Наблюдая за текущей работой категорийных менеджеров, я постепенно стал выявлять типичные трудности, с которыми сталкиваются как при внедрении категорийного менеджмента (CatMan), так и в последующей регулярной деятельности.
Какие трудности возникают в категорийном менеджменте
С точки зрения руководства молодых активно развивающихся компаний нанятые категорийные менеджеры с хорошим опытом работы в больших сетях:
- Нередко увольняются, не закончив период адаптации.
- Постоянно конфликтуют с другими подразделениями.
- Жалуются на сложности управления ассортиментом, ценами и т.д.
- Запрашивают создание (затратных в реализации) отчетов и обработок системы учета.
- Предлагают решения, оторванные от возможностей компании.
- Совершают стратегические ошибки.
- Слабо справляются с выполнением поставленных задач.
- Больше требуют, чем приносят прибыли.
С точки зрения тех же категорийщиков – данные руководители:
- Не могут организовать для них рабочий процесс, объяснить зоны ответственности, предоставить понятные инструменты управления – ни сейчас, ни в перспективе.
- Пускают на самотек взаимодействие с другими подразделениями.
- Игнорируют просьбы в улучшении и оптимизации.
- Не готовы (морально и финансово) к необходимым для обеспечения эффективной работы изменениям.
- Не понимают сути предложений по улучшению процессов и автоматизации системы учета.
- Страдают микроменеджментом – не дают действовать самостоятельно.
- Отвлекают от процесса чередой новых задач.
- Требуют результата, но не дают взамен ничего.
В давно работающих компаниях случается, что:
- Ранее отлично работающий категорийный отдел вдруг начинает действовать неэффективно.
- Проверенная годами система и методика дает сбой и не помогает выполнять планы.
- Руководство переходит в ручной режим работы.
- Растет текучка кадров и уходят опытные сотрудники.
- Сокращается доля рынка.
Интересно, что эти и другие проблемы появлялись с некой закономерной последовательностью и имели стандартные варианты решения.
Постепенно я пришел к выводу, что:
- У CatMan есть жизненный цикл, каждая фаза которого (как и у цикла организации) имеет определенный набор проблем, признаков, задач и их решений.
- Фазы развития метода в компании сопряжены с определенными фазами развития жизненного цикла организации, и не должны наступать раньше их.
7 этапов развития категорийного менеджмента
Лучше всего фазы цикла организации описаны доктором Ицхаком Адизесом. Эти 10 этапов цикла изображены в виде зеленой кривой линии на рисунке ниже. В процессе развития организация сталкивается со свойственными каждому периоду вызовами и сложностями. Поэтому успех компании зависит от способности ее руководителя понимать это и грамотно управлять переходом на следующую стадию.
Цикл CatMan я разделил на 7 этапов развития и сопоставил их с этапами жизненного цикла Адизеса, размесив их на одной схеме для большей наглядности. Рассмотрим подробнее каждое сопоставление жизненного цикла организации и этапа развития категорийного менеджмента.
1. Проектирование – разработка метода
На этапе «Давай-давай» продажи и ассортимент активно растут, модель управления предпринимательская – всем управляет лично собственник, системы учета и процессы в зачатке.
Внедрение CatMan на этом этапе в принципе невозможно, но уже необходимо разработать, учитывая уникальную бизнес-модель организации и план развития, и описать метод в виде технического задания: методологию, инструменты и управляемые процессы. Чтобы не пришлось кардинально многое перестраивать при внедрении на более поздних этапах.
2. MVP (minimum viable product) – создание и тестирование минимально жизнеспособного продукта
На этапе «Юность» продажи и ассортимент продолжают активный рост, но фокус начинает смещаться на прибыль, модель управления становится функциональной – появляются руководители отделов, формируется операционный и стратегический менеджмент, бухучет становится зрелым, начинают развиваться процессы.
Это подготовительный этап перед запуском категорийного менеджмента. Инструменты управления ассортиментом, цены, запасы, закупки, мотивация персонала объединяются в виде консолидированной панели управления. На данном этапе категорийные функции распределены между руководителем компании и закупщиками.
3. Становление – формирование категорийного отдела
На этапе «Расцвет» бизнес ищет баланс между самоконтролем и гибкостью. Продажи и ассортимент продолжают рост, модель управления становится процессной, появляются регламенты и контроль качества процессов, операционный и стратегический менеджмент находятся в зрелой фазе.
Это золотой период развития для CatMan: происходит формализация и делегирование функций управления категорийным менеджерам, идет постепенная доработка подхода. Вначале один категорийный менеджер ведет несколько ключевых категорий, но впоследствии за каждой ключевой категорией закрепляется свой менеджер.
4. Штатная деятельность – регулярная штатная работа
На этапе «Стабилизация» начинается старение организации, замедление роста продаж, постепенное усложнение регламентов.
Для CatMan это период стабильного баланса. Каждая ключевая категория имеет оптимальную организационную структуру. Чаще всего – одного категорийного менеджера и пару помощников для выполнения рутинных задач по закупке.
5. Разделение труда – деление процесса на отдельные операции
В начале этапа «Аристократия» компания все еще имеет высокие доходы, но перестает развиваться. Структура и регламенты усложняются. В приоритете быстрая прибыль и соблюдение правил.
Для CatMan это период снижения эффективности. Операции распределяются между сотрудниками в зависимости от их профессиональных навыков, опыта и компетенций. Каждая ключевая категория имеет собственную (иногда избыточно) развитую организационную структуру: директор категории, категорийные менеджеры, менеджеры категорий, закупщики, аналитики и т.д. Каждое решение необходимо согласовывать с руководством.
6. Демонтаж и деградация – постепенный переход на функциональное управление
На этапе «Ранняя бюрократизация» прибыль падает, идет поиск виновных, нарастает количество конфликтов. Топ-менеджмент радикален в решениях: спешно снижает цены, сокращает штат, закрывает проекты.
Для CatMan это период потери самостоятельности. Идет сокращение организационной структуры категории. Теперь за каждую ключевую категорию отвечает один категорийный менеджер. Функция принятия решений (сначала самых важных, а потом и остальных) замыкается на коммерческом директоре.
7. Смерть – полная утрата необходимости в CatMan
На этапе «Бюрократизация» компания слабо эффективна и существует благодаря внешней финансовой подпитке. Работа основывается на старых регламентах и правилах. Для категорийного менеджмента это конец. Управление переходит коммерческому директору.
Чем и кому поможет понимание жизненного цикла CatMan
- Руководству и бизнес-консультантам, планирующим или реализующим внедрение или оптимизацию категорийного менеджмента, осуществлять оптимальные, безболезненные и только нужные изменения, получая наилучшие операционные результаты.
- Категорийщикам, которые ищут работу, быстро выявлять уровень развития организации и сложности, с которыми они могут столкнуться в период адаптации и дальнейшей работы.
- Категорийщикам, изучающим теорию или чужой опыт, лучше понимать и оценивать эти знания, с точки зрения возможности практического применения в их организации.
Читайте также: