !


Руководитель управления, Москва

Спасибо автору за интересный материал. Статья ёмкая и отражает действительность. Голодный талант должен быть у художников и дизайнеров, а в идеале талант должен быть не голодным а деятельным и вовлечённым в процесс без отвлечение на решение бытовых и т.п. вопросов.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Новости
Крупнейшая типография Урала отмечает 20-летие

За это время «АСТЕР» из маленькой фирмы с единственной печатной машиной выросла до крупнейшей полиграфической компании Уральского региона, доставляющей заказы по всей России.

Правительство РФ признало уровень жизни россиян как «выживание»

Новая волна кризиса: россияне на грани выживания - 69% доходов населения РФ тратится на продукты питания.

Cibest представила русско-английский глоссарий по внутреннему аудиту

В нем содержатся все необходимые и новые слова и словосочетания из области внутреннего аудита.