О том, что сотрудников нужно скорее вдохновлять и вовлекать, чем наказывать или поощрять бонусами за KPI, сказано много. Недавно на встрече Российского клуба директоров один из основателей школы «Сколково», Гор Нахапетян, говорил мне, что мотивация как мы ее знали – бонусы за KPI, performance bonus – умерла. Что ее место – в XX веке, а XX век давно закончился. Он же советовал всем собравшимся посмотреть лекцию Дэниэла Пинка на TED.com о том, что «эпоха кнута и пряника» прошла. Лекция, кстати, дублирована на русский, так что я тоже советую.
Мир вдохновляется примерами вроде Google – там не только нет привычной нам мотивации, там еще и сотрудники могут тратить до 20% времени на собственные проекты (всегда было интересно – а как они контролируют, что именно 20%?). В книге «Сначала нарушьте все правила», одной из лучших (с моей точки зрения) книг по управлению персоналом, авторы приводят в пример вовлеченных и вдохновленных горничных в некой сети отелей. Авторы проинтервьюировали их и выяснили, что лучшие из них после уборки номера пытаются посмотреть на комнату глазами постояльца – все ли бы ему понравилось в номере? Не заметил ли бы он где-то изъян?
Я много езжу по стране и часто вспоминаю этих чудо-горничных, останавливаясь в российских отелях. А конкретно эти строки я пишу в самолете, летящем в Москву из Сочи, где мы с женой провели несколько дней. Остановились мы при этом в небольшом частном отеле номеров на 25. Казалось бы, в таком небольшом бизнесе, где собственник знает всех сотрудников лично, идея вовлечения и вдохновения может быть реализована скорее, чем в гигантской корпорации с множеством офисов и отделений.
Однако мы быстро убедились, что хозяину гостиницы еще предстоит долгий путь в плане вовлеченности персонала. В первый день нам нагло соврали, что помыли в номере пол (не помыли, это было очевидно). Во второй день после уборки из душа таинственно исчезла туалетная бумага. Как вы думаете, в какой именно момент человек замечает отсутствие туалетной бумаги?
Мы познакомились с хозяином отеля, который проводил немало времени на рабочем месте. Узнав о наших проблемах, он искренне расстроился. В Сочи много туристов, но и отелей много, и конкуренция между ними есть. Хозяин явно не хотел расстраивать гостей и заботился об уровне сервиса. Его очень огорчило, что его подчиненные так небрежно относились к своим обязанностям. Однако я сомневаюсь, что лекция Дэниела Пинка на TED.com сильно помогла бы ему навести порядок в коллективе.
Так все-таки, какой путь быстрее приведет к результату – хорошая мотивация за результат или вовлечение? Думаю, что во многих случаях не поможет ни то, ни другое.
Во-первых, необходимо понимать, что отношения между работодателем и работником в очень сильной степени зависит от культурного контекста. В России, США, Китае, Иране, Италии или Бразилии они всегда будут разными. Никакая материальная мотивация не может сильно повлиять на исторически сложившиеся, определенные культурой страны отношения между начальником и подчиненным. В одной из бизнес-книг приводится пример авиакомпании KoreanAir, которой пришлось переучивать вторых пилотов – в силу национальных особенностей они никогда не перечили первым пилотам, даже если те были очевидно неправы, и однажды это привело к катастрофе.
А каковы особенности культурного кода взаимоотношений руководства и подчиненных в России? В конце XIX века некоторые вдохновленные революционными идеями помещики, начитавшись журналов, пытались дать крестьянам свободу, что должно было, согласно теории, пробудить последних к созидательному и эффективному труду. Жизнь, однако, показала обратное – крестьяне в искренность намерений барина не верили, и иногда все заканчивалось весьма трагически. Почуяв свободу, расцененную как вседозволенность, они грабили и жгли усадьбы, а иногда убивали бывших хозяев.
В советское время, особенно после войны, начальниками редко становились воодушевленные энтузиасты – чаще это были партийные карьеристы с гибкими убеждениями. Стоит ли удивляться, что начальник редко был в глазах подчиненных уважаемой фигурой, добившийся своего положения своим умом и талантом.
Как ни неприятно осознавать, с тех пор мало что изменилось. Глубокое и взаимное недоверие между подчиненными и начальством все еще является актуальной российской особенностью. То там, то сям периодически мелькают опросы, в которых граждане России высказываются о предпринимателях. И в этих опросах российский предприниматель всегда выступает персонажем довольно неприятным – вороватым, жадным, глупым, нажившим состояние случайно, либо благодаря темным связям. Читать такие результаты опросов забавно, но куда менее весело вспоминать, что респонденты этих опросов каждое утро приходят в ваш офис.
Как-то я работал много с чехами и поляками, и удивился тому, что они новогодние (в их случаях – рождественские) корпоративы проводят для всей компании. Все, до последнего водилы, идут в ресторан и веселятся. В России же офисные люди редко празднуют вместе со складскими или с цеховыми работниками. И не только из-за какой-то циничной спеси, все знают, чем это кончается – на одно из таких мероприятий, когда начальство наивно решило порадовать рабочих с производства, пришлось вызывать ОМОН. Цеховой или складской люд, приняв на грудь, любит припомнить работодателю накопившиеся за год обиды, и пытается силой кулаков устранить социальную несправедливость.
У меня нет научных доказательств, но многие управленцы, уверен, согласятся с тем, что в России:
- Сотрудники низшего звена, как правило, не доверяют своим работодателям и не любят их.
- Сотрудники низшего звена рассматривают свою работу в компании как временную в том смысле, что не выстраивают крепких эмоциональных связей с компанией. Отработал с 9 до 18 и вернулся к основной, главной части своей жизни, вне офиса.
- Сотрудники считают, что им платят мало, а основная прибыль оседает в карманах собственника и топ-менеджеров.
- Низший персонал склонен считать, что руководители добились успеха не благодаря знаниям и опыту, а из-за умения нравиться начальству.
- Любую попытку реформировать систему оплаты труда сотрудники принимают «в штыки», видя в ней лишь способ лишить их законного дохода.
Конечно, исключения бывают, и некоторые я видел сам, но, с моей точки зрения, они крайне редки.
Винить сотрудников бессмысленно. Культурный код «начальник-подчиненный» складывался столетиями, и за несколько лет его не изменишь. Других сотрудников у нас тоже нет – квалифицированная рабочая сила по-прежнему в дефиците, уровень безработицы слишком низкий, чтобы сотрудники старались работать лучше хотя бы из страха.
В этой ситуации диапазон применения методики вовлеченности персонала существенно ограничен. В отдельных отраслях, например в IT, он уже становится основным. Его широко применяют небольшие творческие коллективы, где почти все сотрудники так или иначе вовлечены в процесс создания нового. Отдельным небольшим компаниям или коллективам внутри компании (во многом благодаря харизме руководителя) удается повысить эмоциональную вовлеченность и лояльность сотрудников, и я такие примеры тоже видел. Проблема, однако, была в том, что это не была лояльность компании, это была лояльность конкретному начальнику. Если начальник уйдет – вовлеченность неминуемо снизится.
Вовлеченность персонала в России, как правило, не сработает, если:
- Речь идет о сотрудниках низшего звена, занятых изо дня в день повторяющейся рутиной: кассиры в супермаркетах, грузчики, водители, бухгалтера и т.д.
- Компания велика, дистанция между самым верхним и самым нижним уровнем управления огромна.
- У компании нет формализованной стратегии и внятной цели, вокруг которой можно попытаться сплотить коллектив.
- В компании доминирует культура жесткого управления или руководителям различных уровней в данный момент свойственно пренебрежительно относиться к подчиненным.
Как правило, руководители в таких случаях призывают на помощь мотивацию. Давайте платить уборщице за каждый чисто убранный номер! Давайте платить маникюрному мастеру за каждого довольного клиента, а курьеру – за каждый вовремя доставленный заказ. Рабочие на стройках и в цехах начнут получать премию за каждое выполненное задание, а сотрудники склада – за своевременно отгруженные заказы, и все будет хорошо.
Не будет. И не только потому, что это странно – платить сотрудникам премии за то, что они и так должны делать, это их развращает, приравнивает рутину к подвигу. Проблема мотивации сложна. Она, в частности, очень подробно разобрана в моей новой книге «Как все испортить и разорить бизнес». Здесь вкратце хотел бы упомянуть, что люди делятся на два типа:
- Те, кто хочет делать больше, чтобы получить больше. Их в мире, по разным оценкам, от 10% до 20%. Чаще всего они становятся предпринимателями, управленцами высшего звена, чиновниками, знаменитостями и т.д.
- Те, кто хочет делать меньше, чтобы получить столько же. Чаще всего они ведут более скромную жизнь наемного работника.
Людям второго типа чаще всего бесполезно «платить мотивацию». По крайней мере в России. Узнав о том, что у них теперь есть «бонус», они скорее направят свою умственную энергию на то, чтобы придумать, как одновременно получить бонус и сберечь силы. Как получить бонус самым быстрым (и не всегда вполне честным) путем. Все компании, где есть «мотивация», страдают от приписок и манипуляций, конечная цель которых – получить премию, ничего не делая. Я и сам, в ходе двадцати лет управления сотрудниками в России, много раз на этом обжигался. Так что появление бонуса действительно будит в сотрудниках творческую энергию, но несколько иного толка.
Хорошо, а что же тогда делать владельцам отелей, парикмахерских, мастерских, интернет-магазинов, ателье?
1. Нормировать труд сотрудников
2. Контролировать соблюдение норм.
В номере не просто должно быть чисто – нужен стандарт чистоты. В кафе должен быть стандарт утреннего открытия кафе, где написано, что должно быть на столах, как должны быть протерты столы, какие лампочки должны быть включены и т.д. Курьер должен получить маршрут и стандарт – за сколько он должен звонить клиенту, на сколько может (если может вообще) опоздать и т.д.
У такого подхода много противников. Дескать, душит инициативу, убивает индивидуальный подход к клиенту. Но вам не нужен индивидуальный подход курьера к одному клиенту, обернувшийся опозданиями к трем следующим. В номере должно быть просто чисто, а не креативно чисто.
Конечно, это не означает, что материальную мотивацию можно отменить, а вовлечение – забросить. Но сначала надо, благодаря стандартам, обеспечить хотя бы минимальный порядок и сервис, а уже потом, мотивацией и вовлеченностью персонала, обеспечивать точечное повышение качества.
Каждая личность проходит процесс формирования. Когда родители воспитывают ребенка, то манипуляции - это нормально и естественно. Когда государство навязывает свою идеологию, манипуляции - это нормально, хотя и противоестественно. Когда кто-то вынуждает человека трансформировать собственную личность ради сохранения рабочего места - это ненормально и противоестественно.
Курьезность ситуации состоит в том, что проталкивание идеи "вовлеченности" руководству компании - это тоже чистой воды манипуляция. Впрочем как и проталкивание других "воистину правильных" практик.
Методики противодействия подобным воздействия есть и они довольно несложные. Но кто захочет ими воспользоваться, когда "харе вовлеченность!, харе-харе!" прочно заняло свое место в списке "неотъемлемых составляющих бизнес стратегии"?
Так проблема ровно в этом
или отрасли НХ - систематизированные и структуризованные типы деятельности, когда корпорации провели конференции и поддержали образование и вкладывают в отраслевую науку, работают как ни странно на отрасль в целом (не упуская своей выгоды, понимая что это выгодней) создают комиссии по стандартизации, даже региональные дизайн центры и так далее
или стаи внеотраслевых корпораций, случайно создающих бизнесы то там то там при возможных цепочках сбыта, закупая стандарты из отраслей развитых стран, но пытаясь купить и идею отрасли или пытаясь построить вовлеченность как часть покупной технологии не на уровне идей а на уровне исполнения закупки техник
какой у корпорации вижен, такие и пироги для сотрудников
Вот, кстати, типичный пример:
http://www.e-xecutive.ru/management/practices/1985...
“Happy employees ensure happy customers. And happy customers ensure happy shareholders — in that order” © Simon Sinek
Автор слишком все упростил. И тема стандартов не раскрыта. Ведь если взять компании, в которых есть стандарты, и проанализировать каков уровень их исполнения, возникнет еще больше вопросов, чем с KPI и вовлеченностью )
Потому что первое, что приходит на ум при невыполнении стандартов - это штраф. А штраф озлобляет сотрудника. И мало хорошего можно добиться, всячески штрафуя за невыполнение стандарта. Ибо придраться можно и к столбу.
Я за все методики мотивации: и за вовлеченность, и за KPI, и за стандарты. И их применение должно быть гибким и разумным. Это мастерство. Надо бы статью написать по этому поводу. Опыт в мотивации персонала 20 лет надо куда-то девать )
это что за МЕТОДИКИ МОТИВАЦИИ?
Я раньше тоже считала, что штрафы - это плохо.
Потом мне довелось работать в крупной компании, где была высокая зарплата, и меня пару раз оштрафовали: в те 2 месяца, когда был штраф, зарплата все равно осталась высокой, просто чуть ниже, чем в остальные месяцы, когда штрафа не было. То есть, в финансовом смысле штраф не нанес никакого урона: это больше был моральный "укол".
После этого мое отношение к штрафам изменилось.
Сейчас я считаю, что штрафы - это плохо в отношении должностей, где зарплаты низкие. Если штраф приводит к значительному ухудшению финансового положения работника, то да, он озлобляет.
А вот в случае сотрудников, которые получают высокую зарплату, - штрафы не озлобляют, а, наоборот, заставляют задуматься: "Если меня неоднократно штрафуют, то я работаю плохо. Хочу и могу ли я работать хорошо - так, чтобы штрафов не было?"
И тут человек может прийти к выводу, что работать на таком уровне, чтобы штрафов не было, он не хочет, так как это приведет к каким-то более важным негативным последствиям в его жизни (например, для того, чтобы не было штрафов, нужно больше времени в день уделять работе - для этого нужно меньше общаться с семьей). И человек после нескольких штрафов приходит к выводу, что лучше уволиться, чем улучшать качество работы.
А другой человек, может, наоборот, сказать: "Что-о? Меня? Оштрафовали? Я отстающий? Да я вам покажу! Я стану лучшим работником отдела!" Он улучшает качество работы и поднимается по карьерной лестнице.
В принципе, эквивалентом штрафа может быть составление рейтинга сотрудников, в зависимости от качества их работы, выполнения kpi и т.д. Раньше это называлось "доска почета" и "доска позора". Сейчас это корпоративные дашборды, где отражаются kpi каждого сотрудника. Мне кажется, это одинаково эффективно и для кассиров, и для специалистов, и для директоров.
Я на закате эсесера работал в закрытом КБ. Там злостных нарушителей, в основном алкогликов, попавших в трезвевател или опрокинувших стакан другой на рабочем месте тоже наказывали. Им выдавали на КПП не стандартный пропуск, а фанерный 1,5 метра на метр. И они ходили с ним по всему предприятию, почти как с портретом члена п-бюро на демонстрации. Вот это я понимаю штраф! Не то что вы, все к деньгам сводите.
Михаил, хорошо когда человек может сравнивать какое из наказаний больнее. За 1 битого двух небитых дают. Вы ценный кадр.
Снова некто Игорь Васюкин ставит массовый лайк к Вашим сообщениям, Максим. Всю ленту забил.