Нужна ли Менеджеру Проектов отраслевая экспертиза? Какие критерии перехода?

Когда я работала в отрасли клинических исследований (когда сервисная организация или отдел фармкомании организует исследовательский проект на базе подрядчиков - медицинских учреждений), то в числе лучших проектных менеджеров были не только люди с медицинским/фармацевтическим образованием, но и сотрудники с филологическим образованием (учитель английского), и с образованием технолога пищевой промышленности, и с экономическим образованием.

Конечно, компании-работодатели проводили всем работникам (с любым образованием) обучение - как организовывать клиническое исследование на базе медицинских учреждений, как работать по международным стандартам, - и затем то, каким специалистом станет человек, зависело от того, насколько его сильные стороны соответствовали профессии, а не от профиля образования и предыдущего опыта.

Ситуацию, когда человек, обладающий большим опытом управления проектами клинических исследований лекарств, переходит в отдел маркетинга - управлять проектами вывода лекарств на рынок, - вообразить трудно, поскольку человек не знает, что в себя включает маркетинг лекарств, что такое лонч и из каких компонентов должен состоять лонч для какого вида продуктов, каким должен быть бюджет, как определить, что проект идет хорошо, и как понять, что плохо, не знает цены подрядчиков и т.д...

Как он может осуществлять управление рисками, если он не знает, какие риски в маркетинге бывают?

Как он может сформировать бюджет, если не знает, какие бюджеты бывают в маркетинге при выводе на рынок продукции такого типа, и какой бюджет целесообразен для того или иного процесса (например, таргетинга)?

То есть, такой проектный менеджер, до тех пор пока он не "въедет" в отрасль, выполняет роль оператора MS Projeсt, куда он по принципу "копипасты" будет вносить данные из писем маркетолога. И будет отвлекать маркетолога глупыми вопросами: "А что такое таргетинг и с чем его едят?"

Если организация готова ждать, пока такой проектный менеджер разберется в том, что вкключает проект в данной отрасли, то на вопрос стартпоста: "НУЖНА ЛИ МЕНЕДЖЕРУ ПРОЕКТОВ ОТРАСЛЕВАЯ ЭКСПЕРТИЗА?" -  можно ответить: не нужна. Проектный менеджер без отраслевого опыта способен работать, но сначала - при тесной поддержке коллег, обладающих отраслевым опытом.

Если же организация не готова ждать, а хочет, чтобы проектный менеджер сразу самостоятельно работал, то она, конечно, возьмет человека с релевантным опытом.

Организации, в большинстве своем, ждать не готовы, поэтому берут кандидатов с отраслевой экспертностью. 

1.1 Следует ли менеджеру проектов посвятить множество времени на изучение отраслевой специфики, или отдавать все на откуп техническим департаментам?
Какой критерий достаточности технической экспертизы для Менеджера - для успешных переговоров с Заказчиком?

Условно, глава проектного отдела знает тех. часть на 8-9/10, а менеджер - на 4-5/10?
Достаточно ли этого и когда стоит остановиться?

Для переговоров с заказчиком знать на 4-5 из 10 достаточно, а вот для грамотного управления проектом - не факт.

2. Если это не имеет значения, то почему случаи успешного перехода из отрасли в отрасль так редки?
Либо отрасли и имеющаяся экспертиза лиц схожи по своей сути .
Например переход Льва Хасиса из X5 RG в Сбер в 2012.

Лев Хасис был не проектным менеджером, а генеральным директором и членом совета директоров.

Генеральный директор и член совета директоров может и не иметь опыта в отрасли: для таких должностей это не так важно, хотя и не всегда.

4. В качестве затравки, могу заметить что в своей практике не могу привести реализованных кейсов радикальной смены индустрии топ-менеджерами.
Коллеги, меняя компании и географию работ, зачастую оставались в рамках одной индустрии и зачастую специализации.
Незначительные изменения специализации - Например, переход из проектного менеджмента гражданского строительства - в дорожное - не в счет.

Так вы про топ-менеджеров или про проектных менеджеров?

Проектный менеджер - это не обязательно топ-менеджер: во многих случаях это руководитель среднего либо низшего звена, который ведет какой-то конкретный проект или группу проектов (например, группу проектов по выводу на рынок плюшевых мишек и пластмассовых машинок, проект по запуску производства котлет в районном городе N; группу проектов по запуску производства подъемных кранов в нескольких странах)

4. В качестве затравки, могу заметить что в своей практике не могу привести реализованных кейсов радикальной смены индустрии топ-менеджерами.

А. Б. Чубайс - сначала Администрацией Президента руководил, потом энергетикой, потом - нанотехнологиями, потом - устойчивым развитием

1. У меня два варианта ответа на первый вопрос: Нужна или Необходима (обязательна).

Менеджер проекта без знания отраслевой специфики просто не сможет  работать. На нём лежит основная ответственность за успех проекта, и он должны хорошо понимать, что для этого нужно сделать.

2. Ответ на второй вопрос: переход опытного менеджера проекта из одной отрасли в другую вполне возможен - почему нет. Откуда еще, к примеру, появляются люди в новых отраслях. Но важно знать уровень и детали его подготовки и работы, отраслевые требования и различия и многое другое. Проекты не делаются в одиночку.

3. Мы о топ-менеджерах или менеджерах проектов?

В качестве затравки, могу заметить что в своей практике не могу привести реализованных кейсов радикальной смены индустрии топ-менеджерами.

Достаточно примеров, когда компании возглавляют финансисты или юристы - по базовому образованию, при этом эти компании работают в совсем других отраслях.

Но эти люди не ведут проекты. Другая профессия.

Елена Аронова пишет:
Конечно, компании-работодатели проводили всем работникам (с любым образованием) обучение - как организовывать клиническое исследование на базе медицинских учреждений, как работать по международным стандартам, - и затем то, каким специалистом станет человек, зависело от того, насколько его сильные стороны соответствовали профессии, а не от профиля образования и предыдущего опыта.

Это очень важно.

Елена Аронова пишет:
Ситуацию, когда человек, обладающий большим опытом управления проектами клинических исследований лекарств, переходит в отдел маркетинга - управлять проектами вывода лекарств на рынок, - вообразить трудно, поскольку человек не знает, что в себя включает маркетинг лекарств

Чисто гипотетически ... если опытный PM сможет отформатировать и выполнить такую работу как проект (!) - почему нет. Но это уже искусство.

Елена Аронова пишет:
Как он может осуществлять управление рисками, если он не знает, какие риски в маркетинге бывают?

Главное - чтобы PM хорошо понимал, что риски неизбежны и с ними нужно ежедневно работать. Остальное узнать не так сложно, это не тайна.

Елена Аронова пишет:
Как он может сформировать бюджет, если не знает, какие бюджеты бывают в маркетинге при выводе на рынок продукции такого типа, и какой бюджет целесообразен для того или иного процесса (например, таргетинга)?

Оценка бюджета проекта с вариантами и разными сценариями (как и все прочие оценки) хорошему PM вполне под силу. Правильный ответ никто не знает, но нужно не очень сильно ошибиться - в любую сторону.

Елена Аронова пишет:
Организации, в большинстве своем, ждать не готовы, поэтому берут кандидатов с отраслевой экспертностью. 

Так и есть. И внимательно смотрят, что это были за проекты.

Елена Аронова пишет:
Проектный менеджер - это не обязательно топ-менеджер

Я бы сказал - "обязательно не". Другая работа. Другие полномочия. Другой функционал.

Проекты бывают разные - обычные(повторяющиеся), уникальные, инновационные. Для повторяющихся проектов экспертиза обязательна, поскольку на этом поле как правило есть конкуренция, процессы отлажены и нужно специализированно и быстро работать. 
Для уникальных проектов - нужно больше мозгов и методология, а не отраслевой опыт, хотя опыт тоже нужен.
Если проект по настоящему инновационный и отрасли там нет, то и опыта не нужно, нужна методология и немножко мозга.

Алексей Уланов пишет:

Проекты бывают разные - обычные(повторяющиеся), уникальные, инновационные. Для повторяющихся проектов экспертиза обязательна, поскольку на этом поле как правило есть конкуренция, процессы отлажены и нужно специализированно и быстро работать. 
Для уникальных проектов - нужно больше мозгов и методология, а не отраслевой опыт, хотя опыт тоже нужен.
Если проект по настоящему инновационный и отрасли там нет, то и опыта не нужно, нужна методология и немножко мозга.

Проекты всегда уникальные - иначе это не проекты. Уникальность - часть дефиниции проекта.

Мозг нужен всегда.

Методологии - если мы об управлении проектом - практически всегда есть, как общие, так и отраслевые. Тема глубоко распахана.

Если бы передо мной стоял выбор брать менеджера проектов со знанием отраслевой специфики или без знания, то я бы однозначно выюрал со знанием.

Не являюсь сторонником подхода "Мне всё равно каким проектом руководить, мосты строить, или программы писать". Тем не менее довольно много в своей работе встречал случаев таких неоднозначных переходов. Например, проектом в ИТ руководил электромеханик по образованию и опыту. Успехи у него были, но если бы был опыт и отраслевые знания, то эти успехи были бы во сто раз выше.

в своей практике не могу привести реализованных кейсов радикальной смены индустрии топ-менеджерами.

Примеры Вы и сами знаете. Д.Рогозин - журналист, руководил крупнейшей корпорацией Роскосмос.

А. Рахманов довольно случайно перешёл в автомобилестроение, затем ушёл в судостроение. Сейчас - глава Объединённой судостроительной корпорации.

Анатолий Курочкин пишет:
Не являюсь сторонником подхода "Мне всё равно каким проектом руководить, мосты строить, или программы писать". Тем не менее довольно много в своей работе встречал случаев таких неоднозначных переходов. Например, проектом в ИТ руководил электромеханик по образованию и опыту. Успехи у него были, но если бы был опыт и отраслевые знания, то эти успехи были бы во сто раз выше.

Бывают ситуации, когда навязывают такой подход. Наша фирма занимается системами автоматики, контроллерная часть, устройства связи с объектом, верхний уровень, программная часть, ну КИП еще бывает. А электрические схемы управления исполнительными механизмами (задвижки, насосы и др.) это смежная с нами, но не наша часть. Так вот нам бывало навязывали этот кусок, типа ну вам же это ближе, чем нам технологам, турбинистам.

Евгений Равич пишет:

Алексей Уланов пишет:

Для уникальных проектов - нужно больше мозгов и методология, а не отраслевой опыт, хотя опыт тоже нужен.

Проекты всегда уникальные - иначе это не проекты. Уникальность - часть дефиниции проекта.

 

Мне кажется вы путаете понятие и рамочные ограничения понятия в конкретном управленческом стандарте. В общепринятом понимании проект и уникальность не связаны никак.

Если максимально сжато дать определение слова проект.
Проект - образ объекта который намерены воплотить в будущем.

Менеджер - персона выдающее управленческие сигналы.

Отрасль - социальный институт систематизирующий правила, технологии, методологии, удерживающий связность предприятий с целью производства сложных продуктов.

Эксперт - персона систематизировавшая большой опыт.

Когда даешь определения понятий думать значительно легче, Всем рекомендую.

Михаил Лурье пишет:

Анатолий Курочкин пишет:
Не являюсь сторонником подхода "Мне всё равно каким проектом руководить, мосты строить, или программы писать". Тем не менее довольно много в своей работе встречал случаев таких неоднозначных переходов. Например, проектом в ИТ руководил электромеханик по образованию и опыту. Успехи у него были, но если бы был опыт и отраслевые знания, то эти успехи были бы во сто раз выше.

Бывают ситуации, когда навязывают такой подход. Наша фирма занимается системами автоматики, контроллерная часть, устройства связи с объектом, верхний уровень, программная часть, ну КИП еще бывает. А электрические схемы управления исполнительными механизмами (задвижки, насосы и др.) это смежная с нами, но не наша часть. Так вот нам бывало навязывали этот кусок, типа ну вам же это ближе, чем нам технологам, турбинистам.

Да, согласен с Вами! Такие объясения я и слышал. Иногда это напоминало анекдот - огромный дата-центр, мощная энергосистема. А давай туда энергетика в руководители проекта поставим? И прекрасный специалист в энергетике, с огромным опытом берёт на себя не совсем понятную область. Понимаю, что у инвесторов свои причины, скорее всего чисто финансовые - сэкономить на специалисте. Ну да, так бывает.

Тогда не стоит искать там логику. 

Для меня, например, полная загадка провал нашей автомобильной отрасли особенно за последние 30 лет и навязчивое желание привлечь кого годно, только не инженеров автопрома.

Были и среди нашего брата смешные дискуссии: "Нужно ли знать программирование руководителю программистов?". А теперь мы льём слёзы по поводу импортозамещения. 

Повторю классическую фразу: "Кадры решают всё".

Анатолий Курочкин пишет:
полная загадка провал нашей автомобильной отрасли особенно за последние 30 лет и навязчивое желание привлечь кого годно, только не инженеров автопрома.

нежелание акционеров / членов Совета Директоров брать на должность Менеджера Проекта в автогиганте чистого технаря интуитивно понятно.

А если раскрыть этот вопрос: кого назначить на роль МП?

сравнить 2 варианта -

* технический эксперт -

насыщение его управленческими компетенциями.

Через - менторство, курсы MBA или любые другие формы.

и последующее натаскивание на позиции МП - сначала малых, а затем проектов с бОльшей долей ответственности.

*   готовый управленец

С большим опытом и формальным образованием, но малым пониманием специфика автоиндустрии. 

Какой из этих вариантов более предпочтителен? 

Какие критерии выбора?

Насколько понимаю, дефицит времени на подготовку/переобучение кадров и приводит к найму управленцев/МП  без знания отраслевой экспертизы.  

Анатолий Курочкин пишет:
Для меня, например, полная загадка провал нашей автомобильной отрасли особенно за последние 30 лет и навязчивое желание привлечь кого годно, только не инженеров автопрома.

Я тоже с таким встречалась (не в автопроме): когда компании, задумывающие проект в новой для себя отрасли, привлекают к начальной проработке технических специалистов из других отраслей: причем как смежных, так и вообще далеких, - а также менеджеров и финансистов.

Как я понимаю, причина в том, что акционеры в таких случаях стремятся снизить риски потерь на ранних этапах (потому что по итогам проработки проекта командой акционеры могут принять отрицательное решение об инвестировании и не начинать проект).

Поэтому акционеры стремятся организовать проработку проекта так, чтобы по максимуму было сделано силами штатной команды, которая уж получает зарплату и которой доплачивать не надо. И только в крайнем случае - те шаги, которые вообще никак-никак не могут быть сделаны штатной командой, передаются на аутсорсинг. 

При этом акционеры же не дураки и понимают, что профильные специалисты были бы полезны для проработки проекта. Они обычно и обращаются к профильным специалистам, но так, чтобы информацию от профильных специалистов можно было бы получить бесплатно. Например, если есть знакомый технический директор, который управляет компанией из этой же отрасли и может дать совет. Или если потенциальные подрядчики из отрасли дают некоторые разъяснения при подготовке коммерческих предложений. 

Алексей Старков пишет:

Анатолий Курочкин пишет:
полная загадка провал нашей автомобильной отрасли особенно за последние 30 лет и навязчивое желание привлечь кого годно, только не инженеров автопрома.

нежелание акционеров / членов Совета Директоров брать на должность Менеджера Проекта в автогиганте чистого технаря интуитивно понятно.

А если раскрыть этот вопрос: кого назначить на роль МП?

сравнить 2 варианта -

* технический эксперт -

насыщение его управленческими компетенциями.

Через - менторство, курсы MBA или любые другие формы.

и последующее натаскивание на позиции МП - сначала малых, а затем проектов с бОльшей долей ответственности.

 

*   готовый управленец

С большим опытом и формальным образованием, но малым пониманием специфика автоиндустрии. 

 

Какой из этих вариантов более предпочтителен? 

Какие критерии выбора?

Насколько понимаю, дефицит времени на подготовку/переобучение кадров и приводит к найму управленцев/МП  без знания отраслевой экспертизы.  

Для меня безусловно правильне первый вариант. А причину Вы совершеннно верно указали, на мой взгляд, в выделенной мною цитате. Были же времена конца 90-х, когда уже ушли от полубандитских методов работы, но предпочитали быстренько навести хоть какой-то порядок при помощи юристов и экнономистов (бухгалтеров). Казалось, что обуздав финансовые потоки, мы решим все проблемы. Прям, как в Америке.

Прекрасно помню, как внядряя большую систему на одном из заводов, мне говорили: ты нам наладь учёт к 1 июля, а остальное нам не так уж и важно. "Наладь учёт" - это создать некое подобие ERP, создать распределённую базу, онлайн бухгалтерию, логистику и пр и др... Удивлялись: "Ты программист и говоришь, что не разбираешься в бухгалтерии!?". А я им отвечал: "Чтобы почистить зубы, вы всегда вызываете стоматолога?".  

Елена Аронова пишет:

Анатолий Курочкин пишет:
Для меня, например, полная загадка провал нашей автомобильной отрасли особенно за последние 30 лет и навязчивое желание привлечь кого годно, только не инженеров автопрома.

При этом акционеры же не дураки и понимают, что профильные специалисты были бы полезны для проработки проекта. Они обычно и обращаются к профильным специалистам, но так, чтобы информацию от профильных специалистов можно было бы получить бесплатно. Например, если есть знакомый технический директор, который управляет компанией из этой же отрасли и может дать совет. Или если потенциальные подрядчики из отрасли дают некоторые разъяснения при подготовке коммерческих предложений. 

Так и хочется ответить крылатой фразой: "Он не дурак, это у него ум такой". )))

Но Вы правы, Елена- это одна из причин привлечения левых специалистов. А потом к такой ситуации просто привыкаешь. Знаете, как говорят: "Нет ничего более постоянного, чем временное". Так и првыкли. Так и живём. И уже наборот кто-то удивляется - а почему у этого крутого специалиста нет МБА? А потому - на нём ездили годами, а обучали финансистов, юристов... 

Алексей Уланов пишет:

Евгений Равич пишет:

Алексей Уланов пишет:

Для уникальных проектов - нужно больше мозгов и методология, а не отраслевой опыт, хотя опыт тоже нужен.

Проекты всегда уникальные - иначе это не проекты. Уникальность - часть дефиниции проекта.

Мне кажется вы путаете понятие и рамочные ограничения понятия в конкретном управленческом стандарте. В общепринятом понимании проект и уникальность не связаны никак.

Мне так не кажется.

Вы считаете Ваше личное понимание этого (и любого другого) понятия общепринятым? Воля Ваша.

Если максимально сжато дать определение слова проект.
Проект - образ объекта который намерены воплотить в будущем.

Вы безусловно можете давать любые определения любым терминам и понятиям. Но, если (например) для Вас проект - это образ, найдите тех, кто с Вами согласен. Вдруг кто-то считает иначе и хотел бы использовать свои определения, а не Ваши.

Стандарты во всех областях упрощают общение и взимопонимание, помимо прочего. Намного меньше споров о словах.

Менеджер - персона выдающее управленческие сигналы.

Отрасль - социальный институт систематизирующий правила, технологии, методологии, удерживающий связность предприятий с целью производства сложных продуктов.

Эксперт - персона систематизировавшая большой опыт.

Когда даешь определения понятий думать значительно легче, Всем рекомендую.

Надеюсь, у Вас нет желания переопределять медицинские, электрические, строительные или музыкальные термины? Может быть опасно для жизни или репутации, помимо прочего.

У меня нет цели и желания давать собственные определения, тому, что уже определено в отрасли. Просто читаю и пользуюсь. Никаких проблем с этим не возникало.

Но если Вам так легче думается - замечательно. Тут главное - не забыть, какое определение и чему именно Вы уже дали, в каком контексте, и каким именно оно последний раз было. Как только всё это запишешь - получится Ваш личный словарь или стандарт. 

Елена Аронова пишет:

 

При этом акционеры же не дураки и понимают, что профильные специалисты были бы полезны для проработки проекта. Они обычно и обращаются к профильным специалистам, но так, чтобы информацию от профильных специалистов можно было бы получить бесплатно. Например, если есть знакомый технический директор, который управляет компанией из этой же отрасли и может дать совет. Или если потенциальные подрядчики из отрасли дают некоторые разъяснения при подготовке коммерческих предложений. 

Елена, Вы сейчас переносите свои знания, опыт и методологию мышления на собственников. Если бы они думали как Вы они бы не были собственниками, а работали высококвалифицированными специалистами. 

Фокус внимания собственника не на решениях, а на удержании актива, обеспечении безопасности от увода и попытке пристроить свои активы в растущее место. Исходя из этих важных для ресурсной стратегии факторов имеет смысл анализировать решения. 

Как правило собственники не понимают чем профильные специалисты отличаются от непрофильных, информация не обладает ценностью для них и они не стремяться ее получить ни в каком виде, С директорами и подрядчиками общается генеральный директор который этим занимается.