Почему собственникам не стоит ждать от своих топ-менеджеров чуда

Почему некоторые генеральные директора не уживаются с некоторыми акционерами? И наоборот: почему собственники подчас меняют ГД уже через 6-12 месяцев совместной работы? Как мне кажется, истоки непонимания идут из нашего «прекрасного далеко». Давайте вспомним, откуда родом, по большому счету, как нынешние собственники, так и наемные топ-менеджеры многих мелких, средних и даже достаточно крупных компаний? Оттуда, из 1990-х годов. В то время между идеей «хочу сделать деньги» и получением собственно «бабла», как правило, лежало несколько дней, а то и часов. Сейчас количество необходимого для этого времени существенно выросло. Но главное в другом. Набор и последовательность действий, в результате которых идеи превращаются в деньги, тоже изменились.

Бизнес на коленке больше не сделаешь

Сразу оговорюсь: я не имею в виду компании, уже вышедшие на IPO, лидеров рынка, создавших известные бренды: у них уже другой, современный тип корпоративного управления. Я о тех собственниках и топ-менеджерах, чья психология и методы управления за 20 последних лет почти не изменились. Странно слышать, когда иной владелец говорит своему гендиректору: вот тебе три (шесть или 12) месяца, сделай мне прибыль в два раза больше. А как ему ее сделать, если в компании даже нет внятной и понятной управленческой отчетности? Если невозможно сразу понять, какие продукты, в каких торговых точках приносят доход, а какие генерируют убытки? И что будет дальше – непонятно, так как нет современной системы учета транзакций, бизнес-операций, ERP-системы, финансового анализа; вся аналитика делается буквально на коленке, на бумажках, в лучшем случае в табличках Excel.

Дело даже не только в этом. Ты можешь использовать 1С:УПП8 или даже Oracle и Axapta, но если система пустая – в ней нет планов управленческих счетов, основных бизнес-процессов, KPI и прочего – то это как ноутбуком гвозди забивать. КПД тот же… И уходит иногда полгода, иногда год, чтобы навести в бизнесе элементарный порядок: поставить финансовый учет, организовать коммерческую службу, настроить бизнес-процессы и наложить их на IT-структуру, которая зачастую создается с нуля. Только после того, как выполнена эта работа и создан бэк-офис, постепенно появляется понимание, что нужно каждому сегменту рынка, и как создать продукты, чтобы удовлетворить эту потребность. Только после того, когда все становится понятно и прозрачно, когда сотрудники становятся мотивированными и готовыми идти в бой,только тогда начинаются настоящие продажи, и как следствие появляется прибыль.

В 2017 году российский рынок в основном и целом заполнен. На фоне стагнации и падения потребительского спроса, произошедшего в последние годы, образовалось избыточное количество компаний в различных отраслях экономики. Дай бог всем выжить, и работать хотя бы в небольшой плюс! Сейчас не то что сделать 100% прибыли за день, а даже добиться 50% роста за год представляется проблематичным. Тут хотя бы в два раза обгонять инфляцию! К сожалению, еще многие владельцы бизнеса этого не видят и не понимают. А жаль…

Да, верна поговорка: нет пророка в своем отечестве. За плечами автора работа во многих компаниях. И опыт полностью подтверждает теорию: если собственник понял, что на дворе не 1990-е и даже не начало 2000-х годов, то ему надо срочно привлекать к управлению грамотных специалистов, или продавать бизнес. Иначе финал один – банкротство. Возьмите Санкт-Петербург, вспомните, сколько здесь в свое время было красивых и сильных бизнес-имен: «Дом-Лаверна», «Искрасофт», «Алеко-техника для человека» чего стоит. И где теперь эти сети? Их просто нет, как нет десятков других компаний, в том числе федерального уровня, например, магазинов электроники «Мир».

Законы управления отменить невозможно

Или бывает другая ситуация. Собственник нанимает профессиональных управленцев с относительно высокой зарплатой. Но при этом тут же совершает несколько ошибок: ни копейки не дает на развитие и сразу же требует много прибыли. Он не понимает, что в девяти случаях из десяти так уже не получится, что обещать это могут только безответственные шарлатаны. Дорогая команда топов в единичных случаях, действительно, может сразу показать результат, но только если бизнес был не очень сильно запущен и потенциал развития лежал на поверхности: нужно было, например, прекратить воровство. Но ведь и это только кратковременный взрыв и прилив денег. Если рынок поменялся, а 4P маркетинга у компании остались на уровне десятилетней давности – то тогда туши свет…

Главная, я бы даже сказал, общая цель собственников и топ-менеджеров в другом: бизнес должен долго и целенаправленно давать требуемый уровень прибыли! Данный подход требует инвестиций, в любой отрасли, в любой стране. Таков сегодня всемирный рынок, такова ситуация. И только правильно подобранная, грамотная команда управленцев сможет гарантированно правильно и мудро распорядиться сделанными инвестициями. Все иное – это просто выбрасывание денег «в никуда». Посмотрите на великие компании: Procter & Gamble, Adidas, Apple... Если внимательно, без вороха PR-шумихи оценить их деятельность, то получим примитивный, но всегда и везде реализуемый принцип ведения бизнеса: делать все по науке! Да, оказывается, бизнес – это такая же наука, как инженерное дело и медицина. В управлении бизнесом действуют свои правила, которые четко прописаны, давно известны и доказаны опытом. Но почему-то применяют их не все.

Все мировые и российские лидеры работают по строгой схеме: сначала маркетинг, затем оценка инвестиций, отладка бизнес-процессов, подбор персонала, и только после этого – вперед, полетели. Почему же в России даже крупные компании пренебрегают исследованиями рынка и сразу вкладывают миллионы рублей в рекламу товара, который не востребован в полной мере? Или сначала строят большой логистический комплекс (завод, бизнес-центр), а потом удивляются, почему он не приносит желаемой отдачи?

Некоторые владельцы бизнеса вначале, вроде бы, делают все правильно: маркетинг, производство, продвижение, как следствие – резкий рост продаж и через год-два катастрофический по своим последствиям спад. Плохой финансовый менеджмент (точнее его отсутствие) приводит компании к банкротству на этапе, казалось бы, взрывного роста. Проблемы, связанные с болезнями роста, важно вовремя разглядеть. Их основная причина – неспособность менеджмента и собственников компании вовремя настроить (создать с нуля) внутренние бизнес-процессы, которые и дают половину успеха.

Да уж, удивительная складывается ситуация. Если, например, врач начнет лечить больного, даже не измерив температуру или не взяв анализы, а значит, не поставив диагноз, то многие подумают, что он или дурачок, или просто шарлатан. Или если инженер при ремонте электронной платы не проверит в контрольных точках величину напряжений, форму сигнала, а сразу начнет перепаивать транзисторы или микросхемы – тоже скажут, что чудак на букву «м»… А как же тогда назвать людей, которые рулят бизнесом, не понимая в принципе, как живет рынок и как правильно делать инвестиции? Как их назвать, чудиками, шарлатанами, недоучками или просто – пацанами из девяностых? И если у них под началом не электронная плата, не один пациент, а сотни и даже тысячи людей, сотрудников, единиц оборудования и других активов на миллионы рублей? Эти люди, конечно, могут сказать: «Не учите ученого». Как бы они создали свои большие компании, не обладай деловой хваткой и пониманием рынка? Ответ прост: двадцать лет назад рынок был полупустым, большая наценка позволяла почти половину продаж совершать в минус, и никто этого в компании не видел и не мог видеть, пока конкуренция не привела наценку к минимально возможным значениям.

С плохим менеджментом роста не будет

Бывает, в компании все вроде бы делается правильно, поставленные задачи звучат красиво, а исполнители явно низкой квалификации: родственники, друзья, знакомые, которые в силу своей компетенции уже просто не могут тянуть возросший уровень бизнеса с миллиардным оборотом и тысячами сотрудников. Собственники должны быстро принимать решения в такой ситуации, иначе полный аут: стагнация, падение прибыли, затем – оборотов, и как финал – продажа бизнеса или банкротство. Другого не будет.

Думаю, что ответ очевиден, более того, он лежит на поверхности: не надо изобретать велосипед. Делай, как написано в учебнике и найми тех людей, кто сможет сделать, как положено. Но найти таких людей нелегко. И в этом деле трудно переоценить роль собственников. Тяжела их доля, однако за них никто лучше их не примет такие решения… Если пришло твердое понимание, что причина проблем компании в плохом менеджменте, то надо менять топов, а не слушать иногда их сказки «за жисть». Но, меняя одних директоров на других, важно четко понимать: а что должен «вылечить» новый ГД? В зависимости от ответа на этот вопрос, встает следующий: а какими компетенциями должна обладать команда управленцев? Какими технологиями управления бизнес-процессами они должны владеть? Насколько широким должен быть их системный взгляд на бизнес в целом?

На поиск ответа иногда уходит несколько драгоценных лет, и зачастую уже бывает поздно. Конечно, можно сказать собственнику: дружище, иди, подучись, чтобы хотя бы разговаривать на одном языке с менеджментом. Ну, а если у него нет времени, сил, а иногда и желания? Что тогда? Тогда совет: такие собственники должны хотя бы пригласить консультантов или почитать статьи на эти темы. Если же собственник не владеет азами управления системным бизнесом, и раз за разом расстается с топ-менеджерами, то тогда не надо мучить свою компанию и себя. Может быть, даже продать ее нужно, как можно быстрей, если не умеешь управлять сам и не можешь выбрать грамотных управленцев.

Должно прийти понимание, что сегодня сделать качественный рывок в бизнесе за сравнительно короткий промежуток времени практически нереально. Конкуренция уже очень сильная. Свободные ниши пусты только в совершенно новых отраслях: интернете, нано- и биотехнологиях, в некоторых других инновационных нишах. А на классических рынках (в FMCG, услугах) – только долгий и упорный труд, борьба за проценты роста и повышения рентабельности. Иначе, как говорил на лекции в бизнес-школе один уважаемый мной преподаватель: «У вас будет одна сплошная отвязная диверсификация». «Отвязная» – это когда некий холдинг продает продукты оптом и – ах! – неудачно. Решает переключиться на новое направление, открывает салоны красоты – ах! – опять провал. И решает «замутить новую тему», например, прокат катеров, яхт и велосипедов. Агония налицо. Что тогда делать? Надо правильно делать системный бизнес! Причем в любой отрасли.

Приглашение грамотного управленца (иногда вместе с командой), с успешной историей создания брендов или с опытом вытаскивания компаний из пропасти – это, безусловно, недешевый путь. Но надо понимать, что это не издержки. Это самые главные инвестиции собственника в свое будущее. И чем больше таких инвестиций, тем больше будет отдача на вложенные средства. Рекомендую такие инвестиции делать регулярно, минимум раз в пять лет. Остается пожелать нашим российским и особенно петербургским собственникам удачи!

Executive.ru открыл канал в мессенджере Telegram. Хотите быть в курсе самых главных событий российского менеджмента? Присоединяйтесь!
Комментарии
Коммерческий директор, Москва

Хорошая статья. Встречал такое, что нанимают топ менеджера, а ждут от него результата в течение нескольких месяцев. Не понимают, что это игра вдолгую. Меняют постоянно одних топов на других. Затем приобретают уже репутацию гиблого места. Результаты компании постоянно падают и акционеры уже убеждаются в неспособности каких либо руководителей управлять. Пример из жизни - компания Континенталь Менеджмент, занимавшаяся лесным и бумажным бизнесом. Они изначально были очень амбициозны, хотели сверхрезультатов и были нетерпеливы, меняли постоянно топ менеджеров, искали волшебные технологии вроде Системы Голдрата и теперь их нет совсем, сошли на нет в то время, когда другие компании в той же отрасли показали хорошие результаты.

Финансовый директор, Москва

Хорошая статья?

Кроме набора обычных сентенций не увидел НИЧЕГО. Это биллитристика в самом плохом, мещанском смысле этого слова. Чего перемешивать старое дерьмо в каомане, думая, что запаха никто не услышит? Как всегда, все намеками, иносказаниями, дескать, други мои, я такой умный, что сказал достаточно, чтобы остальное Вы поняли сами.

Толку то что. Как были проблемы управленческого менеджмента и вменяемости акционеров (в самом прямом смысле этого слова) так они и остаются, и причины далеки от того на что тут сетует автор. Да всем хочется много и сразу. Но причина указанного конфликта не в этом. А, уже сам начинаю дерьмо ворошить...

Как говорил мой старый знакомый уехавший в Израиль - "Этюды дебилизации...", и самое удивительное, все эти слова относятся отнюдь не к автору....

Генеральный директор, Нижний Новгород

Цитата - Приглашение грамотного управленца (иногда вместе с командой), с успешной историей создания брендов или с опытом вытаскивания компаний из пропасти – это, безусловно, недешевый путь. Но надо понимать, что это не издержки

Клюнул на название, а вывод - противоположный названию.

Вице-президент, зам. гендиректора, Воронеж

Рассуждения автора напоминают выдержки из учебников по менеджменту. Все это может давать отдачу в условиях, приближенных к чистому рынку. Российский рынок далек от этого понимания и большинство усилий в рамках классических рекомендаций у нас сводиться просто к переводу денег. Порой выгодней принять на работу племянника нужного чиновника и твой бизнес рванет так, как не обеспечить и армия теоретиков менеджмента и большие капитальные и человеческие затраты. Именно так и развиваются большинство российских компаний, а эта мишура – потемкинская деревня. Хотя можно согласиться с необходимостью наличия системы управления определённой сложности, но и помнить, что большинство удачных решений достигаются проще и более простой ценой.

Коммерческий директор, Москва
Владислав Лазнов пишет:
Хорошая статья? Кроме набора обычных сентенций не увидел НИЧЕГО. Это биллитристика в самом плохом, мещанском смысле этого слова

Смотря что вы хотели услышать. Мне статья понравилась, потому что я вижу в ней размышления человека с управленческим опытом, пусть даже и недостаточно структурированные и не дающие рецептов. Это ценнее, чем десятки одинаковых статей из серии "Пять способов увеличить продажи в кризис", написанных мальчишками и девчонками, а также бизнес тренерами.

Генеральный директор, Нижний Новгород
Виктор Москалев пишет:
Владислав Лазнов пишет:
Хорошая статья? Кроме набора обычных сентенций не увидел НИЧЕГО. Это биллитристика в самом плохом, мещанском смысле этого слова
Смотря что вы хотели услышать. Мне статья понравилась, потому что я вижу в ней размышления человека с управленческим опытом, пусть даже и недостаточно структурированные и не дающие рецептов. Это ценнее, чем десятки одинаковых статей из серии "Пять способов увеличить продажи в кризис", написанных мальчишками и девчонками, а также бизнес тренерами.

Ну мне статья тоже понравилась, но это скорее приглашение к разговору, хотя кто-то должен был такое приглашение сделать.

Что касается "мальчиков и девочек" (с б-тренерами до кучи) - то это еще большой вопрос - кто реально может помочь организации - опытный руководитель, или знающие менеджмент мальчик и девочка. Поскольку что-то за 20 лет рыночных реформ без этих девочек стоим на месте и продаем преимущественно на экспорт ... нефть.

Генеральный директор, Санкт-Петербург

Безусловно это приглашение к разговору. Готовые рецепты также есть - в общем виде они даны в статье, а более структурированно на моём сайте (ссылка удалена модератором. Самореклама) (это вдруг если кому они нужны).

Но применимость любой теории определяется практикой - людьми с той и другой стороны. Исполнители и заказчики.

Насчёт продаем нефть- да, это отчасти так, но не совсем. Есть, например, Магнит с трилионным оборотом, а есть и много других бизнесов, построенных с нуля и без нефти. Должна поменяться бизнес среда- ждём появления длинных и дешёвых деньги и должны уйти администр.произвол. А админ. ресурс - это конечно хорошо, но если он исчезнет, а системы нет- то бизнес умрёт в три секунды.

Генеральный директор, Нижний Новгород
Пётр Грек пишет:
Безусловно это приглашение к разговору.

Отлично, Петр! Тогда лично мне, чтобы понять, нужно сначала согласиться и тезисами.

Цитата - Сразу оговорюсь: я не имею в виду компании, уже вышедшие на IPO, лидеров рынка, создавших известные бренды: у них уже другой, современный тип корпоративного управления.

Если мы не говорим о КУ как об однозначном термине (описывающем управление взаимоотношениями менеджмента и акционеров и пр.), а говорим о просто менеджменте (управлении компанией), то с чего бы это наши лидеры рынка управлялись иначе (лучше), чем более мелкие фирмы? Скорее наоборот, они начнут управляться (вернее задумываться об этом) лучше после того, когда менее крупные компании начнут их догонять, а пока можно не очень париться.

Генеральный директор, Нижний Новгород
Пётр Грек пишет:
Есть, например, Магнит с трилионным оборотом

А у Магнита есть экспорт услуг в развитые страны? (я отмечал экспорт, а не внутреннее производство).

Генеральный директор, Санкт-Петербург

Скажу лишь, что компании-экспортеры (без газа и нефти) тоже есть, о них достаточно много пишут например в журнале Эксперт. В СПб есть компания Транзас групп (первое, что вспомнил). Виртуальные тренажёры и т.п. экспортируют во многие страны мира.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Цифры и факты
Услуги ЖКХ можно будет оплатить в обход управляющих компаний

Цитата дня: Управляющие компании «не смогут прикасаться к этим деньгам».

Google организует подписку на СМИ

Новость дня: Google планирует привлечение платных подписчиков для СМИ и брать за это комиссию.

​«ВКонтакте» провела хакатон

Факт дня: Сеть «ВКонтакте» провела хакатон в сфере финтеха, культуры и медиа.

«Касперский» раскроет свой код

Секрет дня: «Лаборатория Касперского» намерена раскрыть исходный код своих программ, чтобы развеять подозрения США.