3 главных ошибки предпринимателей в кризис

События последних лет у многих предпринимателей породили глубокий пессимизм в отношении перспектив развития бизнеса в России. И тому достаточно оснований: резкое сокращение потребительского спроса, невнятная экономическая политика, высокая стоимость капитала, прессинг фискальных органов и многое другое. Способности руководителей российских компаний формировать и реализовывать эффективные стратегии подверглись серьезным испытаниям. К сожалению, большинство из них оказались не готовы к резким изменениям условий ведения бизнеса.

Типичных причин крупных неприятностей в бизнесе три: стратегические ошибки в оценке рыночной ситуации, игнорирование финансовых рисков, отсутствие системы в контуре управления.

1. Ошибки в оценке рыночной ситуации

Цитата в тему: «Ветер в харю, а я шпарю» (группа «Любэ»).

В этом случае основные стратегические ошибки допускаются предпринимателями на фазе оценки рынков. Ориентация строго на оптимистические сценарии развития ведет к игнорированию проблем, связанных с резким падением платежеспособного спроса или приходом заведомо более сильных конкурентов. Примером может служить строительство крупных торгово-развлекательных центров в дотационных регионах.

Источниками проблем подобного рода являются устойчивые стереотипы управления бизнесом, сформировавшиеся в условиях дефицитных или активно растущих рынков. Собственники компаний привыкли рассматривать проблемы на рынках как сугубо временные, которые впоследствии разрешатся сами собой.

Нестабильная рыночная среда в условиях рецессии порождает резкое обострение борьбы за потребителя – выживать и развиваться зачастую можно лишь за счет конкурента. Сильный игрок в цепочке создания ценности усиливает давление на поставщиков и клиентов. Возьмем, к примеру, региональный рынок оптовой дистрибуции ликеро-водочной продукции. С одной стороны, сильный поставщик, с другой – не менее мощные федеральные сети. Резкое сокращение рыночного пространства сочетается с уходом платежеспособного спроса в зону низкорентабельных продуктов. У регионального поставщика накапливается просроченная дебиторская задолженность и труднореализуемые запасы. Для полноты картины осталось добавить усиление фискальной нагрузки и рост неконтролируемых издержек. Прямая конкуренция обостряется до предела: всем игрокам никак не выжить.

Что делать? Найти выход без потерь из подобной ситуации крайне сложно. Варианты надо было продумывать заранее, при разработке пессимистического сценария SWOT-анализа. Время «мутить темы» прошло. Анализ и страхование внешних рисков становится важнейшей задачей владельца бизнеса.

Необходимо разрабатывать пессимистические варианты развития бизнеса на основе стресс-тестов. Стратегия должна быть нацелена на устойчивые группы клиентов, организация должна быть «сжата» в разрезе портфеля продуктов, процессов и персонала. Все усилия должны направляться на генерацию операционного денежного потока.

Стратегии активного роста для большинства таких компаний станут доступны после прохождения острой фазы экономического кризиса, которая еще не наступила.

2. Ошибка в управлении финансовыми рисками

Цитата в тему: «Сооружаем бутерброды шире собственной физиономии» (Современная поговорка).

Следующая ошибка в основном является следствием первой. Необоснованный оптимизм в оценке рынков ведет к нарушению правил выбора источников финансирования. Объем и направление инвестиций выходят далеко за рамки доступных ресурсов. Пример: на заемные деньги приобретается актив, скажем, торговое помещение. Предполагается, что денежного потока от текущих торговых операций хватит для погашения долговых обязательств, да что-то еще будет оставаться. Но когда происходит падение рынка, то острый дефицит денежных средств моментально ставит бизнес на грань банкротства.

Привычка работать в условиях растущих рынков с высокой маржей сформировала у собственников компаний приоритет роста продаж над повышением эффективности организации. Задачи повышения рыночной стоимости и ликвидности бизнеса в целом не входили в стратегические приоритеты. В условиях крайне ограниченного доступа к инструментам фондового рынка не только для среднего бизнеса, но и для большинства крупных предприятий, уйти с падающего рынка с сохранением капитала возможно при продаже бизнеса стратегическому инвестору.

Что делать? Если бизнес продать не удается, а в условиях падающих рынков найти покупателя непросто, надо максимально быстро вывести собственный капитал из оборотных активов в свободный денежный поток. Далее реализуются материальные активы. Отступление надо планировать заранее, избегать инвестиций в «тяжелые» активы, особенно на заемные средства.

3. Отсутствие системы в управлении

Цитата в тему: «Играем фуги Баха на барабане. Как умеем» (Управленческая шутка).

Бизнес-модель и системы управления собственник российской ментальности привык выстраивать «под себя», как ему удобнее и привычнее. Личные недостатки и дефицит компетенций тем самым транслируются на компанию в целом. Вместо построения систем управления продолжается поиск философского камня в управлении бизнесом, следуя логике «как сбросить 15 килограммов за неделю и чтобы ни в чем себе не отказывать». Пример: вместо постановки системы маркетинга и продаж ведется поиск специалиста или консультанта, способного резко увеличить продажи. Не позже, чем через месяц.

Устойчивые навыки управления в логике малого бизнеса (а многие собственники начинали именно с него) мешают выйти на понимание необходимости постановки профессиональных систем управления по мере роста компании. В условиях ограниченных ресурсов (собственно владелец и небольшой масштаб организации) постановка специальных систем управления действительно нецелесообразна. Собственник держит всю модель управления в голове, там же складываются системы стратегических приоритетов, которые транслируются на бизнес в виде операционных решений в режиме онлайн.

Сложившиеся стереотипы управления на уровне малого бизнеса на привлекательных рынках становятся просто опасными в условиях нестабильной внешней среды в масштабах крупных и средних компаний. С ростом масштабов и сложности бизнеса управленческих ресурсов собственника перестает хватать физически, нереально лично поддерживать все системы и уровни организации.

Надо иметь в виду, что далеко не каждый бизнес может развиваться постепенно, в логике органического роста. С тремя коровами вы – мелкий предприниматель. С несколькими тысячами голов крупного рогатого скота целесообразно строить современный высокотехнологичный бизнес. И эту пропасть в несколько прыжков не перескочить.

Схожие проблемы встают перед компаниями, которые стремятся выйти за рамки локального рынка и сразу попадают в зону федеральных, а то и глобальных правил игры. Управление лошадью с телегой и пилотирование воздушным лайнером различаются кардинально.

Что делать? Выходов всего два. Первый: оставаться на уровне модели малого предпринимательства, ограничив рост и сложность бизнеса. Второй: активно изучать лучший опыт, постоянно повышать личные компетенции и привлекать лучших профессионалов. Собственные компетенции станут гарантией, что вы справитесь с созданием полноценной управленческой системы, которая обеспечит эффективное развитие бизнеса.

Executive.ru открыл канал в мессенджере Telegram. Хотите быть в курсе самых главных событий российского менеджмента? Присоединяйтесь!
Комментарии
Генеральный директор, Санкт-Петербург

Всё правильно написано, так всё и происходит на самом деле. Собственники с трудом переходят к системному стратегическому управлению прежде всего в силу чисто личностных проблем восприятия современной, изменившейся бизнес-среды.

Коммерческий директор, Москва

Поддержу. Статья правильная. В кризис выигрывают те компании, которые были более консервативны или которые провели инвестиции давно, успев уже привести в порядок денежные потоки до наступления плохих времен. Если это не так и вы находитесь в стадии неоконченных проектов, незапущенных, то отчаиваться тоже не стоит. Эти проекты тоже теряют привлекательность для других игроков и потому кредиторы предпочитают договариваться, но не банкротить, не прибегать к крайним мерам. Я знаю много предпринимателей, которые пережили кризис 2008-2009 в таком плохом состоянии. Ничего, выкарабкались. При этом их попытки продать часть бизнеса во время кризиса ни к чему не привели. Никому оно не надо, когда денег нет и спрос падает. Так что собрать остатки сил и держаться. Просроченная дебиторка, кредиторка - все равно отгружать и работать в долг, выжимая то, что можно выжать. Просрочены долги по зарплате и налогам - неприятно, но не смертельно для компании. У нас турбулентная рыночная среда. Кризис проходит и те, кто удержался на рынке, восстанавливают свои потери до следующего кризиса.

Партнер, Новосибирск

Отсутствие финансовой грамотности, аналитических способностей, веры в специалистов, которых расплодилось в СНГ в качестве консультантов тьма тьмущая, не имеющего ничего общего с реальным бизнесом. Отсутствие регулятора, который сам по сути такой же безграмотный специалист, как и все называющиеся ими.

К примеру взять виноводочную продукцию.

Клиент просил наладить ему оптовый сбыт на территории РФ. Готов был купить лицензию на данный вид продукции и потратить стартовый капитал на покупку продукции и склада. Мы провели исследования рынка и пришли к выводу, что сегодня это не тот выгодный бизнес который мы настраивали ранее другому клиенту в 2000 году и предложили заняться тем же, но ориентируясь на экспорт. Клиент отказался. В итоге он снова обратился через год. Но теперь мы отказались работать и настраивать ему экспортные продажи, за спасибо. Деньги он все потратил, остался в долгах перед банками и поставщиками, имущество заложил и т.д. В своих исследованиях мы объясняли причину невыгодности в то время этого направления, но клиент верит же какому то своему "чутью" из космоса (как он объяснял с позиции его тёщи и жены).

Гадание на картах, кофейной гуще, связи с экстрасенсами и посещение тренингов, зачастую напоминающих танцы шаманов - наше все сегодня в нашем бизнесе. А уж тёща и жена - святые консультанты посланные бизнесмену с неба.

Еще социальные сети пользуются известной репутацией в становление бизнеса. Многие считают, что опыт народной мудрости и есть истина в последней инстанции. Да, есть такое! Но надо задавать правильные вопросы, чтобы получить правильные ответы. Уметь их анализировать и собирать нужную информацию, а это уже сравни игры в тригонометрические шахматы.

Партнер, Красноярск

И о чём статья? На само деле, 3 - это причина ))) 1 и 2 - следствия. Управлять самолетом мы хотим учиться почему-то, долго и нудно. А вот компанией - нет, и так всё понятно, прыгать надо...

Менеджер, Москва

Довольно часто замечаешь что в кризис все принимают решение в сторону экономии начиная сокращать сотрудников, бюджет на рекламу и т.д., но ведь есть же более новые и гораздо более эффективные инструменты которые не только помогают удержаться на плаву, но и использовать кризис для обгона конкурентов

HR-директор, Москва

Евгений, отличная статья!

Знаю, как здорово Вы всё это (и не только) преподаёте.

Удачи!

Специалист, Екатеринбург
Константин Конашенко пишет:
Довольно часто замечаешь что в кризис все принимают решение в сторону экономии начиная сокращать сотрудников, бюджет на рекламу и т.д., но ведь есть же более новые и гораздо более эффективные инструменты которые не только помогают удержаться на плаву, но и использовать кризис для обгона конкурентов

Константин, а это вы о чем? Можно подробнее?

Аналитик, Москва

День добрый уважаемые коллеги, спасибо за комментарии. Несколько слов о возможностях роста компании во время кризиса. Они безусловно присутствуют, но их реализация требует выполнения ряда условий.

Первое. Активные рост возможен не в начале и не в самый разгар кризиса – надо дожить до момента, когда слабые конкуренты уйдут и освободится рыночное поле.

Второе. Стратегия должна быть сконцентрирована на устойчивых сегментах (продукты питания, фармацевтика, услуги функционального характера) или относительно свободных рыночных нишах.

Третье. Продукты или услуги должны иметь запас маржинальности, чтобы компания могла выдерживать колебания цен и издержек.

Четвертое. Бизнес должен «сжаться» - освободиться от слабых клиентов, продуктов и активов, создающих неоправданную нагрузку на бизнес.

Пятое. Собственник бизнеса должен быть способен быстро и точно принимать решения проактивного характера.

А еще нужна удача, чего и Вам желаю.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Цифры и факты
ИГИЛ взяло ответственность за теракт в Сургуте

ЧП дня: ИГИЛ взяло на себя ответственность за теракт в Сургуте

Пожар в Ростовской области: горят 4200 га

Цифра дня: площадь природного пожара в Ростовской области составляет 4200 га.

Президент разрешил военным изымать землю под строительство

Указ дня: новый указ Президента дает право Минобороны изымать земельные участки для строительства оборонных объектов.

В Москве из здания ТЦ «Водный» эвакуировали людей

ЧП дня: из-за угрозы взрыва из торгового центра «Водный» эвакуировали людей.